作为管理者，你的时间有限，你只能做重要的20%的事情，其他80%的工作可以让团队帮你解决。而你要做的就是提升团队的整体战斗力。如何提升团队战斗力？有效的沟通至关重要。事实证明，没有沟通的团队的战斗力是无法持续的。因此，带队伍的关键在于流畅的沟通。
1.有沟通才会有干劲
不管是谁，在职场中都希望能够得到领导的关注和重视。这种关注，这种重视，领导要如何传达给下属呢？作为管理者，尤其是初级管理人员，面对的是小团队的带领，需要更细致、更全面地跟基层员工进行有效沟通，以便使团队中的每一个成员都能够有团队意识，并且自动自发地工作。做到这一点，才算是成功的管理者，不然就会置身麻烦的旋涡。
郝明月的团队现在是老中青三结合，学历分布也是错综复杂，从职高到本科，总共20个销售专员。团队这种复杂的结构，使郝明月感觉到前所未有的压力。
以前就十来个人，一声令下大家“冲锋”，一声招呼晚上聚会便可以。如今不行了，一会儿张三闹情绪，一会儿李四和王五顶上了，一会儿赵六要请俩月婚假，一会儿周七对薪水不满。
郝明月每天都处于高度紧张状态，说不好什么时候就有哪个人跑来告状，也想不到什么时间哪位下属就情绪泛滥了。管严了人家就撂挑子，管松了人家就敢出洋相。郝明月是抓制度讲道理，瞪眼睛发脾气，招数用尽，却还是一天到晚焦头烂额。她觉得，怎么领导就这么不好当呢？
最后郝明月实在吃不消了，她找到了顶头领导赵月，说道：“领导，教教我，你是怎么管理的呢？”“管理不是成天管着别人，要先了解你的下属。假如你愿意听我的，你就把人分成组，定期跟他们谈话。重点人物多谈，关键人物深谈，尝试一下吧，可能会有帮助。”
郝明月回去以后，把几个最难管的分出来，三个人每周每人谈一个小时。可是，谈了两周不但没成效，人家还不爱搭理她了。谈话从开始到结束，郝明月只是唱独角戏，对方就是闭口不言。
苦恼的郝明月只得再找领导，赵月摇着头说：“这不行，让你谈不是教育人家，是拉近距离。你要想了解别人，就要让他们谈出自己的心声。”郝明月恍然大悟，原来自己谈的方向不对，领导是让自己了解下属，在了解的基础上管理，自己却改成了单独教育，难怪人家都不领情。
后来，郝明月改变了谈话方式，每周找一个人聊天，不一定是表现差的，哪个层次的都有。谈话内容也是从生活到爱好，没有固定的方向，反正不再进行批评教育。两个月后，郝明月感觉压力明显减小，尽管还存在问题，但比起之前有了很大的改善。
领导要时刻记住，只有团队整体进步了，部门才会成为强有力的部门。团队中有一个人存在问题，都可能导致团队业绩的下滑，也会凸显出管理者的不足。在团队发展过程中，一定要和团队成员进行深度沟通，以便及时了解下属的所思所想，进而调整团队的发展战略和下属职业生涯。
对于一个人数不是很多、管理半径不是很大的团队，管理者在沟通时一定要注意培养下属的信任感和归属感。
第一，沟通出信任。跟下属进行交流，不要指望一开始他就能倾心而谈，要让下属真正打开心扉，需要一个真诚交流的过程。在一对一沟通的时候，最好不要弄得像领导考评下属，也不要由领导主导话题，要么不断地批评教育，要么说说人家好的地方，讲讲人家的不足。这种分组单人定期沟通，有很多内容都可以谈，如个人爱好、特长天赋、学校经历、既往工作感想、家庭情况、人生理想等。
