让员工做主管
每个员工都是独立的老板，同事就是你的顾客，最大的主顾是董事长。
——松下幸之助
“让员工做主管”是松下一直提倡的人性管理方法。因为每个员工都是独立的老板，同事就是你的顾客，最大的主顾是董事长。
很多人都在公司或工厂服务，领取薪水，这些人都应该认为自己是在公司、工厂中做自己的事业。如果是公司职员，就是在经营事业，你就是这事业的老板。如何使自己的商店发展，就要靠自己创造，自己开发，不能只抱着受薪阶层的想法而终其一生。每个人都是独立自主的人，能共同经营事业组织公司，是很有意义的。
人人都是独立的老板，以“电话总机”从业员为例，她就是自己在经营电话交换的行业，工作若成功，不但可使客人欢喜，本身也会得到快乐，从此对自己的行业、企业甚至事业感到尊严。若不能如此，而永远认为自己是受薪阶层，自视处于贫困而凄凉的处境，那将是十分可怜的。
因此，所有人应自认自己是公司的老板，为了发展自己的事业，对于自己管辖内的事情，要常常用心去设计、计划，促进发展，这样生活才会有充实感，以这种心情来工作必能感到愉快。
在公司内你的客户是谁呢？你的上司、你的同事就是你的顾客。经营小商店如果有客户上门，主人至少会说：“请坐。”而后拿出商品说“这东西……”“现在正打折，比较便宜”、“谢谢你”等话语，多么可爱。
我们何不对我们的同事做类似这样的服务呢？反过来说，你也是你同事的顾客，在一个公司中，有很多这种独立体，如此一来，上班制度就会改变，最大的顾客就是董事长，正因为他会买我们最好的东西，所以才是董事长，这样一来，你一定会引起许多同仁的兴趣与关心。
正因为如此，你已不是在做受雇领薪的工作，而是经营自己的事业，享受报酬。以这样的想法来看事情，你本身的重要与价值就会显现出来。
如果你陆续提出自己的构想与创意，陆续把它们推销给你的同事、课长、部长，你一定会说：“这是好成品，一定对你有好处。”“真的这样好吗？”“的确如此，请试用看看。”以这样的态度与同事、上司相处，你的创意便被采用了，自己的事业，就此得到实质的发展。
松下给予员工提供的“做主管意识”，的确是非常得体的人性化管理手段。
造人先于造物
松下电器是培育人才的公司，并且兼做电器产品。
——松下幸之助
人才就是力量。今天，在松下电器的各家工厂，随处可见这样的广告牌：
“造物之前，要先造就人才。”
1956年，松下电器办了一期人事干部研讨会，与会者是各部门的主要负责人。松下莅临讲话，并直接发问：
“你们在拜访客户时，如果对方问你，松下电器是制造什么产品的公司，你们如何回答？”
业务部的人事课长，恭恭敬敬地回答：“我会告诉他，松下电器是制造电器产品的公司。”
“错了，像你这样回答是不负责任的！”松下接着说，“如果有人问松下电器是制造什么的，你们就要回答说‘松下电器是培育人才的公司，并且兼做电器产品’。经营的基础是人，对于这一点，一定要有清醒认识。在企业经营上，资金、生产、技术、销售等固然重要，但人却是这些东西的主宰，归根结底人是最重要的。如果不从培育人才开始，那松下电器还有什么希望？”
像这样的问题，松下还经常提问刚进来的员工，如果回答不是“造人先于造物”，松下便把该员工的上司召来，给他上一堂“政治”课。
松下不断教导人事部门的主管及各部门负责人：“不管多忙，人才培育绝对优先。”这些观念，现已成为松下电器公司人事部门的基本方针。松下电器之所以能够在培育人才方面比别的公司成功，最大的原因就在于：
创业者松下幸之助对人才培育的重要性的认识，比世上任何一个经营者都要强烈。
建立人才基地
事业做大了，你就得尽快从具体事务中脱身出来，否则，你就不是一名合格的帅才。
——松下幸之助
事业做得小时，你可以陷于日常事务，事无巨细，一手操办。事业做大了，你就得尽快从具体事务中脱身出来，你必须善于抓住各部门的负责人，把握公司的总体战略。否则，你就不是一名合格的帅才。事业做大了，也会垮下来。
松下幸之助深知缺乏人才的危机，很早以前就冒出一个奇异的、大胆的想法，一面经营事业，一面培养人才，也就是一面生产，一面教育员工。具体地说，他要在富士山下盖一家大工厂，招收全国的优秀小学毕业生，叫他们每天工作4小时，受教育4小时，一直到专科、大学毕业。用工作4小时所赚的工资，作为教育的学费。这样教育出来的人，一定比普通学校出来的人，更能脚踏实地，更能做实事。
松下认为这个方法，不必消耗国家的财力，也能省下家长的教育费。学生们靠自己的劳动来接受教育，更能培养他们的独立意识。另一方面，身为经营者，也可借以灌输‘劳动神圣’的精神，使他们适应松下电器的管理方式，以便提高工作效率，使生产合理化。还可以从4小时的生产中得到充分的收益，用来继续扩大生产。
