作为领导，你和团队一起工作，而且信任他们的决策，支持他们的工作。举个例子，团队为财务部准备了一份策划书，而财务部对此又不满意，部门经理伯特·弗伦奇打了个电话给你，轻松聊了几句之后，下面的事情就发生了：
“我打电话过来是为了昨天你的手下给我们的那份策划书。它达不到我们的要求，我希望你能做点什么。”
“我对你的想法表示理解，伯特，我们也希望能积极地对你们做出回应。你是想在我们这个层面上处理这个问题呢，还是让你我的手下一起来想办法解决？”
“要不是想拉上你，我就不会打电话过来了。”伯特听上去有点恼火了。
“没问题。后天你如果有空的话，我希望你能抽出时间来和我还有海迪·斯科尔思见一面。海迪是我们这方面项目的负责人。等我们碰一次头，让她把工作向你说明之后，我们就可以对你希望改动的地方进行讨论了。”
“嘿，我以为我们俩就能处理这事了呢。”伯特有点儿纳闷了。
“过去可能是这样，可现在不同了。我和手下在一起工作时效率真的很高，在同他们进行讨论之前，我从来不会想到去否决他们的意见。等到你同海迪讨论之后，就会明白我的意思了……”
依照客户的要求该如何同项目经理海迪讨论这个问题呢？请看下面的对话：
“海迪，几天前你跟我讲过，财务部对我们会不太满意，看来你没说错。伯特·弗伦奇昨天下午打电话给我，要我去和他谈谈。”
海迪试探着问：“你会去吗？”
“是的。嗯，实际上，我们俩都要去和他谈。我想今天找个时间听听你的看法。对于你觉得会让他不满的那些东西，以及团队做出这样的决定的理由，你得给我一个解释。这样明天我们同他讨论的时候，我就能向你提供恰如其分的支持了。”
“这很好——不过，这是不是说，你不会做出任何改动？”
“我不会的——但是团队应作些调整。我们都要仔细听取并认真对待伯特的反对意见。我希望你能听取别人的意见，在知道我不会否决你们的情况下应该如此。如果有你我需要重新思考的问题，我们应该记录下来，并告诉他什么时候可以得到答复。这样团队就能对这些问题进行考虑了。我可能仍旧会否决一些具体的事项，但在听取你和团队的意见之前我是不会这么做的——这样财务部也不会知道是我作出决策。”
绝不应该给他人留下这样的印象，即他们可以绕过团队直接来找领导。
总是让团队来做“好人”，这是一条原则。千万不要直接否决他们的决定。一直让团队同客户打道，而且如果有可能的话，也要让团队与上级打交道。如果不得不插手，那就公开支持自己的团队。如果要作出什么改动，那就同团队私下里解决，并把功劳让给团队。如果客户觉得他们从来都不会在你这儿捞到比在团队那儿更多的好处，他们就再也不会在与团队对话之前就来找你了。到时候，甚至连你的上级也可能会直接同团队打交道。这使得你的工作更加轻松，而团队则更有效率——真正一举两得。
如何应对团队间的冲突
团队成员必须能够在一起高效工作，但团队里会存在冲突，这就要求能够正视并解决这些冲突。试图阻止冲突的产生绝对是错误的策略。如果领导认为应该低调处理冲突，甚至对其视而不见，就会掉进“群体思维”的窠臼，团体工作效率将比传统的工作小组还要低许多。
大多数传统的工作小组中的员工都形成这样的思维，即不要互相发生冲突。那些挑起争端的人往往被认为是“惹是生非”。但是，当这些员工成为一个更紧凑的团队的一部分，尤其是当希望这个团队能实现自我管理时，情形就完全相反了。应该让员工们认识到，冲突是团队工作的一部分，而他们的目标是找出冲突的根源并加以解决。
冲突本身并不是什么坏事。冲突只有在转化为个人恩怨时才有害，但这种冲突完全有可能超脱于个人恩怨之外。富有成效的冲突是观念上的冲突，而与谁提出这些观念无关。领导应该让团队成员清楚，冲突本身绝不是什么问题。不过，团队确实需要学会并运用最有效地表现和解决冲突的方法。
团队应该接受关于解决冲突的基本培训。如何认识并解决冲突是有明确的原则的，其中的一条就是“将人品问题放在分歧之外”。不过，团队没有必要自己来摸索这些原则，因为几乎在每个城市都能找到解决冲突的能力训练课程。团队应该经常有得到这种培训的机会，而不用自己来应付这方面的工作。只要有可能，团队就要以团队的形式参加培训，即让所有成员同时参加。这使团队成员有机会一起在培训中实践以后工作中需要做的事情。
团队如果能够实现自我管理、紧密合作，其回报将会是丰厚的，但是要学会自我管理、紧密合作却并不容易。领导若明确支持团队及其学习进程，则会使学习的难度降低。
作为领导，你必须防止团队走向两个极端：一个极端是竭力回避冲突，大家“一团和气”；另一个极端是冲突不断，团队员工无心工作。团队越接近其中的一个极端，其工作效率就越低。
如何防止团队走向这两个极端呢？首先，作为领导，你自己得学会容忍冲突。这听起来似乎很容易，但你在这方面却不一定拥有丰富的经验。如果你曾经在传统的企业里工作过，你学到的处理冲突的方法可能仅是防止它的发生。设想你和上级之间产生严重的分歧，之后有什么事情发生呢？他是否会让你公开地表达自己的不同意见，而后考虑其中的合理因素呢？或许你有一两个较好的上级是这么做的，但这样的人肯定只占少数。相反，一般来说，如果有不同意见，你要么默不作声，要么绕着圈子表达。很有可能，你的员工也在对你做着同样的事情。
