让王石另一个没有想到的，则是双方谈判结束签合同时，他才发现要签的一摞合同文本比招股说明书还厚。此时的王石和万科管理团队才体会到：同富兰克林合作，赚钱固然重要，但从方法论上，学习对方的人才组合、严谨的工作方式、强调效率的做法、尊重法律的商业精神更具有价值。
“负责起草的是美国一家法律事务驻香港公司，仅律师费一项，富兰克林就支付了300万港币。”王石说，“我心想：花这么多钱调查万科，还不如把钱直接给万科，能做多少事啊！”
说归说，此后的王石和万科，再与合作伙伴合作时，需要签署的合作文本也变得厚了起来。当然，王石也遭遇了国内许多合作伙伴的不理解，“你们的合作手续是不是太烦琐了”的质疑不时地送进王石的耳朵里。可见，不甘于常态的王石，再次带领万科走在了国内许多企业的前头。？
所以，王石后来谈到万科与富兰克林的合作，没有拘泥于双方业务范围或直接收益，而是着重地讲到了自己内心深处的战略所得。
他说：“在和富兰克林合作的过程，也是万科进一步学习国际化，学习严谨的思维方式和规范化工作方法的过程。”
如此，有立志做“规范企业”的王石和万科，又怎能不显现出自己内涵的厚实呢？
3．组建“战略供应商”
对于房地产企业来说，供应商链接顺畅如否，也直接关系到自身的运营效率。作为追求“中国第一”的王石和万科，当然深谙其理。
在第一个十年发展期间，与国内其他房地产企业相比，万科的供应商链接并没有多少特别突出的表现。但在进入第二个十年之后，随着万科“第一地产”的确立，以及王石铸造万科品牌的战略需要，万科的供应商链接也进入到了战略选择阶段。
王石深知，随着万科品牌时代的到来，企业的成长越来越需要与战略供应商、设计、施工、监理单位结成良好的伙伴关系，互利合作。王石曾说，万科尊重合作伙伴，希望通过共同努力实现各方的利益共享、共同发展。
为推进与合作伙伴的良好关系，提升产品和服务质量，万科在20年的发展过程中，用了大半时间进行了重点研究并制定了具体措施：
一是积极推进战略合作。万科已于2002年开始实施材料设备战略采购；2003年又根据监理资源相对较缺乏，行业自律性不强的现状，着眼于培育资源，提出了与监理单位建立战略合作，通过资源共享、管理输出、互动管理的合作方式提高监理工作标准及工作质量；万科还计划与其他合作伙伴积极发展战略合作，通过联盟体系推动产品质量的改善。
二是建立合作伙伴双向评估制度。共同从客户角度出发，通过双向评估发现各自在服务、技术管理、过程管理等方面的不足，有针对性地予以改进；同时，持续沟通和传达客户需求，在每一个环节达成质量共识，使关注质量成为共同的工作习惯。2003年底，万科已经在上海、北京等地开展了总承包商后评估并取得良好效果，并展开了类似推广。
三是严格过程管理制度。万科对采购、施工的所有过程，根据客户反馈的质量缺陷发生频度进行工序分解，设定质量控制关键节点，对应万科材料设备选用标准、工序验收标准进行严格管理，从而进一步做到领先于客户投诉发现问题，解决问题。“第一次就把事情做对”，实现“过程建造精品”的目标。万科核心人员就此表示。
目前，万科已在在建项目中全面实施了过程管理制度。
还是来看看相关具体事件。
王石在推行自己的战略供应商制度时，将万科的首个动作放在了2001年。
是年的6月21日，万科选定广州日立电梯、卜内门太古漆油、美标洁具、宾士发电机等厂商作为其战略供应商，并在深圳正式签定战略合作协议。舆论的反应是“此举显示在地产界万科独占传统产业与新经济接轨结合的先机。”
战略合作协议的内容中，主要涉及供应商以最优惠价格全面向万科集团所属公司提供优质产品、提供优质服务、信息交流等。王石当时曾表示，战略合作协议体现了强强联合的优势和万科在行业中的号召力，与行业集约化发展的趋势相吻合。
王石在战略供应商签约仪式上表示，万科将利用其旗下的深圳联动电子商务有限公司之www.A-housing.com电子商务平台，把这些供应商的战略合作范围由万科属下企业扩展到整个中城房网的采购方会员，即成为中城房网房地产开发商的战略供应商。
如此一来，所有中城房网的成员均将加入这一进程。
有业内人士则就万科此举给出了进一步的分析：
一是万科此举不仅降低了供需双方的交易成本，提高了交易效率，还可以获得战略供应商的优惠价格及完善的服务，将进一步加强自身的成本优势。
