如今，越来越多的人都在谈论一个话题：王石和万科虽然成功了，但万科能长青吗？
西方的一位学者曾做过一个统计，包括道琼斯指数的那些企业在内，活过了20~30年的企业少得可怜，而生命超过50年的则仅有1／4。企业长青之路是如此的不易。
无独有偶，名叫詹姆斯·柯林斯的管理学者在《基业长青》中说：“所有的领袖，不论多有魅力、多么高瞻远瞩，最后都会离开企业，但是，一家高瞻远瞩公司却不见得会灰飞烟灭。只要这家公司具有组织的力量，任何一个领袖，年复一年，经过十代百代，都能保持高瞻远瞩和活力，公司就不会衰败。”
而将自己定位于职业经理人的王石则说：“千万不要忘记：企业的核心竞争力是人，是员工，是股东，是消费者，不能忽略这一点。什么时候都要尊重他们；他们才是万科基业长青的基石。”
一尊重每一个员工
王石曾说：“自来深圳那一天我就想：如果我能掌管一家企业，就要给年轻人提供充分发挥聪明才智的机会，不要像我那样经历委曲求全、十年媳妇熬成婆；要尊重年轻人的选择，机会均等，尊重个人隐私。改革开放中的中国人应该享有有尊严、荣誉、责任、理想的工作生活。”
这也许就是王石理想主义的一个侧面，却为万科的“职业经理人制度”定下了基调！
1．“人是第一要务”
被称为中国地产“三剑客”的冯仑曾写过《学习万科好榜样》一文，其核心是：万科有一套很不错的核心价值观和企业文化，以王石为首的公司管理团队始终以职业经理的道德操守严格要求自己，所以万科能很先进，其核心价值观和企业文化甚至能成为万科的品牌价值。
而王石自己对此也有颇多体会。他认为，企业文化是企业长寿之本，要真正成为中国房地产行业的领跑者，就要借助于企业文化力；企业文化的力量就来源于它的人本思想——对内以员工为本，对社会以满足人类的需要为本。
于是，万科提出了“企业即人，企业靠人，企业为人”的文化原则，关照所有员工的高层次精神需求，注重员工的自我完善、自我实现和个人发展，为企业中人提供了美好的精神家园。
王石曾说，“如果对外界介绍万科的文化氛围，我想，首先的一点就是对人的尊重。对人的尊重在我的理解就是要有选择权，机会均等。”而在事实上，在1984年万科刚成立的时候，万科的员工手册上就印着一句话：“人才是一条理性的河流，哪里有低谷就流向哪里。”
所以，公司成立伊始，王石就把对个人的尊重、坚持员工的选择权利和尊重隐私作为管理的底线之一。王石认为，做人要诚实要有尊严，同样要培养尊重人的企业文化，把人当作第一要务。也正是这种对人的尊重，万科内部形成开放平等的企业环境。“企业视角、人文关怀”在一定意义上解释了这种氛围。同时，这也使得万科能够吸引、保留并培养一批批优秀职业经理人。
如今来看，万科的职员主要由这么几部分构成：王石初创业时招聘的员工，邓奕权就是一个代表；部分来自于特发公司或者通过特发介绍来的，比如蔡作幸等；一部分来自广州省计委信息中心；还有来自广州职业中学的一批电子班毕业生。除此之外，万科的员工更包括了文体领域的多位人才，所以，王石才得意地说“开起晚会热闹异常”。
据《万科周刊》记载，新职员刚进万科，王石与其谈话时，总要问：“你能做什么？”或“你愿做什么？”简简单单一句话，使对方感受到被尊重与被理解。“人才是万科的资本，所以，必须把人当作人。”王石说：“要给人以生存、生活方式的选择权，特别是选择职业的权利。”
王石创造的企业环境，给了万科员工舒畅的工作心情，许多人都一路成长，有的更是在万科大显身手。即使面对在企业中成长起来的职员辞职，王石尽管惜才，但也很大度。他认为，只要有利于对方的发展，就得热情欢送。每到这个时候，王石还特意叮嘱：“如果在那里不顺心，可以再回来！”
王石认为，对于离职的职员，如果是一种主动选择，应该予以理解和尊重；对于离开后想回归的职员，经过能力考察和岗位需要，可以重新考虑。这就是为什么万科能有很多职员“几进几出”一大原因。
所以，在万科为自己的二十周岁庆贺之时，王石说道：如果说要回顾万科20年的发展，最值得骄傲的事情是什么呢？那就是在行业还有待成熟的时候，我们守住了职业化的底线，无论碰上什么利益诱惑，我们一直坚持着自己的价值观：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。
写作本书时，笔者看到了发生在万科的一个故事。
1998年，北京公司一个员工半夜喝了酒，带了一个公司的女孩开车出去，结果车撞到树上，两人都死了。因为裁定是酒醉驾驶，保险公司可以不承担责任。结果，女员工的家属闹到公司，公司赔了20万。后来，男员工家人听说这件事也到公司要钱，公司鉴于是他自己酒后驾驶，并已经给公司造成了严重的损失，就予以拒绝。但男员工的父母在北京租了房子，就天天上公司吵闹。
