曾看过这样一部电影，讲述的是一个大型酒店的老板由于交通肇事入狱3年，这位老板只信任他的一位吹小号朋友，于是将酒店交给这位朋友经营。吹小号的朋友上任第一天，见到的基本都是海归、博士、硕士的酒店管理人员，他们对这位小号老板说：“你一个吹小号的懂什么，凭什么管理这个酒店？”这位小号老板回答：“我不懂什么，只懂如何让一群自己认为什么都懂的人给我赚钱。”我想这位小号老板除了做好授权可能没有什么其他的方法了。那么从另外一个角度说，绝大多数企业的高层应该都是希望充分授权的，但实际却往往并非如此，我们可以经常听到企业的中层抱怨领导不授权，什么事情都做不了。
[案例分析]
管理者为什么不授权呢？一是不敢授权；二是不知道如何授权。授还是不授，这是个问题。
1.不敢授权
不敢授权，其核心原因是人的问题，关键点是授权人的信任和受权人的能力。中层提到授权，本质是要用钱，调用资源的权利。而高层领导只有在确信下属的能力可以用好、用对这些资源之后，才能做到真正的充分授权。否则即使有了授权也是空文一张，最终的决策权还是在高层手中。
韩非子说：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”敢于授权并善于授权，即是一个管理者成熟的表现，又是一个管理者取得成就的基础和条件。
从被授权岗位来看可以分为：重要岗位，该岗位管理复杂程度高，对企业发展有较大影响，如设计、生产、财务等；关键岗位，与企业资产关联较为密切的岗位，如财务，采购等。
从被授权者职级来看可以分为：主管、经理、总监三个层级。而从被授权者背景来看可以分为：普通员工、家族成员和职业经理人。
那么对于不同信任程度、不同能力、不同岗位、不同背景的员工应该采取哪些不同的授权方法呢？
因此，我们就不难理解，为什么职业经理人总是觉得对自己授权不够，那是因为由不信任到信任是一个需要时间的过程。为什么一些企业，尤其是民营企业里面家族成员都有较大的授权，同样也是信任的原因。
2.不会授权
很多企业都认为缺乏管理人才，但很多情况不是人本身的问题，而是企业自身没有将人用好的，而问题矛盾的核心就是授权机制。对于企业授权，比较常见的问题有以下几种：
权责不统一。高层在制定任务时通常说：“今年销售额提高多少，成本降低多少……”只明确了目标或责任，没有明确权利。所以当出现问题的时候，中层都会认为自己没有得到授权，其潜台词是：“我要的资源你没有给我，我做不成事情不是我的错，而是你的错。”
制度不匹配。有的企业高层讲：“我们的授权很明确阿，分公司多少，总监多少……”是很明确，但流程上最终的审批还是在高层手中，这样的授权形同虚设。
出了问题，也没有办法追究，因为是高层签字，签字就要承担责任。
过程无控制。曾见看到过这样的一家企业，每个分公司都有一定的费用预算，有的时候到年底还是花不完，于是想出各种名目来花钱。为什么呢？因为今年的预算花不完，明年给的预算就会少。
有权不敢用。很多企业的管理者都认为下属给了权不会用，其实不是不会用，更多的时候是不敢用，既然是权力就意味着存在决策的风险，有的下属会觉得既然有风险，那为什么还用呢？
1.授权要合理、科学
对于高层管理者，不授权难以事事亲力亲为，放了权担心难以控制或下属不能胜任；对于企业中层，领导不授权，很多工作难以开展，无法达到指标，领导放了权又受到诸多限制。如何才能做到科学授权？需要解决几个问题：权力和责任的匹配关系？授权如何控制？授权控制的原则是什么？
2.权责对等，统一完整
权力和责任对等是授权最重要的原则，大多数授权问题的根源都是权责的不对等。权大于责可能导致武断决策，滋生腐败；而责大于权又会使管理者趋于保守，不思创新，责任上交。
每个岗位必然都有相应的岗位职责，既然叫做责任，这个责任存在的基础就是有所判断和决策。诚然决策和判断是基于一定的标准的，但之所以称为决策和判断必然是有一定的自由度，那么这个自由度就必须要有相应的权力来支撑。因此应该授的权利是什么？就是游离在企业规章制度可以进行决策和判断范围之外的那个自由度。而对等就是说有了责任就有相应的权利，并且这个权力是一个完整的封闭的框架。也就是哪些是可以决策的、哪些是需要上报的、哪些是要报备的要有明确的说明。否则必然出现权利的真空，其背后的本质就是责任的真空最终导致整个授权体系的土崩瓦解。
3.动静结合，收放自如