领导要做的是引导出谈话主题，然后把讲话权交给下属，让对方成为讲话的主角，同时要让他们知道，就算说错了也不会受到打击，就算有点不着边际也不会被批评。当下属确信了你的坦诚后，才会用心跟你交流。随着谈话的深入，领导就可以逐步走近下属的内心，了解那些从表面上无法得知的心理动态。每个人都有优秀的一面，有自己擅长的一面，了解之后才能用其所长避其所短。这样，你的管理就变得容易了，你的团队成员就能以一当十。
第二，沟通出团队归属感。虽然团队讲求整合效应，但是，绝不是谁干得好就留下，靠一个人单枪匹马去努力；也不是谁不好就离开，可能你认为不好的那个，未来也会变成优秀的人才。作为团队管理者，无论是部门里的培养对象，还是难于管理的成员，都应该一视同仁，安排时间跟其进行深度谈话，努力培养对方的团队归属感，进而产生集体荣誉感。
这类谈话往往从下属的家庭背景、生长过程中遇到过的事情入手，因为某些下属的问题往往是由其在自身发展中挫折较多，或是对管理者不服气等方面的原因造成的。这个时候，假如你能通过帮助下属处理一些他无法解决的问题，理解他所面临的困难，长期关注他的成长，进而走近他，那些所谓的落后分子就有可能迅速进步，最终成为企业的精英。
沟通对提高团队竞争力是很重要，但不宜经常进行，隔一段时间进行一次即可。值得注意的是，对于有能力、成绩优异的下属，不要一谈话就许愿，这种沟通很容易误导对方，假如短期没涨工资或是没得到提升，对方会陷入失望，极易造成人才流失。更不能因为担心被挖墙脚，害怕下属辞职，便随意许诺，却无法兑现承诺。这样的沟通只会制造出不服管理的团队，最后头疼的还是你自己。
2.让下属说出心里话
你的下属是否能够跟你顺畅地沟通，并不仅仅跟下属的表达能力有关，同时也在考验你的指导能力。当上下级在沟通上出现问题时，领导往往认为是下属没有说清楚。其实，很多时候都是因为领导没有学会引导。如果懂得如何引导下属发言，那上下级之间的沟通就会顺畅很多，工作效率也会大大提高，除非下属确实存在语言障碍。
部门经理赵娜正在和手下的四个小组的组长开会。
赵娜对三组的夏雨说：“你们组最近人员流动比较频繁，客户的满意度也有所下降，这些问题你有没有找找原因？”
“哦，赵经理。我跟您说吧，现在的年轻人承受力差，说两句就受不了。客户满意度的事，我想可能是最近销售那边的货有问题。人员变化我也谈了，可能是专业素质吧？赵经理我想应该培训一下。嗯，我觉得自己工作非常用心，虽然上来时间短，可没有浪费时间。我想吧，是不是应该再招点人，淘汰一些人，互相刺激。反正这些问题我都在解决，正在改善当中吧！”
赵娜听得脑子里一团乱麻，这位新主管似乎太紧张，说话有点语无伦次。可是，干了有两三个月了，谈话也不是一回两回了，不至于吧？
赵娜试图提示：“你没有回答我的问题，我是要你分析人员变化，把客户满意度下降的事总结一下。”
夏雨微笑着说：“嗯，是呀！我是这样想的，服务质量是企业的命脉，要抓。一定要有所改善，我觉得把他们分一分，然后教一教。人的事您放心，其实我觉得最好是这样，调整一下，然后鼓励一下，您看是吧？我在处理客户王先生的单子时，我就对大家说，要把握客户就得先听……”
赵娜拧着眉头挥挥手：“好了，好了。小夏呀，我不是要你说具体你做了什么，是让你说说你的管理思路。”
“哦！经理，这就是我的思路呀！”夏雨无奈地瞪大眼睛。
走进董事长的办公室，赵娜脸都扭曲了，叹着气说：“我真服了小夏了，怎么她说话永远不在题上呢？什么事让她说就叨叨半天、乱七八糟，根本不是你要听的。”
