在公司里，当上司需要物色一些管理人员时，他选择的会是那些有潜力的、善于与他人沟通的人，而不是那些一味埋头苦干、“闷葫芦”似的人。因为善于沟通的人，更能够领会上司的意图，更善于调节办公室中的各种矛盾。
想要与他人沟通，你就应该懂得主动争取一些沟通的机会，比如，在电梯里、走廊上或者吃工作餐的时候，走过去向上司、同事和下属问候，或者与他们谈论与工作有关的事情。
而在你着手沟通时，更是要牢记以下语言：
最重要的八个字：我承认我犯过错误！
最重要的七个字：你干了一件好事！
最重要的六个字：你的看法如何？
最重要的五个字：咱们一起干！
最重要的四个字：不妨试试！
最重要的三个字：谢谢您！
最重要的两个字：咱们……
最重要的一个字：您……
切记！切记！这是你在建立团队精神时必须掌握的沟通秘诀！
团队要有凝聚力
获得部下的爱戴，你就拥有了超强的凝聚力。
拳头伤人，之所以要比手指伤人或者巴掌伤人疼得多，那是因为当拳头攥紧时，整只手上的全部力量都凝聚在拳心，所以它更厉害！如果一支军队能够攻城掠地、百战不殆，那么，它最大的特征就应该是人和！一支优秀的团队同样如此，要成就梦想、创造辉煌，强大的凝聚力是制胜的法宝！
团队精神的最高境界就是凝聚力一全体成员的向心力、凝聚力是从松散的个人集合走向团队最重要的标志。作为一个团队的核心领导——CEO，凝聚力是你可以依赖的最大资本！
一个上司，只有让下属乐于接受自己的情感、态度和观点，心悦诚服地听从自己的指挥，具备营造凝聚力的能力，才能让下属紧密团结在自己的周围，让自己形成团队的中心，使工作得以顺利开展。
还以汽车大王艾科卡为例。
1981年，艾科卡在美国第三大汽车公司克莱斯勒公司濒于破产时，被聘为该公司总裁兼董事长。
受命于危难之际的艾科卡为了显示自己与部属同甘共苦的决心，做出了惊人的决定：在克莱斯勒彻底翻身之前，他主动放弃每年36万美元的年薪，只领取1美元，也就相当于任义务总裁。
随后不久，他又开始削减高级职员10％的薪金，取消本公司人员购买股票的优惠；最后他又和工会谈判，将工人海小时工资减少2美元，等于每个工人在19个月内少拿1万美元的工资。
这些举措虽然有损于工人们的经济利益，但由于艾科卡对自己也采取了同样的措施，甚至他的牺牲有过之而无不及。因此，工会和工人们不仅没有闹事，反而更加喜欢他、拥护他，觉得艾科卡和他们是一条心。他们工作起来也更加卖劲儿了。
此外，艾科卡还每天下到各个工厂，去和工人们直接谈话，请公司工会负责人参加公司董事会，以促进劳资双方通力合作。
果然，奇迹终于出现了——在面临世界性石油危机、汽车工业濒临破产、美国整个经济衰退的困境下，艾科卡却带领整个团队，经过三年努力就使公司扭亏为盈！
这便是凝聚力的作用，艾科卡以同甘共苦的精神赢得了整个公司的忠心爱戴，上下一心，共克难关，不仅使克莱斯勒走出了困境，也让艾科卡建立了不可撼动的地位。
21世纪的到来，使个人英雄无法再在职场舞台上独唱主角，那种依靠个人力量叱咤风云、劲舞弄潮的日子已一去不复返。只有统领着充满强大凝聚力的团队的人，才能成功地克服各种困难，有效地完成各项任务。
智慧是成功的能源
成功学大师们认为：智慧就是成功的能源。而人脑好比是电池。一组电池比起一节电池来，当然能提供更多的能量，这是众所周知的事实。大家也都很明白，单一个电池提供的能量，和其内含的组件数量、电能成正比。
人脑作用的方式也相去不远。这种作用方式就可以引出如下的重大说法：和谐互助的一组头脑提供的思考能量，要比单一头脑所提供的多，正如一组电池比单个电池提供的能量多。
借着这个比喻，显而易见的是，身边环绕着一大批精英人士者，之所以能事业有成，人生光彩，秘密就包藏在智囊团原理中。
另一句更能让人理解智囊团原理的心理层面的说法：当个人的才智群集在一起，协调作用、心无二致的时候，借此联盟创造的无穷能力，团体中的每一个人都能受用得到。
亨利·福特出身贫困寒微，目不识丁，所知无几，他的白手起家是不争的事实。没想到在短短十年之间，亨利·福特先生驾驭了这三大缺陷，并且在25年之内，让自己成为全美首富，这也是众所皆知的。请你把这个事实和另一个额外的事项联想在一起，自从福特先生和爱迪生结为知交之后，个人发展就开始突飞猛进，如此一来，你就可以领会，一个人的思维可以对另一个人造成多大的影响。再进一步，请你思考一下，福特先生最卓着的成就，始自于他结识弗史东、柏劳斯和伯班克之后，由于他们三位全是聪颖过人、智能超群的人，你就有了更进一步的真凭实据去相信，心智的友好联盟，可以创造权力。