授权不是放任、撒手不管，而是保留知情权和控制权。通过这种可控性与下属有机地建立联系，进而掌控全局。可控性表现在两个方面：一是对权力本身的控制，也就是说授权一方面具有稳定性，但也同时具有时效性、主动性和灵活性。因为授权的基础是授权者对被授权者在授权范围之内可能发生的状况有所判断，并确信异常状况在其可以妥善处理或者接受的范围之内。那么这个判断是需要对信息的掌控，妥善处理就意味着对权力的控制，当然这个控制不仅仅是“收”，更多的时候是“放”。因此授权本身是一个稳定和灵活的动态统一。
4.整体考量，有据可依
既然授权是一个稳定和灵活的动态统一，那么这动静之间取舍的标准是什么呢？很显然需要有绩效相支撑。这个绩效主要来源于两个方面：一是工作业绩；二是授权的使用情况。当然，授权的目的就是要提升业绩，但是考绩既要看近期的业绩，也要看远期；既看全局，又看局部。有些权力的利用可以在近期提升业绩，但却为未来的埋下了“祸根”；有些在短期来看会影响绩效，在长远来看有利于企业的发展。这种现象在采购管理方面经常会发生，在这进退之间如何权衡也需要有一套机制来保障。
基本上，通过上面的描述可以解决不敢授权、不会授权的问题，但是敢授权，会授权不能保证权放得正确。
跟其他企业管理的方方面面一样，授权体系并不是独立存在的，它需要其他管理机制相配合。
我们说授权要责权对等，要合理监控，要科学考绩，但什么是权？什么是责？监控什么？绩效又是什么？从本质上讲这些都来源于企业的经营数据，而这些数据往往又是相互制约相互关联的，这些数据相关交织形成一个系统性的经营分析体系。
经营分析体系解决的是授权内容方面的问题，但是这些内容需要一个向高层传递的载体，而往往有很多企业就是因为没有或者不会运用这个载体而使决策效率大大降低。这个载体就是一套完善的汇报沟通机制，也就是会议。同样，由于同一个授权对象，同一个产品，同一个职能部门的原因所产生的会议也是相互制约相互关联的，这些会议相关交织形成一个系统性的和谐会议体系。因此能否建立起完善的经营分析体系和会议体系是一个企业能否科学授权的基础和关键所在。
[巧手点金]
要真正做到有效授权，必须从以下五个方面着手：
一要舍得放。风筝必须要舍得放，才能飞得高。如果舍不得放，总牢牢抓在手里，又何谈让风筝飞起来呢？更别说让风筝飞得高、飞得远了。授权亦然，好比诸葛亮，总是事必躬亲，总是把权力攥在手里不肯下放，下属又如何为其分担工作责任呢？所以，权力虽好，必须有效下放，才能真正起到尽可能大的作用。
二要敢于放。风筝必须敢放，才能真正飞起来。如果不敢放，总担心放后就再也收不回来，那风筝就只好放在家里作摆设了。这样一来，也就谈不上体会和享受放风筝的种种乐趣了。因此，权力必须敢于下放才能起到应有的作用，不要担心下放后就再也收不回来。必须大胆地放飞，让其在天地问自由飞翔。只要控制好手中线，自然就万事0K了。
三要放得高。在有限的范围内，风筝是放得越高越妙趣横生。权力也是一样，下放得越大越能起到应有的作用。只要不是超越了自己能控制的范围，就应当大胆地放。这样，既可以让下属有足够的权力可用，又便于开展工作，更可以最大限度地减轻自己的工作量，让自己抽出时间做更有价值的事情。如某某企业的一位生产经理不仅将每天生产部门的日常工作交给助手去做，而且将每天的生产计划、多个车间的人员调配等重要事项也放手交给助手去安排，自己只是对生产进程、产品质量进行跟踪验证。这样做，既有效地锻炼了这位助手的能力，也使自己有更多的时间去做总体上的宏观决策。
四要高而稳。风筝放得越高，线所承受的各种压力就越大，也就越容易断脱。因此，在权力下放过程中，一定要注意不能放松对权力下放后的跟进。情况随时都可能发生变化，稍不留神就会使风筝线断脱。所以，权力下放后，一定要随时跟进，时时保持拉线的韧度，绝不能使之断脱。
五要善调控。风筝线的韧性必须足够好，才能随心所欲地在恰当的时机将风筝收回。否则，不是放出去了收不回来，就是收回来后又不敢再放出去，放风筝自然就成了毫无乐趣的事情。所以，权力在下放过程中一定要有足够的控制力，不要超出自己力所能及的控制范围。
所以，权力不是不可以下放，风筝也不是不能放飞。只要掌握一定的尺度，权力可以尽情地下放，风筝也可以随心所欲地放飞，放飞者可以尽情地享受放飞的无穷乐趣，风筝也可以尽情地在广袤的天际自由飞翔。一举多得，何乐而不为！