董事长严肃的脸上划过一丝微笑：“谁刚带队伍都是一个新起点，做专业工作时，可能表达得非常好，做管理时与上下级的交流汇报，就不一样了。所以，你得教他们，你要懂得引导，我教你几个办法吧……”
让赵娜没想到的是，董事长说的方法真的很有效。
作为管理者，在听取下属汇报工作，跟下属之间的沟通遇到障碍时，一定要有效地引导下属的思路。董事长到底给赵娜支了哪些着呢？我们这就去学一下。
第一，听进去，引出来。当下属来汇报工作的时候，领导一定要让他说出来，然后仔细听进去。也许下属是紧张得说不清，也许是表达方式不妥讲不明白，也可能是逻辑关系有些混乱。不管是哪种情况，领导首先要弄清楚他为什么说得不清楚。如果通过了解、观察，发现他是紧张，那么与他沟通时，你就尽量给他创造一个宽松的语境，这样问题定会迎刃而解；如果发现他是表达方式不妥，那么你就在沟通过程中给予一些提示，引导他向正确的方法转移，这样就解决问题了。最难办的，就是表达时逻辑不清楚的，你就要下点功夫引导解决了。
当然，引导不等于批评，也不是指个大方向，而是要给下属一个能够让他顺着说下去的线索。有了明确的线索，下属就可以顺着线索和你交流。先给下属一个线索，再在对方说的过程中帮助调整。他跳跃了，领导要及时拉他回来，不能下属说话思路跳了，领导就跟着听，听烦了吼他一通，那样，下属会说得更乱。在这样的引导下，下属的思路会开阔起来，说话也就会进入领导的期望轨道。
第二，引申开，说下去。一般来说，线索引导一段时间以后，有些下属会产生依赖，你不引他不说，怕说错了。怎样才能让下属打开话题，在线索之后再引申开来，沟通下去呢？领导有必要从引领话题，发展为交出话题。
引领话题并不难，不断给下属线索，时常纠正偏离，久而久之他就能循着你的线索沟通了。
在引领话题的基础上，领导要逐步减少话语量，让下属在自己的引导下逐步成为话题的主讲人。而领导呢，应该是话题的控制者，只要不偏离主题，就给下属讲的空间和时间。因为沟通就是通过表述，让其内在思想得以释放，从中获得管理线索。而只有让下属能够跟自己正常沟通，明确阐述思想之后，领导才有可能获得这些线索。
第三，说下去，点题止。许多沟通最终都以失败告终，这是由于领导不会在点题后终止话题，不能掌握沟通的弹性。好的上下级沟通，应该根据沟通的必要性、重要程度，来确定沟通的时长。一旦达到沟通效果，实现了本次沟通的目的，就要懂得适可而止。
终止话题的方法非常多，比如在下属表达到一个段落时，对他说：“好，关于这个问题，今天咱们就谈到这儿吧，回去后再整理一下你今天所说的，交一份详细报告给我。”每一次会议都应该有一个明确的预期，目的实现了就赶紧结束，不然只能是浪费大家的时间。
3.“发火”的原则
在工作中，领导者免不了有发怒的时候，而上下级之间的沟通交流，不怕波浪起伏，最忌平淡无味。没有数天的阴雨连绵，怎能衬托出雨过天晴的美好。暑后乘凉，倍觉其爽；渴后得泉，方知其甘。这其中包含着心理平衡的辩证哲理。
那些有经验、有阅历的老练领导者，大多既敢于“发火”，又有善后收拾的本领；既能狂风暴雨，又擅长和风细雨。只有做到这样，才能让那些懒得动的蜗牛跑起来，才能让下属为公司创造更多的效益。
当领导对下属“发火”时，一定要掌握好下列两条原则：
首先，该发火就发，但要适度、适时。作为领导，在涉及原则的问题上，或在公开场合碰了钉子时，或对有过错的下属指导教育无效时，往往需要通过“发火”压住对方。尤其是领导确实为下属着想，而下属又固执己见时，领导通常会通过“发火”让下属明白和理解。
