回归管理本源：答《哈佛商业评论》（中文版）的五个追问
第一个问题，管理是什么？
我认为管理解决以下两个问题：第一，让一些人在一起共同去做一件事情。第二，怎么能够让大家在做这件事情的时候都可以发挥作用，并且拥有价值的创造。
这也是《哈佛商业评论》（中文版）采访我问到“管理是什么”时，我给出的答案。
让一些人在一起共同去做一件事情，而且怎么能够让大家在做这件事情的时候，都能够发挥作用，并且拥有价值的创造，这就是管理。
第二个问题，管理中最大的困难是什么？
对于中国的企业管理者而言，我认为管理中最大的困难是这三点：第一，能不能上下同欲；第二，能不能让大家体会到在做这件事情过程中真正有价值贡献；第三，能不能让每一个人与共同目标组合在一起。
第三个问题，经典管理理论是否已经过时？
这是管理学界和商界常常讨论的一个话题。我要与读者分享的是：如果我们理解效率不再来源于分工，而来源于协同，大家就有自己的答案。过去100年，整个组织管理理论都是回答管理如何控制的问题，都是回答我们怎么通过管控取得效率。互联网技术、智能化技术、数字化技术，让我们的确遇到了很多之前并未碰到过的管理问题。我想请大家理解，更重要的事情就是我们的管理已经没法通过管控去获得增长、效率和创造，我们必须有能力去做协同、做赋能。因此，在这个巨变时代，对于管理的理论研究者、管理的实践者就有机会做新的创造，这对我们来说是一个巨大的机会，我们确实需要找到一些新的方案来解决新的问题。
第四个问题，优秀管理者的必要条件是什么？
我认为优秀的管理者有四个必要条件：
第一，要更加开放；
第二，要有更大的包容心；
第三，要有深度学习的能力；
第四，能不能真正地让大家做价值的创造。
第五个问题，管理者対什么要特别关注增量知识的获取？
我认为知识将是最重要的管理要素和生产力要素，而且增量知识将变得更加重要。要想拥有增量知识，唯有终身学习。终身学习要有三个能力：基本学习能力、过程学习能力和综合应用能力。
通过终身学习，不断获取增量知识，对大家的帮助在以下四个方面。
第一，通过学习，你拥有洞见的能力。
第二，你可以驾驭变化。
第三，你具有说服力。
第四，帮你拥有定力。
定义文化：从德鲁克、沙因、约翰·科特到第五项修炼
一、德鲁克：打造经营理论
彼得·德鲁克在其著作《巨变时代的管理》一书中，认为经营理论有三部分：
第一，有关组织环境的假设；
第二，有关组织特殊使命的假设；
第三，有关完成组织使命所需的核心能力的假设。
什么是有效的经营理论呢？德鲁克先生提出四点论述：
（1）有关环境、使命和核心能力的假设，必须符合实际情况。
（2）在三个领域中的假设必须相互适应。
（3）经营理论必须被整个组织知道和理解，形成组织文化。
（4）经营理论必须不断接受检验。
最后，组织必须重新思考已失效的理论，确保其与环境匹配，组织的新使命和新核心能力也得跟上时代变迁的步伐。
二、沙因：文化的层次
沙因在其所著的《组织文化与领导》一书中，澄清了组织文化定义的争议。
1.人为饰物
2.外显价値观
3.基本假定
在分析文化时，我们必须体认到一点：人为饰物容易被察觉到，却很难由此解读文化；外显价值观可能只是合理化的反映，或只是用以鼓舞人心罢了！因此，唯有尝试深入一个群体所共享的基本假定层次，并且必须了解此基本假定的学习形成历程，才能了解该群体的文化。
三、河野丰弘：企业文化的要素
河野丰弘在其所著的《改造企业文化：如何使企业展现活力》一书中，提出了企业文化的构成要素。
1.成员的价值观
2.情报收集的取向
3.构想是否自发性地产生
4.从评价到实行的过程
5.上下成员的互助关系
6.对组织的忠诚度
7.动机的形态
四、约翰·科特与詹姆斯·赫斯克特：企业文化与经营业绩
约翰·科特与詹姆斯·赫斯克特在《企业文化与经营业绩》一书中，总结了20年的研究，得出以下结论。
企业文化对企业长期经营业绩增长有着重大的作用。
企业文化在10年内可能成为决定企业兴衰的关键因素。
对企业长期经营业绩存在负面作用的企业文化并不罕见。
企业文化尽管不易改变，但它们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化。
五、格里·约翰逊与凯万·斯科尔斯：战略与文化
格里·约翰逊与凯万·斯科尔斯在《公司战略教程》中提出文化网的概念，并将其作为在组织内保护和维护公共持有的核心信仰和假定的说明。
六、约翰·科特：企业文化类型与人力资源管理
科特将企业文化分为以下三种类型：1.强力型企业文化。2.策略合理型企业文化。3.灵活适应型企业文化。
