同一个人不可能在生产两种物品中都有比较优势。因为一种物品的机会成本是另一种物品机会成本的倒数，如果一个人一种物品机会成本较高，那么，他另一种物品的机会成本必然较低。比较优势反映了机会成本。任何一个企业都要有个权衡和取舍。
从经济学角度讲，一个国家、一个地域、一个系统，要想寻求有效的生存和发展空间，必须发挥比较优势。企业也是如此，企业必须在优势最强的方向上创造最大的价值，以获取最大利润。在某一方向上做成一流的企业才可能成功，世界上最着名、最大的通用、微软、沃尔玛都是很专业的企业。
管理学家笔记
了解这个基本的经济学原理，对我们做出正确的决策是非常有益的。这个道理在经营商业、在选择学习科目，甚至在恋爱中同样适用。如何把自己变得更加专业化，这将是一个企业的决策者必须考虑的问题。
新鲜鱼与干鱼片
有一位渔夫，只靠捕鱼为生，但他却生活得很富裕。其他渔人不解，同样出海捕鱼，为什么自己却常常饿着肚子。于是纷纷询问渔夫原因。
渔夫说：“其实，我们每次打捞上来的鱼的数量和质量差不多相同，但我和你们的卖法不一样。一旦抓到了鱼，我会在第一时间内将其以高价出售给第一流的豪华餐厅，如果不幸难以脱手的话，就在第二天以半价卖给二流餐馆了。你们总是想把鱼卖个好价钱，结果错过了出售的良好时机，最后只等成了不值钱的‘干鱼片’了。”
新产品就像生鱼片一样，要趁着新鲜赶快卖出去，不然等到它变成干鱼片，就难以脱手了。这就是“谁先占领市场，谁就能先获得赚钱机会”的道理。
缓慢的公司决策过程是庞大等级制度最明显的副作用之一，如果每项决策都必须经过10个等级的审核手续的话，就不可能快得起来，在20世纪六七十年代，由于市场发展缓慢，而且通常都是国内市场，因此缓慢的决策尚不足以构成企业成功的重要阻碍。但现在，强调的是产品的开发和交货速度，决策快慢就成了影响成败的重要因素。
在这方面，没有哪家电子厂商做得比三星更好。兵贵神速，三星的产品永远是市场上的新鲜“生鱼片”。在全球高端电子市场上，三星不断率先推出各种优势产品：高端手机、宽屏背投式彩电、记忆芯片、数码摄录机、数码相机，每次都给竞争对手一个措手不及，并凭借自身的时间优势赚取最高昂的利润。
因此，电子产品市场的生存法则之一就是：在市场竞争展开之前就把最先进的产品推向市场，放到零售架上。这样，就能赚取由额外的时间差带来的高价格。只要能缩短产品研发和推向市场的周期，就一定有利可图。在市场上，只要迟到两个月，就毫无竞争优势可言。
一个企业无论从事哪一行业，公司的发展应更富于竞争性。企业所要考虑的首要问题是必须使自己的产品研发与世界保持同步。在今天这个高速的信息社会里，信息的流通使时间和空间的分隔正在逐渐消失。如果有人在悉尼研制了一种产品，远在巴尔的摩的某个人很快就会发明相同的技术，反之亦然。在这个新的世界秩序里，竞争和机会纠合在一起。进入全球市场虽然给参与者带来机会，但同时也带来潜在的竞争。随着产品生命周期变得越来越短，企业只有不断改进技术，改良产品，才能生存下去。
管理学家笔记
没有谁会希望自己的产品成为干鱼片，在这场没有硝烟的市场竞争中，真正起作用的是商业智慧和速度。经济学家提醒企业的管理者：一定要快速决策，绝不浪费时间。
一张照片的背后
1964年，《中国画报》的封面刊出这样一张照片：大庆油田的“铁人”王进喜头戴大狗皮帽，身穿厚棉袄，顶着鹅毛大雪，手握钻机刹把，眺望远方，在他背后远处错落的矗立着星星点点的高大井架。几乎同时，《人民中国》杂志撰文报道说，以王进喜为代表的中国工人阶级，为粉碎国外反动势力对我国的经济封锁和石油禁运，在极端困难的条件下，发扬“一不怕苦，二不怕死”的精神，抢时间，争速度，不等马拉车拖，硬是用肩膀将几百吨采油设备扛到了工地。不久，《人民日报》报道了第三届全国人大开幕的消息，其中提到王进喜光荣地出席了大会。