“发火”非常有必要，但有些事项需要注意：
第一，“发火”最好不要把话说过头，也不宜把事做绝，应该注意留下感情补偿的余地。假如领导在大庭广众之下把话说过头，则很可能会让自己在事后难以收拾，陷入骑虎难下、无法收场的尴尬境地。
第二，“发火”要懂得虚实结合。对当众说服不了或不便当众劝导的下属，不妨对其大动肝火，这不仅能防止和制止其错误行为的继续，警醒下属，而且还能显示出领导者的威慑力量。但是，对有的下属则不宜真动肝火，而应以半开玩笑、半认真或半训诫的方式去进行，这种虚中有实、情意双关的“发火”，让下属既不能翻脸又不敢轻视。由于内心有了顾忌——假如领导认真起来怎么办，所以工作起来会更加卖力。
第三，“发火”时要注意树立一种关心下属、有责任感的形象，要大事认真，小事随和，轻易不“发火”，“发火”就叫人服气。长此以往，领导才能在下属中营造令人敬畏、令人爱戴的形象。
第四，“发火”之后要记得善后。不管领导为什么而“发火”，这种行为总归会伤人，只是伤人有轻有重而已。人跟人之间，无论地位尊卑，人格都是平等的。因此，“发火”伤人后，领导应该做及时的善后处理，即对下属进行感情补偿。
在善后时，领导一定要遵守以下几条原则：
第一，妥当的善后要选时机、看火候。过早，下属通常火气正盛，效果不佳；过晚，下属郁积已久的怒气很难解开。最好在下属略为消气，情绪开始恢复的时候予以开解。
第二，善后要具体对象具体分析，对不同下属采用不同的方法。有的下属性格大大咧咧，领导“发火”，他也很少往心里去，故善后工作只需三言两语、象征性地表示一下就可以了；有的下属心细明理，领导“发火”，他往往都能谅解，也不需下大功夫去善后；而有的下属死要面子，对领导向他“发火”会耿耿于怀，甚至记恨报复，所以善后工作需要细致而诚恳。对这种人，领导一定要好言安抚，并在以后寻机通过表扬等方式进行弥补。
第三，良好的善后工作往往会体现出明暗相济的特点。所谓“明”，就是领导亲自登门跟下属谈心、解释，甚至是“道歉”。下属觉得有了面子，一般都会顺势和解。所谓“暗”，就是领导对心胸狭窄的下属“发火”过了头，单纯面谈也很难挽回时，便采用“拐弯抹角”或“借东风”法。比如，领导者可以在其他场合，故意在第三者面前表扬该下属，并适当说些自责的话，使这种善后语言间接传入对方的耳中。这种间接语言很容易使下属被打动、被感化，进而为领导卖力工作。另外，也可以在下属困难时暗施援手，待其明白真相后，自然会对领导心存感激。
总之，领导一定要注意一点，尽管“发火”施威有缘由，但毕竟“发火”会伤人，甚至有可能坏事。因此，领导者一定要谨慎对待，以期取得正面积极作用。
4.如何应对下属的“发难”
下属总是想弄清楚领导是何等人物，他们会在心中暗自揣摩：我是否喜欢这个领导？这个领导究竟合格还是不合格？这个领导是否值得尊敬？这个领导有没有工作能力？这个领导的工作做得怎样？这个领导会待我如何？
为了对领导有个全面的了解，下属有时会通过旁敲侧击或正面接触的方式来打探领导的底牌。他们所采取的最常见的做法，便是对领导“发难”。
例如，有的下属会以自己最精通的事，故意向领导发问，以探对方虚实，假如领导被问得支支吾吾、含糊其辞或是无言以答，他可能就会扬扬得意，甚至不客气地对领导说：“这么简单的事您也不知道？”