人们会采用自己认同的人身上的习惯、本质和思想动力。福特先生借助和爱迪生、弗史东、柏劳斯、伯班克等人的交情，将个人的聪明才智、知识经验和精神力量集合起来，添注在自己的脑力里。他甚至更上一层楼，借着书所描述的程序方式，揣摩出了智囊团的原理，并且加以发扬光大。
这个原理你可以随即取用！
这就不能不提到甘地。研究一下他取得莫大权力的方法，或可一言以蔽之，他引导逾两亿人，为了同一个确切目标，同心协力，借此而得到权力。
简言之，甘地创造了如神话一般的事迹，因为这两亿人是为他所引导而协调合作，并非为他所迫。如果你怀疑运算不算奇迹，你可以试试看，能不能让任何两个人同心协力一段时间，或为时多久都无妨。
每一个经营管理事业的人都知道，要让员工协调合作是多么困难，和谐互助又是多么遥不可及。
你可以在取得力量的来源清单中看到，团结合作的做法是无穷的大智。两个人或两个以上的人能为了一个目标，协调一致，互助合作的时候，借着这样的联盟，他们便可以直接自无穷大智无所不在的巨大宝库中，吸收到力量。这种力量的来源是最强大的。不论天才或是伟大的领袖，都在有意无意间求助于这种力量来源。有了来源于智囊的力量，成功就可以变得简单、容易和更具光彩。
组建自己的智囊团
现代社会是个十分复杂的社会。政治、经济、文化各个巨大系统，纵横交织在一起，而现代科学技术和生产力的飞跃发展，又使社会中的各个系统处在不断地变化之中。面对着这样复杂的不断变化的社会，任何高明的领导者，单靠个人的能力都是不够的，还必须借用他人的力量，即发挥智囊人物或团体的决策参谋作用。因为凭借许多智者的“一虑”，有时可避免很多不必要的失误。
现代决策的特点正是“断”、“谋”分家。“断”是领导者的决策，“谋”则是指专门智囊人物或团体为领导者决断而出谋划策，在领导者决策之前，智囊团积极地发挥作用，为领导者提供各种信息资料，拟定各种可供选择的方案。现代领导者的决策离不开智囊团的参谋作用，在一定意义上甚至可以说，领导者的决策正是智囊团的“谋”的结晶。因此，任何一位高明的领导者都必须充分认识智囊团的功能，并积极发挥其作用。
智囊人物古已有之。我国古代就有所谓食客、谋士、军师、谏臣之称，这些人为当时的统治者出谋划策，安天下、镇国家、御外侵。历代统治者也都懂得，要巩固自己的基业和扩大自己的统治，单凭自己的能力是不够的，因而不少统治者广纳贤士、贤臣、谏臣，如秦始皇招纳李斯、韩非等人才。刘邦重用张良、萧何、韩信等贤士，刘备更是“三顾茅庐”，请求诸葛亮出山。这些历史上着名的谋士都为当时的统治者贡献了巨大的智慧。现代智囊团就是从这些古代的智囊人物发展而来的。
智囊人物虽然古而有之，但智囊团却是现代社会的产物。英国在1913年创立的咨询工程师协会，是现代智囊组织的雏形。第二次世界大战期间由于科学技术的进步，交战的双方在先进的军事技术的发展部署和运用方面，展开了竞争。美国把一些科学家和工程师集中起来参与军事机构，适应了军事的需要，取得了巨大成功。第二次世界大战以后，美国陆军航空队与道格拉斯飞机公司签署了一项合同，在道格拉斯飞机公司建立一个从事“洲际战争的广泛题目”的研究部门，为陆军航空队推荐运用于战争的仪器，这就是所谓的“兰德计划”，进而又成立了一个综合性的战略研究机构——兰德公司，兰德公司被称为西方世界“智囊团”的开创者，现已誉满全球。随后，世界各国都建立了相应的智囊机构。
现代智囊团是领导决策过程中必不可少的机构。现代科学技术飞速发展，各种知识不断更新，领导者个人根本无法迅速接受所有的新知识，因此，需要智囊团予以帮助。自20世纪70年代以来，世界每年出版图书50万种，平均每分钟出版一本图书，而且各学科之间相互渗透和融合，各种新学科、边缘学科和新的理论层出不穷。在这样的情况下，领导者进行决策，没有智囊团的帮助是不可能的，任何一位有能力的领导者也难以作出合理的科学决策。
领导者日理万机，难免有考虑不周的地方，甚至在有些地方钻牛角尖，如果没有智囊人员的参谋就难免出现挂一漏万的情况，在处理重大问题时，也不可能对它的前因后果都了解得非常清楚。因此，任何高明的领导者都需要借助智囊人物的智慧。
利用智囊团选定最优方案
面对激烈的竞争，领导者如果从单一的或纯粹经验的专业方向出发，采取独裁的决策方式都是无效的，必须着力于建立智囊班子及智囊机构辅助自己的决策。