当时，由于各种原因，大庆油田的具体情况是保密的。然而，上述几则由权威媒体对外公开播发的极其普通的旨在宣传中国工人阶级伟大精神的照片和新闻，在日本三菱重工财团信息专家的手里变成了极为重要的经济信息，揭开了大庆油田的秘密：（1）根据对照片和新闻的报道的分析，可以断定大庆油田的大致位置在中国东北的北部，且离铁路线不远。其依据是：唯有中国东北的北部寒冷地区，采油工人才需戴这种大狗皮帽和穿厚棉袄；唯有油田离铁路线不远，王进喜等大庆油田的采油工人们才能用肩膀将百吨设备运到油田。因此，只需找一张中国地图，就可轻而易举的标出大庆油田的大致方位。（2）根据对照片和有关新闻报道的分析，可以推断出大庆油田的大致储量和产量，并可确定是否已开始出油。其依据是：首先从照片中王进喜所站的钻台上手柄的架式，推算出油井的直径是多少；从王进喜所站的钻台油井于他背后隐露的油井之间的距离和密度，又可基本推算出油田的大致储量和产量；接着从王进喜出席了人代会，可以肯定大庆油田出油了，不然王进喜是不会当代表的。（3）根据中国当时的技术水准和能力及中国对石油的需求，中国必定要大量引进采油设备。于是，日本三菱重工财团迅即集中有关专家和人员，在对所获信息进行剖析和处理之后，全面设计出了适合中国大庆油田的采油设备，做好充分的夺标准备。果然不久，中国政府向世界市场寻求石油开采设备。三菱重工财团以最快的速度和最符合中国要求的设计、设备获得中国巨额订货，赚了一笔巨额利润；此时，西方石油工业大国却目瞪口呆，还未回过味儿来呢！
三菱重工财团保持对市场和环境的敏感性，不放过搜集到的任何微小、零碎的信息，对我们有着重要的启示。
因为决定信息价值的大小并不取决于其事实，而是取决于它所具有的针对性和预见性。可以说，三菱重工把握了信息，信息处理迅速，才把握了市场。信息的显着特点之一是时效性，效益与时间呈反比，先人一步，占领制高点，在此时可能价值千金。
三菱重工以最快的速度对所获信息进行分析和处理后，迅速集中有关专家和人员，设计出适合中国的采油设备，并做好充分的夺标准备。一举获得巨额订单。迅速将信息转化为生产能力，是三菱重工的高明之举，更是其成功利用信息的关键所在。
如今的时代，一个独立的信息市场在形成，正在横扫全球，聚敛天下财富。继商品市场、货币市场之后，人类社会出现了第三个独立的市场：信息市场。这个市场由虚拟资本市场（证券市场）和虚拟经济市场（网络市场）构成，前者是全球化市场，后者是信息化市场。
管理学家笔记
在信息时代，如何在巨量的信息流中获得有利于企业经营决策的“有价值信息”，是一门很深的学问。一个成功的经营者，应该学会、学好、学通这个本领。
麦肯锡的牧羊犬
关于麦肯锡，有一个流传很普遍的故事，这个故事讲：
一天，一个农民赶着一群羊在草原上走。迎面碰到一个人对他说：“我可以告诉你，你的羊群有几只羊。”他用什么卫星定位技术和新的网络技术将信息发到总部的数据库……片刻后，他告诉农民共有1460只羊。农民点头称对。随后，他要求农民给他一只羊作为报酬，农民答应了。不过农民说：“如果我能说出你是哪家公司的，您能否把羊还给我？”那人点头。农民说：“你是麦肯锡公司的。”那人很惊讶地问农民是怎么知道的。农民说：“有三个理由足以让我知道。第一，我没有请你，你就自己找上门来；第二，你告诉了我一个早已知道的东西，还要向我收费；第三，一看就知道你一点不懂我们这一行，你抱的根本不是羊，而是只牧羊犬。”
这个笑话在中国也确确实实发生了一次。我国的实达花了大价钱请麦肯锡做咨询，结果咨询报告导致实达兵败如山倒，于是双方发生争吵，搞的天翻地覆。一方认为对方咨询报告有问题，一方认为关键是执行与落实不好。由此可见，不懂具体“国情”、“民情”的咨询对于企业决策真是有百害而无一利。
麦肯锡在大中国区是174人，而做了近300个单子，其中失败的太多，现举例说明：
第一是生搬硬套，难以切合实际。
譬如在王府井百货的咨询中，在未能深入了解王府井百货各管理环节的核心属性时，就按照他们在欧美操作的百货零售公司的咨询项目的管理软件直接克隆过来。结果造成与王府井的企业情况格格不入，难以实施的后果。
正如后来为王府井百货改造软件的富基董事长颜艳春所说：“JDA系统能做到高度集中管理，在总部控制方面具有很强的功能，但是，国内百货商场多为综合性百货，与国外专业化经营有所不同。”
换句话说也就是麦肯锡对自己的客户甚至自己所操作的项目缺乏足够的认知，直接拿来在欧美的管理系统克隆过来，以至于造成与客户的经营现状格格不入的状况。
第二是战略过于“理论化”，战术过于“理想化”。
可以毫不客气地说，这一点是麦肯锡最致命的问题。不知道是还未解决咨询本土化的问题还是有其他因素，麦肯锡的一些咨询建议总能让我们感觉到“理论化”和“理想化”的特征。
譬如在乐百氏的咨询中，这种“理论化”和“理想化”的特征就表现的尤其明显。“乐百氏战略蓝皮书”的核心观点是“造就中国非碳酸饮料市场的领导者”。