在这种场合，领导假如涨红了脸，缄口无言，就会丧失应有的威仪，日后也无法顺利地做好管理工作。因此，一定要学会灵活应对下属的“发难”。比如，在上述的场合中，作为领导，完全可以从容不迫地对下属说：“你做这方面的业务已经三四年之久了，应该精益求精才对。假如这样炫耀自己掌握的一点知识，不就恰恰说明你太容易满足了吗？”
如此不卑不亢的话语和态度，便是对“发难”的下属最沉重、最致命的反击。这样应对，既不会让事态进一步恶化，又可表现出自己的风度与气量。
从理论上讲，领导应该是一位比下属略高一筹的“通才”，领导确实需要博学多识、多知多能，但却不可能对各种事务都精通。因此，如果下属在某方面强过自己，也没必要与之较量，而应采取迂回曲折的方式巧妙地回避开，然后展示高瞻远瞩的优势，在自己强过对方的事情上，给予下属引导和启发。
在日常工作中，与下属发生争论也是领导经常遇到的事情，能否得体地处理这种尴尬的事件，也是决定领导能不能获得下属敬重的重要条件。当上下属之间意见相左的时候，最怕的就是互不相让。
一般来说，领导觉得让下属占上风会让自己颜面无光，因而急于想驳倒对方。然而，下属（尤其是性格倔强、脾气古怪的）也可能以不服输的劲头，坚持自己的道理，跟领导进行激烈的争论。争论越激烈，双方的情绪就会变得越过激，结果也就越是无法控制。
如果跟下属的争论相持不下，只会变成“抬死杠”，让双方的关系越来越僵。因此，领导应该明智地寻找退身之计，不失时机地说一句：“看来，你对这个问题做过一番研究啊！”如此一来，不仅让下属感到脸上增光，工作起来也更有劲了，而且领导自身也能找到一个台阶可下。
你在和下属说话时，很关键的一点是应认真细致地倾听。这时，你表现出来的关切专注神情，可以有效化解冲突。另外，你也可以根据实际情况，通过一些插话技巧，应对下属的“发难”。
第一，传达你的理解信息。当下属在叙述时急切地希望你理解他的谈话内容时，也可能会对你突然“发难”。遇到这样的情况，你可以用一两句话来回馈你对谈话内容的理解程度，加深对谈话内容的印象，同时也让下属感到你的诚意，进而及时帮助你纠正理解中的偏差。
第二，帮助下属疏导情绪。当下属由于心烦、愤怒等原因，在叙述中无法控制自己的情绪时，你可选择合适时机，插上一两句话来进行疏导。对方在适当地发泄一番后，会感到轻松、解脱，从而能够整理好自己的思路，从容地完成对问题的叙述。
5.做个信守承诺的领导
俗话说：“君子一言，驷马难追。”自古以来，中国人就十分注重信义。作为领导，不管你是兵头将尾，还是统率三军，只有讲信义，才能树立威信，说出的话才会有人听、有人信，下属才会为你“抛头颅，洒热血”。
相反，如果一个领导总是忽悠人、不讲信义，那么他就不会有威信，说话的分量就会大打折扣。有时就算他说的是真话，下属也会持怀疑的态度。而当他处于危急之中、需要他人救援时，大家也会以冷漠的态度对待他。在下属的心目中，这样的领导不可能占据重要位置，也不可能带好团队。下属不会对他言听计从。
闫世杰是一家广告公司的领导，几年前他发现了在公交车上投放DM杂志的商机，打算办一本名为《巴士生活》的DM杂志，但他既没有办刊经验，又不认识能胜任的人才。
于是，老闫广撒英雄帖，为了能够招到优秀的人才，使刊物顺利推向市场并取得预期的效益，他郑重许诺，除可观的工资以外，如果能够将杂志发行到5万份，他会一次性奖励给刊物主编5万元现金，一旦突破，马上兑现！
