（1）库管人员对物料进行标识，如入库时间、数量等。根据物资的不同性质，分别存储、分类管理。在日常工作中进行6S(整理、整顿、清扫、安包、清洁、素养)管理。按照规定进行盘点工作，以备生产之用。
（2）库管人员应具备相关物资的属性、存储等知识，掌握科学管理工具。
（六）发放进入生产领域
（1）当生产所需时，根据生产用料的特点，经过用料单的核对之后，库管人员进行发料准备。最终经主管人员批准，进行发料。
（2）零星生产用料，可不经过主管自行发放。但需进行认真登记。
八、物资搬运管理工作内容
（一）物资搬运的概念
有效的物资搬运对提高生产效率、降低成本和保护零部件不受损伤是十分重要的。物资的运动包括装卸、位移、加工、检验、仓储，最后为成品装运，这些都离不开各种装卸运输工具。物资企业在内部的运动没有增加产品的使用价值，却增加了成本。因此，应该尽可能减少物资的搬运。但由于生产过程必然在一定的空间范周内进行，物资在厂内的搬运是不可避免的。最优的物资搬运量应该是保证完成加工的最低的搬运量。物资搬运量与布置有关，布置对物资搬运量有先天性的影响。在布置已定的情况下，选择合适的物资搬运方法对降低成本，防止磕碰是十分重要的。
（二）物资搬运的基本方法
1.自动导向车
自动导向车不需要人驾驶，并具有很大的灵活性，它可沿着规定的路线自由行驶，完成预定的功能。自动导向车一般用蓄电池作为动力。自动导向车的运动受信号控制。一般采用遥控计算机来储存指令，一台计算机可以控制数台在不同地点工作的自动导向车。
2.吊车
吊车是安装在建筑物上方的物资搬运设备，它不占用生产场地，在其活动的范围内具有很大的灵活性。不足之处是起重能力较小，多半在安装工地和维修场所使用。桥式吊车在生产车间得到普遍使用，它的起重量大，灵活。
3.工业机器人
工业机器人是具有人的一定特征的可编程机器，它的外形并不像人，但能承担某些人干的工作。工业机器人日益引起人们的重视。它可以在工作条件恶劣的环境下工作，能不知疲倦地从事繁重的、重复性的工作，并能搬运较笨重的工件。它还具有很大的灵活性，能完成多种不同的操作。通用的工业机器人可以用于以下场合。
（1）对人体有害或有危险的工作环境，如喷漆、接触放射线、高温、高寒等。
（2）重复性工作。这种工作使人感到厌烦和疲劳，往往造成误操作。机器人干这种工作比人更持久、更有效，也更可靠。
（3）物资的搬运。
4.传送带
传送带是一种能将物资从一个地点传送到另一个地点的一组固定设备，按其结构和功能的不同，可以将其分成滚子传送带、翻斗传送带和皮带传送带3种。传送带的主要优点是不需要操作者，运送量大、运输成本低。其缺点主要是投资大，占空间也大，运输路线难以调整。
5.工业卡车
工业卡车是可以自由行驶的载物车辆，可能用人力推拉，更多的是通过内燃机或电动机带动。工业卡车包括叉车、平车和工业拖拉机3种。工业卡车主要用于物资的运进运出。其优点是运输灵活，需要的投资较少。叉车可以用于码垛，充分利用空间。工业卡车的缺点是需要通道，需要人驾驶，运输成本比传送带高。
（三）物资搬运方法的选择
物资搬运方法的选择取决于多个因素，如物资的形状、尺寸、物理性质和化学性质等。要移动的产品组合的性质影响到对灵活性的需求，从而影响搬运方法的选择。物资的搬运量影响到所用搬运方法的投资。比如像传送带这样的自动化或半自动化物料搬运设备多用于产量大，从而物料搬运量大，移动路线相对稳定的场合。
九、能源管理工作内容
能源管理的主要任务就是尽量节约能源，使有限的能源发挥更大的作用。节能是一项涉及面广泛的综合性工作，它与生产、工艺技术、设备、检测和材料供应等许多环节密切相关。为了提高产品质量，降低动能消耗，不断增强经济效益，管理层要按照厂节能机构的要求，把能源管理与节约切实有效地抓起来。节能管理工作担负着重要的任务，概括起来有以下几点。
（1）降低主要耗能工序单位量产品的能量消耗，如减少耗热量、耗电量、耗蒸汽量等。
（2）保证生产的产品质量指标合格，目标产品合格率达标，减少废品量，降低能源及物料损失。
（3）降低电力、水、蒸汽等动力能源消耗量。
（4）积极回收利用各种余能(特别是余热)资源。
十、物料需求计划管理流程
（一）编制经营计划和主生产计划
