在谈判中，人们常常把赢得谈判看的比谈判目标更加重要，这样做就完全本末倒置了，这种趋势在求职谈判中也是一个普遍存在的问题。不但要达到自己的求职目标，还不能使你将来的老板感到在谈判中他是个输家，因为这个人控制着你的将来，如果使老板对你有成见，即使你赢得了谈判，可以说你也只是赢得了一点儿利益，其实收获并不是很大。
适可而止
在谈判中你提出了自己的要求与条件，并且对其辅以理由之后，一般情况下都会得到相应的答复，这时，你应该感谢你的谈判对手并且接受这个结果。如果你不能意识到何时应该停止谈判，那你就冒着一个失去这个机会的危险，因为老板会认为你的决策能力不够强，给你委以重任将是一个错误。大多数公司都会公平的对待你，使谈判过程很轻松愉快，但也有极个别的公司可能会使你暴跳如雷，此时就需要克制自己，冷静一点，泰然处之。
（第5节）部门与部门之间的谈判技巧
公司内部、部门与部门或者长官与部属之间的谈判，常被认为是最复杂的一种谈判，因为牵扯到的人际关系相当复杂，进退之间的分寸也最难掌握。
假设你是A部门的a，你的经理A对你不错，你也感觉到他一心想栽培你。但是他栽培的方向跟你想要发展的方向并不一致。跟着他固然不错，但是前景不好。
有一天另一部门经理B来挖人，表示很欣赏你，希望你跳槽到他们部门。你很想去，因为在B部门你真正可以学到东西。可是偏偏A、B两人又不和，你在天下皆知A在培养你的情况下，跑去投靠他的“敌人”，你做得出来吗？而且A一定会认为你吃里扒外，忘恩负义，让他颜面尽失而深感愤怒，以后万一冤家路窄再碰上了，这结还解得了吗？可是如果你不去B部门，那大好机会就将丧失，你又不甘心。你也想过，在两不得罪的情况下干脆离开公司算了，到别家公司发展，也不是没有机会。
辞职当然是一种解题的方法，也不见得就一定不好。但是除了辞职，还有没有别的方法可用？有的人建议可以跟A慢慢磨，让他知道你并没有恶意，也没有不尊敬他，但是人各有志，也无法强求。再说A既然愿意培养你，表示你一定还有可堪造就之处。将来山不转路转，说不定A还有求于你呢。所以只要态度温和，立场坚定，应该还是有机会让A软化。不过如果用这招的话，最好A、B两个部门的工作性质是不一样的，这样比较能合理化。
如果性质还真的近似，那你就必须跳到B部门才有升迁的机会。比如B部门有一个副经理的空缺，A这边没有，在这种情况下，A就比较不好意思阻挡你过去。如果两部门性质一样，而且也没特别升迁机会，那就必须有别的差别（如地理上的）。比如说：“老家在南部，希望能调回家乡工作。”这样才能自圆。
还有一种方法是去看看人力资源部能不能帮上忙。因为人才是公司的人才，不是某一部门的人才。公司人力资源部可能有储备干部的计划：从每个单位抽一些人出来参加这个计划，经过一段时间的培训后，再重新分配部门，或轮调。于是他们可能从A部门中把你抽出来，从B部门中抽出b，C部门抽出c等等。这样一起抽出来一起培训，就把原先B想从A部门挖角的这件事给“稀释”掉了。这时就是无关个人恩怨，而是为公司举才。
还有一种方法即在公开场合把这件事提出来。比如B事前跟总经理沟通，获得总经理谅解之后，在公司主管会汇报时，公开提出，问A的看法。如果这个转换单位对a有利，大家都看着A会不会挡人前程。在这突如其来的压力之下，A很可能会故做大方，做个顺水人情：“只要a自己愿意去，我没问题。”这时总经理就可以做个裁决了。
比较难化解的是A、B之间的心结。A、B之间有冲突是不是一定不好？也不尽然。只要冲突是良性竞争，且能被限制在一定范围之内，就未必不好。有时公司里面死气沉沉，没什么斗志，正如沉闷的鱼池一样，每只鱼都懒懒的游着，这时丢一只螃蟹进去，它去钳这些鱼，于是鱼儿一下都活过来了，充满生机。但是如果老板忘了把螃蟹收回来，天下就没有宁日了，所以当老板的千万别玩得太过火。
另外，有的时候，这些心结跟“制度”及“心态”有关。假设B以前是A的属下，假设A是业务经理，B以前是副经理。今B被公司拔擢，去市场部担任经理。于是A、B就平起平坐了。A表面对B客气，心里很可能不服气。更何况市场部常要建议业务部该如何做，业务部更不服气。A心想，“我出来跑业务的时候你还嫩着呢，凭什么对我说三道四，指手画脚？”于是对B暗中掣肘者有之，背后中伤者有之。这时B该怎么办？