后来，王石到北京参加一个论坛，男孩子的父母就跑到了现场，见到王石就跪下要讨个公道。王石很是被动，当时只能说先回去，第二天再谈。第二天了解完情况后，王石就专门到了这对夫妇的住地。
他表示：这件事公司有公司的规定，不能赔钱，作为董事长也不能开这个先例。但是孩子没了，我也很痛心。这样，我以后供养你们，每个月私人拿出1000块钱给你们，如果万一我在你们前面去了，我就让我女儿继续给你们寄钱。
老两口见到王石如此表态，也就同意了。
写到此，王石回忆录中的另一段话让人不禁想起：“万科创立之初，我的一个基本理念就是一定要尊重人，一定要坚持规范透明的底线。所谓人的尊严是要有选择权，机会均等。这就是我成立万科的一个基本思想，到现在还保存着。”
王石还说：“可毫无疑问地说，在生命中我最重视的，就是两个字：尊严。”
2．小学文化的“首席员工”
万科的“首席员工”也是王石的“首席员工”。事情还得从王石的创业之初说起。
1983年5月，王石到了深特发，在成立了由自己领导的饲料组后，也拥有了他创业路上的第一位员工，一位18岁的小个子民工——邓奕权。
正是这位小个子的邓奕权，不仅见证了万科二十年的加加减减，王石走过的坑坑洼洼创业之路，也让自己从一个曾让王石郁闷的小学文化，转变为后来具有大学文凭的万科“首席员工”。
邓奕权虽然个子瘦小，人却机灵，也肯卖力气。王石说，他小学文化程度，文字表述能力奇差，数学也不行，除了机灵，星期天的时间还悄悄把“王经理”（他从不叫王石“王组长”）的脏衣服给洗了。
不仅如此，王石招聘的第二至第五个员工，也都是民工。于是，王石自任老师，每天下班后，给这些民工补习代数、语文、化学等课。
“我决定给这些农村孩子开文化课。规定每星期三个晚上上课，每次一个小时，数学和语文轮流上。给他们上完课后，我自己一个人自学财务课程至零点。睡觉前，再听半个小时音乐磁带，威瓦尔第的《四季》、德沃夏克的《新大陆》、莫扎特的《弥撒曲》成为伴我入眠的天籁。”王石回忆说。
后来，王石的展销中心成立，邓奕权从饲料科转行到了展销中心做报关业务。
这时，王石的员工数量已经从原来的七、八个增加到了六十七人。员工普遍年龄不到25岁，按王石的话说，“都多少对我有着或强或弱的敬畏感，对待工作也非常积极，骑着二八单车加班完成业务的情况经常可见。”尽管如此，员工仍然在工作之余和王石我保持着比较密切和轻松的关系。
如要从这时的职员构成看，王石说其中有相当部分来自于韶关。还有一部分员工，则是原来隶属特发行政系统里的员工。
随着人员数量的增多和员工文化水平的提高，王石原来设立的文化课也停下来了。因为“公司的发展需要我投入更多时间进行系统的经营管理，没有那么多精力继续原来的补习”，王石如此表示。但王石考虑到了员工大专以上学历还不到30％的状况，还是配备了专人组织文化教育，组织一些文化水平较低的公司人员参加深圳成人高中班。
按照当时的规定，王石要求小学文化程度的员工，一定要完成高中教育的课程，给他们专门的时间到进入培训学校学习。而对邓奕权这位自饲料科时期就同他一起工作的老员工，王石则要求他一定要学到大专。
“因为他的字也并不好看，汉字写得七扭八歪，还额外要求每天一页正楷抄写。”王石说。
如此，在7年后的某一天，仍是做报关员的邓奕权敲开了董事长王石办公室的大门，手中却握着一张文科大专毕业证书。在拿着毕业证给王石看时，王石问是不是花钱买的，邓坚定地说：“不，是考来的”。
3．“培养”和“拿来”主义
“培养”和“拿来”主义是万科第二轮大规模扩张时，对自己人才体系的一大调整。
2000年，万科和华润达成“世纪之约”后，万科的人力资源情形就面临着一大考验。“万科正是龙腾虎跃的时候，扩张、扩张再扩张，人才缺了又缺，就像旱地拔葱。”这是万科的一个高层管理人员对当时的描绘。
当时的王石也表示，在人才问题上一向主张“培养主义”的万科已不能再单位一地依靠自己培养人才的漫长过程，“拿来主义”是适宜的。
据业内知情人士透露，万科曾经是反对“空降部队”的，用人主要以内部提拔为主，自己培养人才，所以爱招应届大学生或大学毕业三年左右的人，然后放到基层开始自己培养。
但是，如同上文所述，王石所拥有的第一批员工基本文化层次都较低，公司初始时尚能适用，但随着公司规模的拓展，公司的人员培训，也开始面临越来越多的压力。尤其是万科确定以房地产为主业之后，员工的培养问题就已成为王石自己必须关注的一个重要方面了。