产品的生产计划是MRP的基本输入，MRP根据主生产计划展开，并计算出这些产品零部件和原材料的各期需求量。产品的生产计划应根据市场预测和订货情况来确定，但它并不同于预测，还要考虑生产能力，这是因为预测的需求量可能随时间起伏变化，而计划可以通过提高或降低水平作为缓冲，使实际各周期生产量趋于一致，以达到生产过程均衡稳定。因此必须使经济计划和主生产能力平衡。进行经营计划和主生产的编制，明确规定生产的产品品种、数量、规格、交货期等资料。将计划时间内(年、季、月)每一时间周期(月、旬、周)最终产品的计划产量制订出主生产计划，明确需求每种成品(产品)的数量和时间，是生产什么和什么时候生产的权威文件。运用MRP主要依据是生产计划大纲规定的主生产计划，如果该计划失准，MRP运行就失去基础，从而得出错误的结果。
（二）产品结构图的编制
产品结构图就是从最终产品出发，将其作为一个系统来考虑，即其中包含多少个零部件，每一个产品从总装-部装-部件-零件分成几个等级层次，而每一层次的零部件又有多少个小零件所组成。在生产经营活动中所需的物料品种十分复杂。为了完成某一项生产任务或制造某种产品所需的材料，往往有许多品种、规格的材料、零部件可供选用和代用，并且产品结构越复杂，零部件等级层次越多，其所需的各种材料和零部件越具体。因此产品结构图的编制直接关系到材料选择的是否合理，它对于保证产品质量、提高生产效益，促进技术进步，合理利用资源具有重要意义。
产品结构图不是一成不变的，它随生产任务、技术条件、供应条件的变化而变化。为了便于正确选择和确定需用的物资品种，物资供应部门必须认真编好产品结构图，把需用的千百种不同规格的物资按照物资的类别、名称、规格、型号、技术标准、计量单位等，进行详细说明。它不仅是编制物资供应计划和组织物资采购的重要依据，也是设计、工艺等部门正确选用物资的必要参考。它对于加强物资统一管理，提高物资管理水平具有重要作用。
在编制产品结构图时，物资供应部门应当与生产、技术部门密切配合，在保证和提高产品质量的前提下，从技术、经济和供应条件等方面考虑，选择最经济、最合理的物资品种。通过有关部门和市场调查，及时收集和掌握新材料、新产品的发展情况以及物资供应的变化情况，及时地审核和修订物资供应目录。
正确选择物资品种，应考虑以下几个主要因素。
（1）选用的物资必须保证生产的产品质量。
（2）充分考虑，使所选用物资规格化和标准化，尽可能减少所选物资的品种规格。
（3）尽量选用资源丰富、价格低廉的材料来代替稀缺、贵重材料，用工业原料代替农业原料。
（4）从综合角度考虑，所选购物资应尽可能保证在生产中有较高的劳动生产率和设备利用率。
（三）确定交货日期、订货周期和批量
交货日期、订货周期以及订购批量应综合考虑保证生产。生产作业计划的进度，供应条件实际要的程度，按经济批量法来确定。
（四）计算总需要量和实际需要量
按照产品结构图和各种材料，逐一算出各种材料的需要量，并根据上述资料，经MRP计算，确定各种物料总需要量和实际需要量。
（五）发出采购指令
即按照物料实际需要量、订购批量和订货周期，发出采购通知单。在生产中所需要的部件和零件中，有的是自己生产的，有些则是外购的，如果物料中某些零部件属于自制生产的，应向有关生产部门发出生产指令。
（第二节）物资管理规范化制度
一、物资需求计划管理制度
总则
第一条目的。
规范生产物资的分析作业，制订计算物资的需求数量、交货期限的作业流程，使之有章可循。
第二条适用范围。
本制度用于产品生产使用的物资的分析，并提出需求计划的作业。
第三条权责单位。
（1）生管部负责本规章制订、修改、废止的起草工作。
（2）生产总监负责本规章制订、修改、废止的核准。
各部门工作职责
第四条合作部门。
（1）物资管理部提供需求计划、订单信息。
（2）生产部提供成品、半成品、物资库存状况报表。
（3）生产管理部提供生产计划。
（4）技术部提供产品用料明细表。
（5）采购部提供采购前置期、经济订购量、最小订购量。
第五条责任部门。
生产管理部物资管理人员为用料分析的责任人员，负责制订物资需求计划。
物资需求计划的制订步骤
第六条确定物资的总需求量。
物资管理部决定产品总需求量。总需求量一般包括3个部分。
（1）某期间(如一个月或一季度)的实际订单量。
（2）该期间的预测订单量。
（3）管理者决策改变的上述数量(如为平衡淡旺季或调整产品结构需要)。
第七条决定物资的实际需求量。
根据获得的总需求量，再依据该物资的存量状况予以调整，计算公式如下：
实际需求量=总需求量-库存数量
一般由业务部或生管部确认。
第八条确定生产计划。
生产管理部依实际需求量确定生产计划，一般需做下述工作。
（1）产能负荷分析。
（2）产销平衡。
（3）中间程生产计划与细部生产计划。
第九条物资清单。
生产管理部物资控制人员负责对物资清单的分析。