智囊团的工作是根据领导者的目标要求而进行的，但是对智囊团本身而言，它有自己的内在规律和工作程序，并有自己一套行之有效的方法。就其工作程序来讲，可分三步进行。
第一步，接受决策咨询任务，组建智囊团班子。智囊团的工作一般都是围绕着领导人提出的研究任务进行的，首要是为了解领导人的意图和目标，全面掌握领导人提出该问题的背景和关键环节，明确研究问题的目标；其次，智囊团应根据问题的性质和所要研究的专题内容，选用、配备专业人员，组成智囊班子，并有人专门负责。再次，智囊团应该在接受咨询任务之后，展开初步工作，进行初步调查，并根据初步调查情况制订工作计划。
第二步，全面进行调查研究，设计决策的评估方案。调查工作计划确定之后，智囊班子即可按计划对所要研究的问题进行全面、深入地调查，收集数据、资料。有数据资料库的，可先检索有关摘要，然后根据需要检索原文再了解问题情况。如果展开市场调查，就必须深入到市场中去，了解与研究项目相关的信息，诸如价格、质量、产地、性能等，从而才能够对领导人提出的问题和有关指标体系进行分析、对比、研究，进而制定各种方案，并对各方案进行分析和评估。
第三步，多方征求意见，提出决策参考方案。在对各种方案进行分析评估基础上，经过反复论证，提出一个初步的研究方案，并召集有关人员，听取他们对该研究方案的意见和反应，有可能的话还可以与领导人进行思想沟通，听取领导的初步反应。然后，智囊团再根据各方面的意见和反应作相应的指正和调整，力求整个决策方案能够充分符合领导的要求和实际情况。最后，大家再集思广益，内部再进行反复的讨论与磋商，最终形成一个可行的决策参考方案，送呈领导者，供其决策参考。
当然，智囊团作为领导的“外脑”，为领导提供决策参考，他们的职能和任务仅在于研究领导者提出的问题，为领导提供各种可供选择的方案，领导者则从中选优决断。选优决断是领导的职能，也是整个决策过程的最后结果。那么，领导应该如何对智囊团提供的决策参考方案进行择优决策呢？这其实是领导如何动用智囊团正确决策的问题。
领导人在听取智囊团意见时，经常的情况是大家的意见大相径庭，这就要求领导者找出他们的共同点。首先，要求领导者对各种方案虚心听取，不作任何判断，并在各种方案的不同点中找出共同点来。接着，设置处理、分析不同意见，使他们趋于一致，汇集成为一新的方案。这种求同存异的方法有下面几种技巧可用：
一是利弊分析法。由于各种方案迥异，领导者可引导大家对各种方案进行利弊分析，促使各方以利补弊，弃弊趋利，互相取长补短，达成一致共识。
二是边际分析法。这种方法是增加决策智囊人员，看他们对不同意见的看法，如果新增人员较多地趋于一种方案，则该方案较优。
三是冷却法。即让争论双方暂时平息争论，冷静下来进行反思，隔一段时间后再组织起来加以讨论。这样能够使大家有一个清醒的认识，反复权衡，选择出最优方案。
总之，领导者既要充分发挥智囊作用，又要自己具有最终决策的独立性，既要科学地运用智囊团的参考方案，又要保证自己决策的有效性。不依靠智囊的作用就不是一个成功的总经理。在激烈竞争的当今，领导者应该充分发挥智囊团的作用，灵活、有效地动用智囊团，使自己的决策处于合理的构架之中并在实践中立于不败之地。
驾驭强者
敢用比你强的人，你的公司将是一个巨人公司。
勇敢者的另一个定义就是敢用比自己更强的能人，而不是压制与排挤！
欲成大事者，必须具有敢用比自己更强之人的魄力，有尽揽天下之才为我所用的博大胸襟。惟有如此，一个企业才能凝聚人才、凝聚优秀的智慧、凝聚智囊的灵魂，也才能使一个企业更具创新能力、更具发展潜力。因为归根到底，企业的竞争就是人才的竞争。
在美国的历史上有一则广为流传的佳话。
1860年大选后几个星期，有位叫巴恩的大银行家，他看见参议员萨蒙·蔡斯从林肯总统的办公室走出来，就叫住他说：“你是在为林肯做事吗？”
蔡斯回答道：“对啊，他已经任命我为财政部长。”
大银行家巴恩又说道：“凭你的能力和学识，远在林肯之上的啊，你凭什么要为他去卖命呢？”
蔡斯说道：“正是我比他伟大，所以在他的内阁中才能显示出我的才华。”
过了几天，巴恩见到了林肯总统，又说：“你不要将蔡斯选人你的内阁。”
林肯不解地问：“你为什么这样说？”
巴恩答：“因为他认为他比你伟大得多。”
“哦，”林肯说，“你还知道有谁认为自己比我还伟大？”
“不知道了。”巴恩说，“不过，你为什么要这样问？”
林肯回答说：“因为我要把他们全都收入我的内阁。”
有人间林肯为何会如此，林肯不元幽默地对人讲：