程伟祥是一家省内某知名期刊的副主编，听到闫世杰的承诺以后，经过再三思量，毅然辞职到老闫的公司为他办起了杂志。由于DM杂志是新兴产物，可供借鉴的经验不多，创刊之初难度很大，程伟祥便不分日夜地调查读者群，拟定办刊宗旨，采集稿件，从形式到内容，忙得不可开交。还好，杂志出刊后市场反响还不错。
此后，程伟祥把全部精力和才情全部投到了办刊上。经过一年半的努力，他所办的《巴士生活》从创刊之初的2千份，终于突破了5万份！
正当程伟祥拿着当期的发行量，兴高采烈地去找领导兑现那5万元奖金时，闫世杰的脸拉得老长，说：“知道我为什么能有今天这份事业吗？是因为我一直坚守‘只问耕耘莫问收获’的座右铭！你还年轻，更应该如此，眼光要放长远一些，不要只看眼前的利益得失。再说了，发行量为什么这么快就突破了5万？还不是因为DM杂志是个新兴产物，市场本身就好嘛！如果你把杂志发到20万份，不用你提，我自然会重奖你的！”
程伟祥在心底愤愤地骂道：“真是个伪君子！言而无信的小人！”自己本来是合情合理地去提醒领导兑现当初的诺言，到头来却得到一顿训斥。这样言而无信、朝令夕改的领导怎么能有大的发展呢？经过再三考虑，程伟祥第二天早上就向老闫递交了辞呈。
守信用，讲信义，是一个人具备良好品格的体现，它的形成不是一朝一夕的，而是在工作实践中慢慢形成的。在单位里，如果当领导的言而无信、背信弃义，不仅会让自己的信誉扫地，影响到团队凝聚力，而且还会在下属面前失去应有的好感和信任，降低团队的工作效率。
作为领导，在下属面前怎样才能做到讲信义呢？以下是四点建议，如果能把这些基本点做好，就可以成为一个有诚信、有效率的领导。
第一，不轻易许诺。有的领导口头上对任何事都说“没问题”，一口承诺，甚至斩钉截铁地拍胸脯保证。可是，嘴上说过去，脑中也就遗忘了，这种把承诺视作儿戏的行为，迟早会被人所鄙视。因此，许诺之前要先考虑清楚，一旦许下诺言就一定要努力实现，就算需要付出一定的代价，也在所不惜。的确是非人力之所能为的，也应该勇敢地放下面子，及时诚恳地向对方说明实际情况，请求对方谅解。假如真的做到了这一点，相信大部分人都能谅解。
第二，从小事做起。越是细微的小事，越容易给人留下深刻的印象。比如，你向下属借钱后，到了约定日子仍无法还钱，你随口敷衍“过几天就还”。假如对方稍有判断力，他一定可以看出你是否值得信任。正所谓“百尺之台，起于垒土”，因此，一定要重视每一件小事，从一点一滴做起。
第三，不受功利的诱惑。一个人之所以会产生狡诈、欺骗的行为，最主要的原因就是受功利的诱惑。为此，领导一定要注意自己的行为不受功利的诱惑，不要太实用主义，不要因为蝇头小利而去算计下属，不要只看到自己眼皮子底下的那点事，眼光要放得长远一点。只有做到这些，你才能变得诚实，才能谈得上“信义”二字。
第四，有责任感。有的领导吩咐下属三点钟开会，结果自己四点还不到。他们一点都不考虑对方是多么焦急，不考虑自己浪费了别人的时间，甚至还认为无所谓，这就是没有责任的表现。领导的一举一动都在表现着对他人、对集体的一种责任，想要做到讲信义，就必须加强自身做人的责任感。
6.为犯错的下属扛责任
在职场中，大部分情况下，下属犯了错，直属领导往往唯恐避之不及。其实，谁都知道做的事越多就越容易犯错。领导的任务是管理，没有做实事自然不容易犯错误，假如有罪责，自己当然可以推得一干二净。不过这样一来，领导就会被看作一个没有责任心、没有能力的“等闲之辈”了，如此领导，下属自然不能心悦诚服。而且，领导的上级也不会坐视不理。