遇到冲突的时候，你要学会一套新的处理方法。你是想把冲突压制下去，还是对其抱欢迎的态度，以使团队得到最佳的表现？答案很重要——可以说是极其重要。
改变团队的行为方式
为什么聪明的员工一旦加入团队后，其行为却经常不能服务于企业的最高利益？为什么以团队为基础制定的决策成果有时会变成效率低下、导致决策错误的“集体思想”？如果这种不幸发生在你的团队中，作为团队领导，你要怎样才能扭转这种不利局面？
与各种群体一样，团队成员之间需要不断进行互动和交流，这对他们创造业绩的能力的发挥有着极大的影响。其中有些互动交流会提高团队的效率，有些则成为团队发展的阻碍。顽固的低效率行为大多是因为人们的错误的思维方式在作祟。
有三种类型的因素会对团队的业绩产生影响。这些因素连同它们互动的方式共同形成团队的架构：
（1）面对面的架构涉及那些在办公室中运作，可以直接感受到并且显而易见的因素。其中包括该团队必须完成的任务、团队的组织方式及完成工作所必需的互动交流。
（2）社会架构是涉及团队更为广泛的企业组织、商业和环境因素。它包括激励系统、权力结构、文化因素、顾客需求及竞争压力。
（3）个体架构是指每个人带到办公室的观念、情感及更为深层的信仰。
团队结构的这些因素密切联系，如果团队结构的每种因素一旦完全被看做团队系统的一部分时，就有可能成为迅速提高团队效率的杠杆。
当我们剖析复杂的互动交流时，通过细致观察就会发现，团队成员表现出如下四种行为方式：发起者发起一连串行动；追随者支持发起者；反对者反对发起者；旁观者在一旁观察并发表推动发展的评论。
对团队中这四种行为方式的研究，有助于认清和转变团队行为。
在一个高效团队中，每种行为方式的作用都很重要。高效团队使这四种行为方式皆各得其所，即能够使这四种行为方式成功地发挥各自的作用：发起者提供方向；追随者实施完成；反对者进行纠正；旁观者提出全面看法。
缺乏效率的团队不具备使这四种行为均衡发挥作用的能力。在低效团队中，不能发挥作用的行为方式可能不止一种，也就是说，该团队组织阻碍这些行为发挥作用。
上述四种行为不断重复出现的模式，我们称之为基本行为模式。下面是三种较常见的基本行为模式。
1．对抗型
在这种类型的团队中，有人发起提议，接着有人加以反对。团队协作变成双方对抗，各持己见，互不相让，跟随者和旁观者不存在，或者难以提供新的建议，或者不能消除分歧。团队因而达不成解决方案，出现问题。
如果你领导的是对抗型团队，你可以扮演旁观者的角色，对双方的观点不予置评，只是向大家提醒团队所处的状态及其影响。你可以进一步帮助团队将这种对抗变成一个学习的机会：“让我们看看从对立的意见中可以学到些什么，然后再看一看有没有达成妥协的可能。”或者你可以鼓动沉默的旁观者：“我相信大家都参与能使我们的讨论取得进展。我很想听听更多人的意见，你们觉得呢？”
建立具体的基本规则可以缓和对抗行为，不过，如果提不出改进方法或更好的建议，最好不要反对别人的意见。
2．礼貌服从型
在这种模式中，某人提出建议，其他人出于责任才去服从。讨论所表现出来的特点是平和、理智，没有丝毫的火药味。团队成员可能会礼貌地支持讨论的结果，但不一定真正认同。他们不但对决策的质量，而且对大家能否积极支持决策和完全实施的能力心存疑虑。
如果你是礼貌服从式团队的正式领导，就应本着弄清问题的态度来开始对话，而不是一开始就下结论，或限定一个狭窄的讨论框架。要反映出团队目前的状况及其对团队绩效的潜在影响，并询问团队对此的看法：“不要囿于给定的观念，我们应该更广泛地讨论问题。你们看呢？”
3．隐形反对型
这种类型的团队模式与礼貌服从类型的团队在表现上相似，实际上是隐藏着的真正反对。在这一类型的团队中，有人提议后，表面上大家都同意。然而，在公开的服从之下，大家实际上对提议持怀疑态度。因此，团队成员之间并没有真正达成共识，如果有好的结果也只是运气好。
当你注意到隐形反对现象时，应从旁观察并帮助团队认清这种隐形反对的结构及其对团队绩效的影响。“会上每个人都赞同采取下列步骤，但会后却毫无进展。你们对此是否也有同感？你们说这是怎么回事？”
制定鼓励反对者畅所欲言的基本规则。当团队遇到阻碍时，提醒团队成员遵守基本原则：“请不要忘了我们的约定，对每个重大决定，我们都要探索出不止一种的完全不同的解决方法。谁能再提出一种？”
对以上的基本行为模式及所建议的相应管理方法，我们只是进行了简单的介绍而已，没有提供详细的指导。一个具体的团队情景可能类似于上述某个基本模式，却永远不会相同。一旦你掌握了上述三种行为模式的特点，并懂得团队行为如何反映团队结构的其他方面，你就能找出你的团队所特有的模式。此外，你可以学会观察人们的基本思维方式和企业组织中的各种因素是如何强化这些行为的。
要允许、鼓励提出不同意见，帮助团队将提出反对意见作为一种学习的机会，使反对意见成为团队创造力的一个来源。最后，如果你真要发动一场持续的变革，那么至少要在团队结构的三个层面上做出相应的调整。比如，减少无效的对抗行为，集思广益创造双赢的解决方案，对团队成员工作计划中的目标进行调整，激励团队成员朝着一致的方向努力，并对他们进行相应的奖励。
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管人管事的卓越之道