二是万科此举实现了和战略供应商的双赢，对于供应方来说，可以增加商业机会，扩大营销渠道，规范销售模式，降低中间费用，而潜在购买规模的扩大也相当可期。
三是王石开始了自己理想化未来的基础性准备，即万科的产业化发展准备。
如同本书前文中所说，建筑工业化在发达市场经济体中已是相当成熟，建筑效率、施工精度、环境保护等相关方面，都有非常积极的表现，经济效益和社会效益显着。而王石则一直是国内地产界中“产业化”的推行者，有了战略上的供应商系统链接和支持，万科实现“产业化”生产也就有了实际的基础。
首次动作部署完成之后，王石的战略供应商计划就未曾停止过。近两年的动作更是具有行业示范效应。
如2006年，万科与百安居中国、建材经贸大厦正式携手，签订了“一站式采购战略合作协议”。
在继百安居、建材经贸大厦等家居大卖场选择万科之后，2007年，知名厨具品牌产品方太、着名的施耐德电气等，也都成为万科新的战略合作伙伴。
写作本书时，笔者在万科的相关资料中找到了这样的内容，从中也能体味出王石推行战略供应商的潜心和用意：
对开发商而言，顺应发展潮流，适应市场变化，提高住宅质量，打造地产品牌，已成为生存和发展的必由之路。产品质量是房地产品牌重要支撑力量，而质量文化更使质量成为支持企业长久发展的内在力量。为满足业主对住宅产品的严格要求，万科一直寻求与优质部件供应商的战略合作……万科始终坚持“客户是我们的合作伙伴”的核心价值观，供方作为产品建设的主要参与者，同样得到应有的尊重，“关注客户，携手供方”正是万科对打造住宅质量品牌的全面体会。
4．与同行者强强联手
王石和万科具有的“颠覆”、“引领”作用有目共睹。这里需要单独交待的，就是王石内心深处的另一种情结——共生。
其实，“颠覆，引领，共生”，正是万科2005年的主题词。也就从这一年开始，王石似乎开始了对自己和万科的再次全盘反思，用王石的话说，此后的万科“开始了新的脚步”。
进入2005年后，王石认为，时值国家宏观调控的影响，国内房地产行业正在孕育深刻的变化。不管从外部环境，还是行业的快速发展来看，中国房地产行业都亟待变革。而此时的万科，从规模发展上看，已经进入了快速增长的通道，所以，王石说，“许多同行认为有无新项目对自己的发展生命攸关，而对于万科而言，项目本身却已不是最大的问题。”
但王石却认为，如果只追求数量、规模，未来三五年万科可能会遇到问题；如果依旧按照原来的操作模式，未来的万科将会遭遇发展瓶颈。王石决定，作为房地产领跑者的万科应主动求变。
于是，王石自己对于万科2005年的主题词给出了这样的解释：
“我特别推崇一个词‘颠覆’，作为万科未来十年战略规划的开端；而万科所走的道路不仅是颠覆自己，也是在颠覆整个行业，带动整个行业的发展，这就是‘引领’，也是我们期望成为‘中国房地产行业的领跑者’的一贯定位；而人与自然、企业与自然是不可分割的，一个优秀企业应从广义的层面去评价它，作为万科，今后更要把节约能源、生态保护以及古建筑群的保护作为衡量我们公司发展的重要指标。这就是‘共生’。”
笔者称之为强强联手，致在共赢。
说起万科的强强联手，就不能不再次提到王石思维深处的战略布局了。王石自己后来透露，他曾对发达市场中的地产企业通过寻求合作来促进自身良性发展的历程给予过专门关注，而关注的对象就放在了被万科选为新十年标杆企业的美国帕尔迪房屋公司身上。
“帕尔迪1956年成立于底特律市，经过了40年的持续发展，到1996年，终于在合作方面猛然发力。当年帕尔迪与通用电气（GE）建立了战略合作关系；1998年以股权收购田纳西的拉德诺房屋公司（RadnorHomes）和佛罗里达的迪佛士（DiVosta）住宅建筑公司；1999年以现金收购黑石（Blackstone）公司老年住宅业务。而最大手笔出现在2001年7月，帕尔迪收购了全球最大的老年住宅开发商德尔·韦伯（De1Webb），为自己登上美国最大房地产公司的宝座铺设了最后一级台阶。”王石说，“万科对这一时代的来临自然更是心领神会。”
于是，2004年以来，万科展开了一系列的合作行动，包括业务项目、资本金融多个方面。而万科的合作对象更是包括了境外实力雄厚的投资机构，如本书前文交待过的新加坡政府投资公司、HI（德国国际专业房地产投资银行），以及同行业中的招商地产等多个优秀企业。
其中，万科与南都集团的牵手就颇有代表性。
