据万科的内部资料显示，到1991年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机械加工、电气工程等13大类。万科所属的主要企业就有：万佳百货、怡宝饮料、深圳国企广告、万博精品、万科扬声器厂、万科供电服务、万科贸易、万科协和等。这其中，万佳连锁在短短一年内，就相继运作了深圳友谊大厦万佳商场、哈尔滨万佳、武汉万佳、广州万佳、乌鲁木齐万佳、福州万佳等等，如同“雨后春笋般冒了出来”。而此时的万科营业额和利润更是分别达到了3.5亿和0.3亿。
“万科在深圳几乎成了一个八爪鱼似的另类印钞机。”有人如此形容。
王石和万科的加法式扩张，让他享受着高速度发展快感的同时，也使他越来越有种失控的担忧。不久，在索尼模式的影响下，王石在1991年提出了“综合商社”的概念，并在其后的一个时期成为万科的“多元化圣经”。
王石后来回忆说，“综合商社的提出与万科靠贸易起家不无关系，也有我对于中国商业现状的一些思考。”用他的话说，如果换位思考，历史上长期被严重抑制的商业领域恰是中国最具发展前途的领域。
当时的王石在潜意识里想到的就是日本的综合商社模式。
他认为，“日本综合商社是以金融为纽带，下属企业互相参股，以金融为纽带，通过商贸的上下游关系形成关联的利益集团。然而在当时中国的现实，金融为国家所牢牢控制，没有放松的迹象；万科所能拓展的就是流通领域。过去几年的贸易经验告诉我，进口许可证制度和出口配额都被利益集团垄断，万科被限制在很窄的贸易空间，所能施展拳脚又大有可为的就是零售业，国外成熟的连锁零售形式是万科模仿的最佳选择。”
王石后来还在自己的回忆里说，即使零售业有很高的增长，仅仅依靠万科的自我积累仍是不够，要利用金融杠杆工具，进行企业兼并收购，以股权形式参股控股，这样不仅可以解决产业结构、规模扩大的问题，而且考虑到中国新兴的证券市场，股权投资还有相当高的利润回报。
5．多元化之醒
1992年，邓小平南巡讲话发表，国务院随后发布了《关于发展房地产业若干问题的通知》，明确指出：“房地产业在我国是一个新兴产业，是第三产业的重要组成部分，随着城镇国有土地有偿使用和房屋商品化的推进，将成为国民经济发展的支柱产业之一。”
在这一文件精神的刺激下，全国绝大多数地区出现了房地产急速膨胀的现象：房地产开发投资、土地批租量和开发量大幅增长，房地产开发公司的数量迅速增加，商品房销售面积和销售价格都快速上扬。
如前所述，王石和万科把握住了机遇。
一向敏锐的王石带领万科开始加速实施跨地域发展战略。具体表现在，他率领万科团队在华南经济圈、长江三角洲经济圈，以山东半岛、京津地区和辽东半岛组成的渤海经济圈投资房地产项目和股权投资。
同时，在“综合商社”之梦的激励下，按照新的蓝图，万科将贸易、工业、房地产、文化传播四大支柱细化为10个行业：进出口、零售、房地产、投资（包括证券）、影视、广告、饮料、印刷、机械加工、电气工程。
结合相关资料，在此可以罗列出万科当时一些行业的基本状况：
进出口贸易方面：至1993年，万科贸易口代理的产品包括电子产品、仪器仪表、医疗器械、纺织服装、化工原料及产品、土畜产品、金属矿产、轻工产品、食品饮料、建筑材料等，业务机构遍及美国、俄罗斯、日本、香港等地以及国内的广州等地。
零售方面：自1991年组建深圳市万佳连锁商业有限公司后，到1992年，相继成立了深圳友谊大厦万佳商场、哈尔滨万佳、武汉万佳、广州万佳、乌鲁木齐万佳、福州万佳等等，如同“雨后春笋般冒了出来”。
房地产方面：1988年在深圳以2000万高价拍得第一块土地后，王石便一发不可收。至1994年，万科相继在北海、大连、成都、鞍山、北京、上海等地圈地开发。
股权投资方面：截至1994年底，万科已参股投资了17家上市公司，其中在深交所上市的有深发展、深物业、粤美的、琼珠江、琼能源、辽房天等6家，在上交所上市的有长春汽百、王府井、城乡贸易、长春百货、黄河机电、武汉长印、上海邮通、北旅股份、鞍山第一、华东电脑、申华实业等11家。
影视与广告方面：1989年万科成立影视部，1990年合拍《离婚合同》，1991年拍摄电影《过年》、《祝您好运》、《浴血红马车》和电视剧《冬日情画》，1992年拍摄电影《找乐》。尤其是创立于1986年的“国企”也是深圳暨国内第一家合资广告公司，由万科和香港冠都有限公司共同出资创建。