很快松下创办学校的构想瓜熟蒂落，校名暂定为职员职训所。1933年7月31日，所有工程竣工。工程总耗资近60万日元，除自筹的20万日元，其余向住友银行贷款。
1934年4月，筹备已久的松下职训所开学。松下定下了办学原则：
“以培养骨干职员为重点。从全国各小学毕业生里，选出优秀者入学。每天读书4小时，实习4小时，合计8小时。除星期日以外不休假。大约在5年内，修完中等学校课程。学员必须熟练掌握制造与销售技能，接受并领会公司经营思想教育。修业期满，进入公司适合岗位就业。”
自此，松下电器进入批量制造人才的阶段。
在日后的发展中，松下学校的招生对象、培养目标、教学内容，修业期限等，都依据公司的需求随时作出调整，加以完善。
松下幸之助这位经营之神的做法可谓石破天惊。他创立的松下学校，在他日后建立庞大的松下电器王国中，起了不可忽视的作用。
顺应同化式教育
个人的才智不论怎样卓越，也只不过是一只手提灯，照亮的范围有限。
——松下幸之助
顾名思义，“顺应同化”中的“顺应”，就是要员工顺从、遵守公司经长期实践形成的传统精神和行政纪律；“顺应同化”中的“同化”，就是要员工逐渐与所处的部门环境融为一体，以形成强有力的整体。
顺应同化与个性发展是否矛盾呢？松下说：
“个人的才智不论怎样卓越，也只不过是一只手提灯，照亮的范围有限，何况他本人还不可避免会有缺点；但集合众智，让所有人提出建议，并归纳出最佳方案，付诸实施，必然显示出整体经营的强大力量。”
那么，员工怎样尽快地融入企业之中，成为一个地地道道的“松下人”呢？松下开出的“药方”是：对下多看，默言谨记；对上请示，尤其是在开始作出成绩，受上司信赖以后，要时时提醒自己不可飘飘然。
松下说：“越是受到上司信赖的时候，越是应该带着自己的设想和判断去请求。不可自视过高，谦虚和谨慎的修养任何时候都是重要的。既然彼此都在参与经营，就应该有批判和接受批判的精神。这样，我们才能享受顺应同化的喜悦。”
这种对职工的顺应同化教育，是在职工刚一进公司大门时就开始了。公司不惜拿出资金、时间，对职工进行岗前的教育培训，以使他们尽快地同化于公司的氛围之中，使他们尽快地成为“松下人”。
在正式上岗后，这种教育又无时无刻、无处不在地进行，只不过形式上有所变化。在公司、工厂的大门口悬有巨幅写有宣传松下精神、纲领的标语牌，办公室、车间的标语、口号也随处可见。上班前下班后全体肃立，齐唱社歌、会歌。试想，处在这样氛围中终年累月耳濡目染，团结奋斗的精神、共同创业的精神以及公司的荣誉感，怎能不会根植于员工的心中，体现于员工步调一致的行动中呢？
勿以事小而不为
细心，似乎是无足挂齿的末节，其实是非常紧要的关键。
——松下幸之助
细心，似乎是无足挂齿的末节，其实是非常紧要的关键。
虽然我们都了解，体贴细心是一件重要的事，但要去确切地实行，却非朝夕间训练所能磨炼出来的。
以前，松下有事打电话给一个公司，对方接电话的人说：“董事长到外地出差，两三天内不会回来。”他以为对方不在，正想挂上电话，但对方接电话的人又说：“请等一下，您如果有急事的话，我想办法和他联络。”松下问：“你能和他联络吗？”她说：“能。”松下说：“那么请转告他，今天晚上打电话给我。”结果，松下要找的人，确实在晚上打电话来，所以能够尽早把事情解决了。
松下认为，如果在他打电话时，对方的人不说“我跟他联络一下”的话，是不能那么快地把事情处理掉的。
以上所说的，看起来是鸡毛蒜皮的小事，但是松下却认为这个公司的人员，能够迅速处理这件事是颇不简单的。他教导他的员工，对于日常与人相处和电话接答的细节，必须要有严格的要求。他的尽职的员工也能遵照他的训示，做着随机应变的措施。
在日新月异的现代社会里，如果人们犯了一天的差错，可能招致不可挽回的局面，所以这种体贴而用心的表现，看起来似乎是不足以挂齿的末节，其实是非常紧要的关键。这种事情说来容易，实施起来却不简单。为了随时能有效地联络，平常的员工训练却是最为重要的。
切忌纸上谈兵
要游泳还是要先泡在水里，起码要喝一两口水，体会过那种痛苦的过程。
——松下幸之助
缺乏实际经验，参加再多的研习，也只是纸上谈兵而已。
没有果断的决心为基础，即使再研究出许多经营方法，也只不过是画饼充饥而已。
如果一位游泳爱好者，为了学习游泳的高度技巧，光听了三年的课，难道就学会游泳了吗？不一定。听了三年奥林匹克选手训练营的教练所开的课程，一下水便沉入水中的人，必不在少数。要游泳还是要先泡在水里，起码要喝一两口水，体会过那种痛苦的过程，所用的讲义才能派上用场。如果没有这种实地训练，三年游泳课程与讲义，都不会发生作用的。