至于那些能为下属扛责任的领导，不仅会得到下属的拥戴，还会让顶头领导看到自己的魄力和及时纠正问题的能力。最重要的是，有领导为自己撑腰，下属才会有团队归属感，他才会觉得自己的工作有价值，自己受到了尊重。如果领导一推六二五，下属自然也不会顾及什么情面。
戈学伟被某电器集团高薪聘为销售部经理，谁知刚上任三个月，他手下的销售代表郑志明就被客户投诉贪污客户返利，审计部的调查证实了这一点，而且返利单上居然有戈学伟的签名。
这事让老总很是恼火，质问戈学伟：“你手下的人贪污客户的返利，这么长时间了，你居然毫不知情？”
“我已经知道了这件事，”戈学伟辩解道，“按照流程，小郑是把返利单报到我的助理那里，她审查并整理好后，再给我签字。我的工作比较多，可能当时没看清楚。”
“是没有看清楚就行了吗？你的工作比我还多？”不解释也罢，这一解释更加激怒了老总。由于戈学伟到公司的时间不久，对销售部的关系还没有理顺，所以有的时候，他还得顺着助理的意思签署一些文件。老总前去质问的意思，其实并不是要处理哪一个人，只是希望不要再出现类似的问题了。可戈学伟却还在嗫嚅着解释原因，全力推脱责任：“回头我会跟助理商量改进工作流程，并严肃处理她。”
“处理助理可以补回公司的损失吗？这件事应该是你负全责！”老总对戈学伟这种百般推脱、将责任都归结到下属头上的态度非常气愤，他当然知道出了问题，惩罚当事人已经于事无补，关键是不让问题再发生。
在领导眼中，戈学伟是代表销售部的，只要是销售部出了问题，不管责任大小，戈学伟都难辞其咎。因此，一旦下属出了错误，戈学伟首先要自我检讨，而不是一味推脱，更不能拿小小的助理垫背，这种缺乏责任心的举动太让人失望了。
不知戈学伟想过没有，部门经理都不愿意承担责任，如何能管理下属呢？下属又如何能服从呢？正所谓“大树底下好乘凉”，假如你能给下属提供一个“好乘凉”的地方，那么你的下属将会因为你的施恩而对你忠心。再则，敢于为下属“撑腰”的领导无疑是敢作敢为之人，而且也清楚“下属犯错”跟“领导无方”撇不清关系。
不要以为下属犯了错你躲得远远地就跟你没关系，领导的眼睛明亮着呢，你是否有领导风度，你有没有责任感，你是否受下属拥戴，领导心里都一清二楚。当然，并不是让你替下属承担过错，而是帮他们更清楚地认识自己错在哪里，应该如何改进。反过来讲，有些时候一旦领导把责任扛下来了，下属就会积极地跟领导一起琢磨从根本上解决问题的办法，因为只有这样才能报答领导的“买单”之恩，这也是避免拖累整个团队的安全、明智之举。
假如下属惹怒了你的领导，那你更不能躲开了，不管下属是对是错，你都应该先帮忙扛着。因为无论怎样，你在领导面前也有几分薄面，你的介入会让矛盾有效地得到缓冲。唱好这出戏必须要记住一个要点：那就是绝对不能迁怒于下属。你越是尊重他，他就会越感到内疚，在工作上就会越认真，这才是我们主动“埋单”的最终目的。
当然了，我们所说的为下属犯的错“埋单”绝对不是让领导吃哑巴亏。等“战火”熄灭后，领导要找到当事人仔细详谈，将事情的来龙去脉搞清楚，让下属认识到错误所在，正视问题，并保证不再犯，或是及时补救。假如下属犯的错误很大，应该受到处罚，那么你也不要手软，不然，他就不会长记性，还琢磨着下次再犯时有你当“替罪羊”呢。