工业方面：1988年，万科与美国精品制造的着名企业——富兰克林铸币公司合作，开展“三来一补”业务。以精品为龙头，带动产品设计公司和机加厂，形成万科精品工业群包括家电控制器、新款石英钟表、多种K金首饰、服装等。1991年万科工业公司独资兴建了一家扬声器制造厂。同年，万科买下“怡宝”51%的股份，并用了3年时间，把“怡宝蒸馏水”从3000吨培育到了10万吨的产量，是国内最大的蒸馏水生产厂，在广东水饮料市场占有率第一。同时，万科供电公司在巩固现有发电、供电的基础上，积极承接水电气的工业安装维修。
这其中有一个细节颇能说明问题。富有想象力的王石为推行和借鉴“综合商社模式”，要求万科给公司的骨干人员下发了一本200多页的小册子——《日本的综合商社》。
不过，出于对“三乱两热”（乱集资、乱拆借、乱设金融机构和房地产热、开发区热）的担忧，中央政府在1993年4月提出了“防止经济过热”的警告，并拉开了宏观经济调控的序幕。很快房地产行业就感觉到了寒流的到来。
此时的内外因素已经让王石预感到了什么。在万科内部，由于“综合商社”式的扩张，王石和万科管理层很快就感觉到了资金短缺的巨大压力。虽然随后有了前文所说发行B股筹到的4.5亿港元的幸运事件，但依然让王石和管理层吃惊不小。
而前文所述的“君万事件”的发生，对王石更是直接的刺激，使他明白到了正视万科内外之困的时候了。万科的“综合商社”之梦也似乎该醒了。
我们在这里可以看看王石自己写下的一段话：
一年之后，飞北京的航班上，当我认真读这本小册子时，边读边冒冷汗：……在日本，能够被称作“综合商社”的企业也仅仅有9家，其中最小的兼松江商，1991年的营业额为466亿美元，相当于同年深圳国民生产总值的16倍，排名第一位的伊藤忠商社的营业额则为1670亿美元，超过中国进出口贸易总额。嘿，真是无知者无畏呀。
下了飞机，第一件事是给《万科》周刊总编去了个电话：“郭钧吗，今后万科再不要有‘综合商社’的提法了。”
自此，“综合商社”便被王石和万科管理层束之高阁了。
二万科也有“遵义会议”
“遵义会议”最大的喻意词莫过于“转折”了。
刚涉足地产之际，王石曾因为在城乡接合部开发楼盘而被行业内称为“不懂地产生意”，但“影子老师”索尼却丰富了王石对于地产经营的全新思维。到1993年前后，高速发展的万科“加法”看起来似乎做得风光无限，但实际上地产业务却为其支撑起了利润的空间。在终于清醒地看到万科不能再提“综合商社”之后，王石和他的管理团队终于痛抓主业了。
于是，1993年在上海进行的万科“务虚会”，在后来也就被称为万科发展历程上的“遵义会议”。
1．卸除繁华之像
王石曾对媒体表示，“应该说万科在一个最基本的问题上走了一条很长的弯路，它选了非常多的行业，做了非常多的产品，为各种的消费服务层次去服务，其结果我们慢慢发现它规模做不大。这个矛盾在上世纪80年代、90年代初期并没有显现出来，因为当时各个行业赚什么钱都比较容易。万科当时在深圳被誉为搞多元化的一个成功范例，做什么成什么，像金手指一样。但是就这样，我内心依然深深地意识到万科有一个最根本的问题没有解决，那就是：做什么？给谁做？这两个目标万科没有确定下来，资源自然就比较分散。那段时间我们在各个行业里摸索，直到1992年底我们才最后确定把住宅作为万科未来的产业来发展。”
实际上，王石领导的万科在那个时期进行的加法还是很成功的。如：零售业的“万佳”带旺了深圳的一条街；娱乐业的“《找乐》、《过年》”都获过大奖；地产业的“万科城市花园”成就了一个品牌；饮料业的“怡宝”一度在业内刮目；工业的“万科精品城”更是曾列行业第一，等等。所以，业内也有人说，万科在当时被誉为实行多元化战略的一个成功范例。而当时的王石实际上可选择的余地还是很多的。
业内通行的说法是，从1984年到1992年，整整8年的时间，王石把万科的业务越做越多。其中，1988～1992年是万科做“加法”的火红时期。
然而，如同前文所述，尽管业务越做越多，万科却始终形成不了规模效益。1991年，万科的营业额和利润虽然分别达到3.5亿元和0.3亿元，但仍仅为中国集团公司标准的1/3。
20世纪80年代中期到90年代初期，王石做贸易也曾经历过暴利阶段，最早的贸易利润在80%以上。正因为利润非常高，大家都来做，利润也就越来越低了，后来一路下滑到2%，直到最后无利可图。就在1992年，王石对万科的贸易业务算了一笔帐，“赔的钱比赚的钱还多”的结果让他吓了一跳。于是，王石后来说：“万科提出高于25%的利润不做，就是因为万科靠贸易起家，切身感到暴利终将转向社会平均利润率，企业的长远发展不能建立在超额利润率的基础之上。”