代尔将人力资源管理策略分为三类：利诱策略、投资策略、参与策略。人力资源策略与企业文化有着密切的关系，企业文化是人力资源策略选择的重要因素之一。
七、彼得·圣吉：第五项修炼
彼得·圣吉发表了一本引起广泛关注的书《第五项修炼》，在这本书中他自称要为人类找出一条全新之路，即建立学习型组织的五项修炼。
1.自我超越
2.改善心智鮭
3.建立共同愿景
4.团队学习
5.系统思考
学习是一个终身的过程。你永远不能说“我们已经是一个学习型的组织了”，学习越多，越察觉到自己的无知。因而，一家公司不可能达到永恒的卓越，它必须不断地学习，以求精进。
底层逻辑变了，一切都要变
一、沿着旧地图，一定找不到新大陆
1.变就是机会
六年前，我们说的最多的一个词就是“变”。可到三年前，我们会讲另外一个词“不确定性”。
“不确定性”跟“变”差异到底在哪里？就在三个方面。它变得更复杂，更多维，更不可预测。
2.做任何商业活动都要加“时间轴”
“数字化生存”最大的可能是什么？它到底调整了什么东西？其实有两个。
第一，技术。
第二，速度。
这样的变化导致了今天在做任何商业活动时，都要加“时间轴”。
3.三个周期缩短
为什么“时间轴”一定要加进去？因为三样东西以不可思议的速度在缩短。
第一，企业的寿命。
第二，产品的生命周期。
第三，争夺用户的时间窗口。
4.底层逻辑正在改变
这些都在以前所未有的速度在缩短。这使我们要清楚地知道一件事情，今天任何行业和任何产业之间都出现了“断点”，就是工业化和数字化之间有一个断点。也正因它是非连续的，所以我们会看到一个非常有意思的现象，今天大部分商业的底层逻辑是变的。
二、底层逻辑变了，一切都要变
也正是底层逻辑的改变，让价值创造和价值获取的方式变了。
1.新零售的三要素
第一，物流。第二，体验。第三，方便。
2.创造方式和获取方式全变了
这指什么？就是你的创造方式和获取方式全变了。我希望大家理解你所在的领域和行业重新定义的是什么？这四个要素全变了。
3.核心竞争力就是陷阱
我们今天管理中遇到的最大的挑战，就是你原有的核心竞争力对你是个陷阱。
4.组织正在变化
组织当中最大的管理挑战不仅仅是绩效，不仅仅是目标的实现，而是你要驾驭不确定性，这是非常大的一个挑战。
5.员工要有持续的创造力
如果我们要驾驭不确定性，核心也很简单，就是你的员工都能有持续的创造力。
6.没有年轻人，你的企业就失去了未来
怎么保证组织成员有创造力？很重要的就是你能不能让组织变得有柔性。
大家记住，你没有年轻人的时候，你的企业就失去了未来。单从这个方面讲，你一定要保证年轻人和员工能够真正在企业里持续发展。
三、协同效率决定企业的竞争力
对于企业的竞争来讲，最大的议题是什么？我认为是人力资源与企业战略之间的协同效率，也就是你的事情是不是有人去做，创新的东西是不是有人能帮你实现？你的梦想是不是有人愿意追随并把它变成商业模式，这就是人力资源跟企业战略之间的协同效率，其实是最关键的。
四、答案变了，领导者要适应新角色
1.组织管理的三个根本性改变
第一，效率来自协同而非分工。
第二，激励价值创造而非考核绩效。
第三，新文化。
2.领导者的新角色
这三个根本性的改变就会使得我们一定要做两件事情：
第一，激活个体。
第二，激活组织。
3.德鲁克和爱因斯坦的启发
我们在今天要解决两个问题。第一，个体。现在的确是一个英雄辈出的时代，很多年轻人实际上非常强大。第二，一定要集合智慧，我们要让更多的人在一个更强的组织当中发挥作用，才可以应对不确定性和拥有美好的未来。
管理整体论及七大原理
企业是个整体，这是一个最真实的事实，我们需要回归这个真实之中。因此，我认为管理需要回归“整体论”上，按照“企业是一个整体”的视角去理解企业的经营与管理，尽可能地让我们贴近企业的真实情形。下面我以原理的形式将得出的一些主要结论罗列出来，这些结论必须被看作一个整体。提出“管理整体论”，是希望通过这些判断，能够建立一个“整体观”，对形成管理者真实而准确地反映现实情况的框架有所裨益。
原理一：经营者的信仰就是创造顾客价值
对企业的定义及理解，必须从顾客端开始，而不是从企业端开始，这是所有管理实践明确证明的结论。真正影响企业持续成功的主要重心不是公司的战略目标，也不是发展战略和运营管理的流程，而是专注、集中焦点于为顾客创造价值的力量。
原理二：顾客在哪里，组织的边界就在哪里
规模、角色清晰、专门化和控制是20世纪导致企业成功的几个关键因素，企业外部边界越大，规模经济的优势越明显，其效益就越好。为了有效地应对外部环境的变化，企业组织边界必须相应地做出调整与突破，企业间的边界变得越来越模糊。