物资需求量=某期间的产品实际需求量×每一产品使用该物资数量
第十条区分物料ABC项目。
（1）物资控制人员根据物资状况区分ABC项目，一般作如下区分。
①占总金额60％～70％的物资为A类。
②占总金额余下的30％～40%的物资为B类及C类物资。
（2）A类物资作物资需求计划，B类、C类物资使用订货点方法采购。
第十一条确定物资的实际需求量。
根据物资在制造过程的损耗率，计算实际需求量。
物资实际需求量=物资需求量×(1+损耗率)
第十二条决定物资净需求量。
A类物资净需求量，必须参酌库存数量、已订货数量予以调整。
物资净需求量=物资实际需求量-库存数量-已订未进数量
第十三条确定订购数量及交货期。
根据经济订购量、库存状况及生产计划，确定物资的每次订购数量及交货期。
（1）订购数量一般以经济订购量或经济订购量的倍数确定。
（2）交货期以使预计库存数量少为原则来确定。
第十四条填写并发出物资计划性订货通知。
（1）物资管理人员根据上述步骤获得数据，整理出计划性订货通知。
（2）订货日期根据采购前置期(即发出订单到物资入库之间的时间)而确定，即
订货日期=预计物资交货期-采购前置期
第十五条本制度由生产部起草制订，由生产总监核定并报总裁批示后启用。
二、物资需求计划编制管理规定
物资需求计划的编订
第一条营业部于每年年度开始时，提供生产销量的每种产品的销售预测，销售预测必须经营会议通过，并配合实际库存量、生产需要量、市场状况，由生产单位编制每月的生产计划。
第二条生产部门编制的生产计划副本送至采购中心，并以此为依据来编制采购计划，经经营会议审核通过，将副本送交管理部财务单位编制每月的资金预算。
第三条营业部门变更销售计划或有临时的销售决策，应与生产单位、采购中心协商，以排定生产日程，并据以修改采购计划及采购预算。
采购预算的编制
第四条物资预算分为以下两类。
（1）用料预算。
（2）采购预算。
第五条用料预算按用途分为以下两类。
（1）营业支出用料预算。
（2）资本支出用料预算。
第六条物资预算按编制期间分为以下两类。
（1）年度预算。
（2）分期预算。
第七条年度用料预算的编制程序如下所示。
（1）由用料部门依据营业预算及生产成本计划编制年度用料预算表，经主管部长核定后，送企划部，材料管理汇编年度用料总预算转财务部。
（2）物资预算经最后审定后，由总务部加以严格执行，如经核减，应由一级主管召集部长、组长、领班研究分配后核定，由企划部分别通知各用料部门重新编列预算。
（3）用料部门用料超出核定预算时，由企划部通知运输部门。超出数在10％以上时，应由用料部门提出书面理由呈转一级主管核定后办理。
（4）用料总预算超出10％时，由企划部通知储运部说明超出原因呈请核示，并办理追加手续。
第八条分期用料预算由用料部门编制，凡属委托修缮工作，采购部按用料部门计划分别代为编列用料预算表，经一级主管核定进行采购。
第九条资本支出用料预算，由一级主管根据工程计划，通知企划部按前条规定办理。
第十条物资采购预算编制程序如下。
（1）年度物资采购预算由企划部汇编并送呈审核。
（2）分期物资采购预算，由仓储部门视库存量、已购未到数量及财务状况，编制物资采购预算表，并会同企划部送呈审核，转公司财务会议审议。
第十一条经核定的分期物资采购预算，在当期未动用者，不得保留。其确有需要者，下期补列。
第十二条资本支出预算，年度有一部分未动用或全部未动用者，其未动用部分则不能保留，视情况在次年度补列。
第十三条未列预算的紧急用料，由用料部门领料后，补办追加预算。
第十四条用料预算除由用料部门严格执行外，并由企划部加以配合控制。
第十五条本制度由生产部起草制订，由生产总监核定并报总裁批示后启用。
三、废料处理制度
第一条废料的认定。那些经确认不能再加工处理或虽能再加工处理但不会提高经济使用价值的原料均为废料，其处理制度依本制度办理。
第二条废料的保管。设置废料存放区，按类别分开存放，勿随地丢弃。
第三条废料的整理。
1.各工作场所应置放废料桶、废料箱，便于工作人员随时存放一处并便于一次搬运。
2.各工作场所当日产生的废料，应于当日搬往各规定的废料存放区。
第四条如有不遵守规定存放或将用料混同废料存放者，经查实后交管理部处理。
第五条出售废料必须由管理组负责进行处理，管理部总务组协办。
第六条各种废料由管理组负责销货，会同管理部定价。
第七条装车时管理组须派人随车监视，以免承购商夹杂有用物资或偷窃其他物品。
第八条过磅时通知管理部总务组一起进行办理，同时注意防止承购商作弊，并于废料处理单上共同签证。