南都集团成立于1991年，10余年的发展，便发展成为一家以房地产业、基础设施产业、金融服务业、通讯产品及网络资讯业为主的大型企业集团。这自然吸引了一向以创业者自居的王石目光。
至于双方合作的事情还得从2000年说起。当年万科考虑向华润定向增发B股方案时，一度主动希望同南都进行合作，而南都当时则拒绝了万科的建议。
四年之后，国内房地产市场宏观调控的影响日益显现，越来越多的企业出现了资金紧张的局面。2004年初，南都董事长兼总经理周庆治与王石一起出现在郑州联盟新城的动工仪式上，两人一度又聊起了四年前万科的提议。据王石自己的回忆，期间两人有过如下对话：
周庆治：“你当年说的话还算数吗？”
王石：“当然算数！”
随后，万科开始了对南都的审慎分析阶段。王石回忆说，这期间，南都一度觉得市场有所好转，对双方的合作态度又有所犹豫，但不合作“好像欠了万科一个人情”。王石则清楚地表明了万科的态度，“合作无法成功，没有关系，南都也不欠万科的情。我相信，万科与南都都可以有很好的发展道路。但是可惜的是，我们错过了一次合作的机会，不能实现强强联合。”
王石率真的态度起到了意想不到的效果，南都开始积极推进双方的合作意向，双方在2005年初终于谈出了久违的结果。
2005年3月3日，万科集团下属上海万科公司、万科浦东公司、深圳万科公司与南都集团下属的上海中桥基建公司在上海签署协议，万科集团以总计18.5875亿元人民币受让南都集团通过中桥持有的在上海、江苏的70％权益，和在浙江的20％权益。
消息一经公布，舆论一致惊呼：这是房地产行业呈现资源整合趋势以来，国内大型房地产企业间的一次重要合作。
后来，这一事件被媒介称为2005年度中国地产业最大的一次新闻事件。
而王石则在自己的回忆中道出了此次合作的心理路程：
2004年9月23日，万科在其20周年庆典上提出了三大策略。其中之一，便是城市圈聚焦策略。根据这一策略，万科将主要瞩目于长三角、珠三角、环渤海等城市经济圈。而长三角是中国最大的城市经济圈，也被普遍认为是中国经济发展的最大增长极。任何一个有志于扮演主角的中国地产企业，都不可能放弃或忽视这个最大的舞台。
同时，在国内地产业面临大调整的背景之下，万科要在防范风险的同时争取机会，需要找到一条两全其美的解决之道。对于万科来说，就是在长三角地区，选择那些拥有丰富土地储备的地产企业来展开合作。
“坦率地说，这是合作时代对自身的最大挑战。就本次合作而言，万科首先对合作伙伴表现出充足的信心。万科将通过本次合作，进一步检验和提升自身文化的包容性和经营管理体系的弹性。”王石表示，“对于万科的未来而言，也将继续探讨并实践多种合作方式。”
进行到这里，又不禁想起了王石的另一段话：“可以说，正是万科拉开了中国房地产合作时代的大幕。在这个由它自己引领的时代，它能否一路坦途？我将拭目以待。”
四构筑世纪之约
万科和华润的组合被业内称为“世纪之约”，王石则称之为万科的“策略性选择”，是“万科继股份化改造之后的又一个里程碑”。至于华润，则“一举两得，既可以通过万科进入全国房地产，又可以获得万科的中国本土管理资源”。
于是，双方的伙伴关系带来了最大化的共赢。但王石依旧是王石，万科依然属于公众！
1．良禽要择木而栖
众所周知，王石和万科虽然历经努力实现了独立，但自独立那一日起，与国有背景的老东家——深圳特发——一直就没有真正地脱离过。因为特发一直稳坐第一股东的位置上。此后，虽然特发在万科的股份一降再降，对万科也不再能产生任何实质性地影响了。但第一大股东的地位却是王石和万科管理层所不能忽视的。
随着万科业务的调整，以及房地产业务的跨地区扩张，越来越感到资金吃紧的王石，很是希望能打通增资扩股的渠道，获得资金支持。但是，当万科每次扩股时，第一大股东的特发公司都十分消极。
据业内人士称，特发之所以如此，主要有二：一是没有资金继续增持；二是不愿意看到自己的股份被稀释。于是，万科与特发就保持着这样一种不冷不热、若即若离的关系近十年。
另据王石本人的回忆，2000年华润进入万科之前，王石本人就与特发公司感觉不适，万科要扩股的时候总是困难重重。
“深特发要保持第一大股东的位置，又不愿意增持，但万科要发展，所以那时万科在与第一大股东的关系处理上曾经非常艰难。但扩股最后还是扩了，稀释到后来，深特发的股权只剩下9%。”王石回忆说。