如果按照企业与顾客是一体的视角来看这些变化，答案是显而易见的：组织边界只在那个地方。即你的顾客在哪里，你的边界就在哪里。
原理三：成本是整体价值的一部分，在本质上是一种价值牺牲
成本是衡量企业管理水平的关键元素，成本能力是实现企业经营绩效的基础保障，令成本备受关注。
如何正确认识成本？首先一定要认识到，成本是商品价值的完整组成部分，成本在本质上是一种价值的牺牲。唯有这样去理解和行动，成本的效能才会被释放出来，因为成本本身就是商品整体价值的构成部分。
原理四：人与组织融为一体，管理的核心价值是激活人
如何看待组织中的人，是管理者最大的挑战。大多数情况下，管理无效的原因是没有把人放在组织中去理解，忽略了人与组织融为一体的特征。
在管理工作中，核心是要围绕两个去做：一个是“工作目标”，一个是“人的价值”。管理者要关注工作目标，更不要忽略掉“人的价值”，唯有做好这两件事，管理工作本质才会呈现出来。
原理五：影响组织绩效的因素由内部转向外部，驾驭不确定性成为组织管理的核心
今天，影响组织绩效的因素已经由内部转到外部，组织绩效不再是由组织自身决定，而是由组织外部的因素决定，而决定组织绩效的外部因素被称为“组织环境”。
组织环境具有不可预测性、多维性、开放复杂性，被称为“不确定性”。因为组织环境影响组织绩效，所以组织如何在不确定性中寻求一个发展空间则成为组织管理工作的内容。
原理六：从个体价值到集合智慧，管理者要将业务与人类的基本理想相联系
组织的有效性总是让我对组织的能效怀有敬畏之心，在组织与个体之间价值互动之中，一方面个体价值崛起，个体更加自主与自由；另一方面为应对不确定性，个体需要借助于组织平台才能释放自己的价值，集合智慧的平台会更具有驾驭不确定性的能力。从个体价值到集合智慧，是激活组织的选择，也是人类持续保持创造力从而实现人类基本理想的基础。
原理七：效率来源于协同而非分工，组织管理从“分”转向“合”
一直以来，如何提高管理效率是组织管理最为挑战的一个话题，分工使得劳动效率最大化得以实现；分权则让组织获得了最大化的效率；分利充分调动了个体，让个人效率最大化。而今天，组织需要解决的是整体效率，既有组织内部的，又有组织间与组织外部的。分工、分权和分利只是解决了组织内部的效率，而组织绩效已经由内部转向外部。所以，整体效率也更大程度地转向了组织间和组织外部，组织间和组织外部的效率则需要依靠协同，依靠于信息交换与共享。
数字时代的战略：从竞争逻辑到共生逻辑
一、向下看：更新认知框架
“战略认知框架”的转换是一轮数字化大潮底层的根本支撑。
数字时代的战略认知框架从根本上是与工业时代不同的。在工业化时代，行业和资源的边界相对清晰，企业在一个条块分明的空间寻求立足点，遵循的是“竞争逻辑”。
走到数字化时代，采用“共生逻辑”其实可以活得更好。共生逻辑将企业、客户、同侪、其他产业的伙伴等视作同一个生态系统中的参与者，通过彼此滋养、相互促进推动生态的繁荣。
二、向内看：理解认知框架
从“竞争逻辑”到“共生逻辑”，究竟什么发生了改变？这就需要我们“向内看”，展开两套逻辑内部的维度，理解其联系与差异。
比较这两个不同的战略认知框架，可以发现两者的出发点是完全不同的。
基于“竞争逻辑”的认知框架是站在企业的立场。在整个系统中，企业居于中心的位置。
而基于“共生逻辑”的认知框架则是站在客户的立场。在这个系统中，客户走到了中央的位置，成为了企业关注的核心。
三、向前看：应用认知框架
如何从竞争逻辑到共生逻辑？应用我们所介绍的认知框架，沿着“可做”“能做”“想做”这三个维度进行突破，实现“跨界、连接、赋新”的组合，就是向数字化战略迈出了坚实的步伐。
当然，在不同情况下，会产生不同的组合。
1.连接器
第一种组合是同时在“跨界”和“连接”上寻求突破，但并不赋予行业新的意义或定义新的价值主张。
2.重构者
第二种组合是同时在“赋新”和“连接”上突破，但不跨越行业本身，是在已有的界线内重构。
3.颠覆者
第三种组合是同时在“赋新”和“跨界”上突破，但不连接原有系统之外的其他资源或要素。
4.新物种
第四种组合是同时在“赋新”“跨界”和“连接”这三个维度上进行突破。它重新定义了客户的需求，重新定义了产业，也重新定义自身的资源能力边界。
四、结语：探寻可持续的数字化战略
探寻可持续的数字化战略，要求我们摒弃“一劳永逸”的静态思维，而是要在认知框架各个维度的不断突破中，寻找动态的均衡。在新的情境下，客户的需求以前所未有的速度变化着，技术的突破也赋予企业不断连接跨界资源、尝试新商业模式的机会。这意味着：不同于工业化时代，数字化时代的战略需要在迭代中不断自我更新。