此时的王石越来越感觉到：多元化发展在现今市场及产品服务逐渐趋向专业化的背景下，都很难保持长久的专一的发展潜力。他认为，公司大到一定程度搞多元化是很麻烦的，企业经营范围广泛的后遗症很大，容易导致企业资源分散，形不成规模，管理失控。他觉得万科已经为此付出了不小的代价。他同时认为，从计划经济向市场经济过渡的时期，政策的变化会带来暴利空间，但随着市场经济的发展，暴利终究要趋于平均利润。
联系到自己，王石觉得在公司原始积累期间，依靠多元化经营可以迅速成长。然而随着市场逐渐成熟，可选择的市场越来越小，靠政府赚取利润的时代已过去了，必须依靠自己的主导行业。尤其是在市场不好的时候，主导行业的专业优势更可以充分显示出来。
王石对万科的房地产业务更多了些关注。而实际上，从1991年开始，万科就相继在全国13个城市投资房地产项目，开发品种涉及住宅、写字楼、商铺、酒店和保税仓库等。1992年万科开始了跨地域经营，12家外地公司遍布大江南北。用王石后来的说法，之所以有此决定，一是万科在深圳房地产业打拼了几年，却总觉得施展不开拳脚，适逢全国市场放开，于是“成了深资北上的领头羊”；二是随后的第一次增资扩股以及1993年4月发行B股，为万科的资金面添了不少利好，加上上市公司的业绩要求使然。
有必要补充的是，1992年邓小平南巡带给房地产市场的“春风”，也给了王石很大的信心。1992年，深圳的房地产市场正值投资高峰时期，土地和楼宇的价格节节飙升。用那时一些人的话说，“买了地一拆迁一转手就是100%的利润”；而“只要开发的房地产项目报批成功，项目本身就可增值”。
据说，那个时期的房地产利润高达40%以上，不少投资者纷纷向房地产行业转向，大肆投资、融资，从中牟取暴利。这期间，王石在大约两年的时间里奔走在全国各地，跑遍了大半个中国，主要任务就是“推广股份制、找地”。
万科的内部资料记载，当时万科还成立了一个股份制改造小组，到处动员其他企业改制上市。同时，万科也先后在全国东南西北中13个城市涉足开发房地产项目。
但是，由于缺乏整体开发思路和发展战略，公司资源迅速分散。到1993年，随着国家进行宏观调控，万科各地项目相继面临资金困难和市场压力，13个城市的超长管理链条使管理面临捉襟见肘的局面，不同的开发品种和项目也不能形成规模效应和品牌效应。
特别是从1994年开始，长期积累下来的内外矛盾开始集中显现，“公司处处起火”，王石和管理层不得不调兵遣将四面救急。直到后来万科大举收缩退回五大重点城市，大量遗留问题到2000年才陆续解决，而当时诸如“武汉广场”项目因经营管理不善，累计给万科集团带来的损失就有6000万元之巨。
王石后来回忆说，“回顾往日，我们仍然能看到因为做大的冲动而付出的代价：万科鞍山公司直到2001年才还清全部债务，步入正常经营；武汉写字楼盖到三层停工，直至2001年拆掉重来，成为延续10年的问题工程；海神写字楼改成的超高层住宅，账面销售‘理想’也只是收回成本略有盈余。”
同一时期的另一个表现则是，万科房地产业务利润的比例在公司利润总额的比重不断加大。1992年是44.76%，到1994年则上升至68.58%，1995年进一步增长到75%以上。万科2002年的年报显示，实现净利润38242万元，每股盈利达到0.606元；扣除非经常性损益后，净利润还同比增长了104%。而在没有集中房地产开发品种的时候，房地产业务只能以年均30%～40%的速度递增。王石的减法果不一般。这是后话。
于是，王石和管理层似乎意识到，在不可能放弃地产的前提下，倾情于它才是最好的选择。
2．地产——可期待的亮点
王石曾表示，在市场面前万科不可避免有做大的冲动，但在冲动之下，仍然保持对经营环境的准确判断和对长期问题的深入思考，才是企业成熟的标志。
“地产”进入王石视野的中心，还有一个大的行业背景。分析这一背景，对于解读王石的财富思维似乎更有实用性了。
王石的确是个悟性十足的野心人。针对自己当初将地产视为万科主业，王石自己有如下解释：“之所以作出如此选择，主要是出于两点考虑：第一点是这个行业还没有形成垄断，万科今天在这个行业发展以至形成核心竞争力，机会成本并不是很大。第二点就是这个行业非常有发展前途。”
我们不妨来看看王石是如何得出如上考虑的吧。
王石主导的万科拿到深圳第一块地时，中国的房地产行业仍处于萌芽期，时间跨度大致在1988年~1991年间。准确的说，萌芽的地点只在深圳和广州，而主要还是在深圳。那时，深圳率先出台了相关政策。这个我们在前文中已有交待。