对B来讲，注意礼貌，慢慢沟通是第一个要务，然后可以让总经理知道这件事。因为这样闹下去，牺牲的是公司的利益。总经理这时该怎么办？总经理此时就要全面权衡，一方面要设法让A有足够的安全感，没有安全感是无法做好工作的。另一方面可以让别的部门的主管C和D等人，一起去帮B把他的工作做好，但他自己不出面，这样就多了一个回旋空间，不失为一种聪明之举。
结论：
公司里面部门与部门之间的本位主义，常是造成冲突的原因。要化解这个冲突，需要让大家都有流程的观念，都知道自己这个部门在流程里扮演什么角色，才不会因为内斗，而耗掉许多不必要的能量。
（第6节）与重要客户的谈判
当发现你所期待的客户生性好斗时，你的选择空间会变得极为有限。此时打破僵局的方法是：避开射来的子弹，引导你的客户为棘手的问题找出有创意的答案。
为了赢得顾客的信任和友好，你已经付出了大量时间，你已经做好了需要满足型的销售，关系型销售以及顾客至上型的销售，你的话语娓娓动听，不乏诙谐。但是，就在你距离自己的目标越来越近时，你的顾客突然变得贪得无厌了，他要求价格再降低些，他想榨尽你的利润，然后带着他得到的好处扬长而去。给你留下的选择糟糕透了：要么赔钱做生意，要么就彻底放弃。
如何在顾客试图拿走你的利润的情形下，维系你们之间的关系呢？
针锋相对，兵戎相见并不是解决问题的办法，除非你是满足顾客需求的唯一人选。
忍让和妥协都不是解决问题的办法，因为这种轻易的让步不仅会削减公司的盈利，而且会纵容顾客在未来的讨价还价中索取一些免费的东西。
妥协可能会节约一点时间，但是，由于它没能完全满足双方的要求，所以它不是人们常说的双赢方案，竞争对手会利用有创意的、能令双方都感到满意的方法抢走这笔生意。
对待咄咄逼人，但又十分重要的顾客，你的反应应该是具有肯定意义的消极对待。既不与之争斗，也不要让顾客占了你的便宜。不能屈服，更不能反击，可以回避、搪塞，但是还要坚持原则。千万别把门都关死了，一直保持总有新的大门在敞开。试着把你的顾客引入有创意的伙伴关系中来，这样，你们就可以为了找出有新意的解决办法而共同工作。
有8条关键性的战略可以把顾客从态度强硬的思想状态中拉出来，带他进入创造性的思维空间。
（1）做好谈判前的准备工作，时刻分清自己能够接受的最低价码，并且多创造些谈判期间可以利用的变量因素。
（2）当你受到了攻击，别着急，先听一听。尽可能多地从顾客身上收集信息。顾客一旦陷入一种思维，争辩根本无法令他动摇，不过，智慧可以做到。在这种情形下，劝说的最好办法就是聆听。原因如下：首先，新的信息可以扩大活动的空间，增添变量因素数目；其次，不加防范地聆听有助于化解怒气，第三，如果你是在聆听，你就没有做出任何让步。
（3）时刻关注需要讨论的问题。谈判会令人变得不知所措，顾客经常会因为没能取得丝毫进展而沮丧，他们会不时地返回到已达成的协议上来，有时甚至会在最后的时刻挑起事端。避免此类问题的有效方法便是总结一下已取得的成果，并对仍需讨论的问题做一个概要的说明。时常进行扼要的总结的确有助于保持发展的势头，而且可以让顾客确信你在聆听他的谈论。
最好的谈判专家甚至能够通过将反对意见转换成为需要解决的问题来缓和最直言不讳的驳斥。技巧就在于保持头脑冷静，注意顾客的语言及语调，并且耐心等到平静一些时，总结出你已取得的进展。
（4）确定公司的需求。高效的销售人员总是关注他们客户的利益，而不是自己的利益。他们学会了完全从客户的角度看待问题，从而他们能够从客户的需求中获得不同寻常的理解。但是，对客户予以太多的同情会对销售人员不利，因为销售人员在讨价还价时必须时刻关注两个焦点——客户的利益和本公司的最佳利益，最佳的谈判立场并不是一味地强调满足客户，而是关注问题的解决，寻求令双方都满意的答案。
（5）致力于追求对买卖双方均有益处的解决方案。
（6）把最棘手的问题留在最后。当你手头有一堆的问题要谈判时，千万不要从最难的问题人手，即便以这个问题为开端与对手展开谈判十分合理，也不要这样做。为什么要这样呢？有两点原因。
首先，解决相对简单的问题可以为事情继续发展下去创造势头。其次，通过讨论简单的问题可以发现更多的变量因素，在你的谈判进入核心阶段时这些因素会起一定的帮助作用。
（7）起点要高，让步要慢。好斗的顾客总想从谈判的投入中得到回报。如果知道顾客想要讨价还价，你就可以从一些你能做出让步的方面开始下手。