处于领导层的人一定要从大局的利益出发。假如一个人待人处世只从自己的利益出发，那他永远不可能得到团体的认可，更谈不上在他人心目中树立权威形象了。在职场上，大家总是会自觉或不自觉地从自己的角度出发来考虑和处理工作，假如你学会设身处地为他人着想，你自然能够得到大家的信任，并成功地打造一个积极向上的团队。
7.说出那些不得不说的话
在工作中，领导者不可能事事都让下属感到称心如意，句句话都悦耳动听，有些难以开口的话该说还是得说，只不过要懂得尽量减轻对下属的打击。这样的领导才更受欢迎。
有些话尽管并不过分，也没有什么不正当的动机，但当领导的还是觉得无法讲出口。例如，向下属传达被降职、解雇的消息；下属辛辛苦苦拟好的计划书，被否决了；下属提出了一个建设性的方案，却由于疏忽大意或过于繁忙，忘记审阅了……诸如此类问题，当面对下属时，的确不好说出口。刚当上领导的职场人，遇到这些情况时，该怎么说呢？
第一，公司在人事方面有所调整，下属被降职或被调离，或是被打入“冷宫”，被派去负责一些鸡毛蒜皮的事时，领导有责任及时告知下属这些情况，并且要耐心安抚他，尽量使他能保持积极愉快的心情服从安排，前往新岗位就任。
这种时候，领导者应尽量避免使用伤感情的字眼。下属被降职，心情本来就非常郁闷，假如领导沟通过程中再用词不当，甚至恶意地嘲讽对方，无异于火上浇油，极有可能造成难以想象的后果。
假如说降职通知让领导们难以开口，那解雇通知恐怕就是连嘴都张不开了。当下属被解雇时，作为领导应该以100%的真诚面对即将离职的下属，告诉对方“为什么要裁员”“领导是怎样考虑的”和“为什么会留下其他的人”。而且，要给对方足够长的时间消化吸收。
第二，前期工作都做完了，计划却突然改变了。遇到这样的事，领导该怎样跟下属解释呢？首先，作为领导，不能直接告诉下属：“不关我的事，都是老总一人说了算，我也没办法！”这样将责任推卸给领导，自己暂时没有麻烦了，但部下会对老总产生怨气。或者，一旦下属明白你不过是在推卸责任，肯定对你这个领导产生极大的反感。
当然，也不能为了防止下属产生不满，而用高压手段禁止下属开口。这样做会在下属心里留下疙瘩，对领导心生不满，也会对工作消极应付，这是最不明智、最不可取的做法。正确的方法应情理兼顾，对下属动之以情晓之以理，使下属真正心服口服，不丧失工作的积极性。
假如以后有合适的机会，领导应当将下属的能力考虑在内，优先对下属的工作做出认可。积极地推荐下属去完成更加有挑战性的工作，让大领导看到下属的表现。下属一定会感激不尽。
第三，有时下属上交了一个提案，领导满口答应要仔细“看一看”，而过了一段时间后，还没有看。下属已经等不及了，希望得到一个满意的答复，跑来问领导：“那个提案，您看过了吗？觉得怎么样了？”在这种情况下，领导应该直率地说：“我现在很忙，实在没有时间细看。不过一个星期之内肯定会给你一个满意的答复！”
同时，在约定时间之前，领导最好能主动答复下属。到时候，下属一定会被领导的责任心所感动。假如答复是否定的，与其让下属追问理由，不如由领导主动予以说明，表明领导的确认真审查他的提案，是有诚意的，绝不是草草应付了事。
假如提案需递交给更高一级的负责人，而大领导态度不明确，以至于没有确定结论时，直属领导最好能居中说明立场，表示自己已经转交给高层，却久久没有得到回音。所得答复假如是否定的，一定要对下属详细说明情况，千万不要随意敷衍。