于是，为了保持企业的竞争力，万科不断加强人力资源开发，在广招人才的基础上，练习内功。而这个内功，就是培训。
关于这个方面，王石自己有过这样的一段文字：
我经常乘飞机，每次候机楼换票时我都提示要座位C，为什么？再讲个故事：一次空难中只有一位推销员是幸存者，也因此出了名，亲戚朋友和社会上都认为这位推销员是位幸运者。然而，这位推销员出了本书告诉社会上：他经常乘飞机推销商品，每次坐到座位上，他首先做的就是目测跨步到安全门的距离，并想象遇难昏厥时尽快苏醒过来，只有清醒意识才有逃生可能；同时，如果出事，朝火光的方向冲去，有火光的位置才有氧气，才有逃离飞机的窟窿，而不是朝相反的方向躲避。之所以大难不死，正是因为通过长期训练获有逃生意识的结果。
后来王石在自己的传记中，也就有了这样的一个命题：选“C”是因为靠着廊道。
但是，实践中的反映证明，万科内部培养提拔的人才，虽说能很好地在工作中把握万科的价值观和企业文化，但缺乏创新性。尤其是面临着万科即将开始的再一轮扩张局面，这种单一式的人才发展体系越来越显得不适宜。
于是，万科的人才系统模式，也就出现了本节开头所展示出的根本转变了。
转变过后，万科的人才开始从五湖四海汇来，虽然如何融入万科文化存在一定的挑战，但王石认为，这才能引发新动力，满足万科在项目发展上的各方面需要。
值得一提的，是王石也带领万科人事部门开始施展起了“挖墙脚”的功夫，即知名的“海盗行动”。不久，万科的第一批“空降兵”经过短期的入职培训后，就陆续定位在一线公司的高层。接受任命时，他们当中有的甚至还处于试用期。知情者透露说，这种现象是万科过去从来没有过。
“海盗行动”是王石针对万科所需专业人才而采取的挖人行动的代号，制定实施于2000年。首先实施的对象是王石曾经十分敬佩的香港上市公司——中海地产。
求贤若渴的王石认为，中海有着严密的人才培养体系，它的许多优秀员工都是从最基层的工作做起，经过系列精细的产品制造培训，对成本和流程有非常深的了解。在中海成长为中高级职员的，几乎都是业内的佼佼者。所以，万科完全有理由对中海内地公司及香港公司的人才青睐有加。
说到此处，可以借用王石本人说过的一段话：
“万科发现，中海和万科的团队有许多共同之处：理想主义色彩浓厚，有团队意识、组织纪律性强，属于完美主义者；不同的地方在于：中海的员工对于命令绝对服从，属于集中效率型的员工，而万科的员工往往会不拘泥于级别而提出自己的意见，属于民主能动型的员工。”
后来的事实不仅让王石，也让万科的整个管理层都发现，从中海挖来的这批专才，不仅在技术层面发挥积极的作用，在管理中也弥补了万科扩张步伐中一线公司总经理缺乏的情况。
这其中最有代表性的莫过于万科集团副总经理刘爱明了。
刘爱明曾任中海深圳公司总经理。在获知有意挪动位置时，万科通过关系同刘爱明取得了联系。随后，经过万科人力资源总监解冻的安排，王石正式邀请刘爱明加盟万科。几次努力后，刘爱明于2002年下半年出任万科集团副总经理。
就此过程，王石在自己的回忆中有如下描述：
“解冻了解到深圳一家民营房地产企业为刘爱明开出人民币200万元的年薪，另配住宅和专车。解冻建议给刘爱明一次性补贴，以抵消那家民营企业的优厚条件。当公司提出这样的想法时，刘爱明却清楚地表示：‘如果考虑离开中海，万科是第一选择，我并不会为私营企业的高薪所动。既然选择万科，就按万科的工资体系办，该拿多少就是多少。不要为我打破原有的制度。’”
王石后来感慨地说，果然是中海培养出来的干部，不仅具有职业精神，也有高级管理人员的气度胸怀。
到2004年，万科有统计表明：在担任一线公司总经理的管理人员中，有40％是来自中海的骨干。
就在2007年7月，万科将新一轮的人事行动命名为“007计划”，开始在各个方面引进一批跨行业的跨国公司精英人才。自“007计划”开展以来，万科陆续引进的跨行业管理人才超过了30名，纷纷出任要职。如之前在宝洁公司负责ECR(品类管理)的陈东峰、曾任百安居中国区副总裁的袁伯银等等。
用郁亮的话来说，所谓“007行动”，就是万科要去挖一批在全球性企业工作过的，在比万科还大的公司的管理岗位工作过的，“见过世面的人”。
4．“一体化”管理体系
写作本书期间，有幸聆听到了一位着名的学者讲座。记忆中他说过了这样的一段话：中国的社会经济发展到今天，人力资源管理当中必须得到确立的理念是“人的价值”，也就是说人的价值要高于一切。
