过了几天，宋太祖在宫里举行宴会，请石守信、王审琦等几位老将喝酒。
酒过几巡，宋太祖命令在旁侍候的太监退出。他拿起一杯酒，先请大家干了杯，说：“我要不是有你们帮助，也不会有现在这个地位。但是你们哪儿知道，做皇帝也有很大难处，还不如做个节度使自在。不瞒各位说，这一年来，我就没有一夜睡过安稳觉。”
石守信等人听了十分惊奇，连忙问这是什么缘故。宋太祖说：“这还不明白？皇帝这个位子，谁不眼红呀？”
石守信等听出话音来了。大家着了慌，跪在地上说：“陛下为什么说这样的话？现在天下已经安定了，谁还敢对陛下三心二意？”
宋太祖摇摇头说：“对你们几位我还信不过？只怕你们的部下将士当中，有人贪图富贵，把黄袍披在你们身上。你们想不干，能行吗？”
石守信等听到这里，感到大祸临头，连连磕头，含着眼泪说：“我们都是粗人，没想到这一点，请陛下指引一条出路。”
宋太祖说：“我替你们着想，你们不如把兵权交出来，到地方上去做个闲官，买点田产房屋，给子孙留点家业，快快活活度个晚年。我和你们结为亲家，彼此毫无猜疑，不是更好吗？”
石守信等齐声说：“陛下给我们想得太周到啦！”
酒席一散，大家各自回家。第二天上朝，每人都递上一份奏章，说自己年老多病，请求辞职。宋太祖马上照准，收回他们的兵权，赏给他们一大笔财物，打发他们到各地去做禁军职务。
过了一段时期，又有一些节度使到京城来朝见。宋太祖在御花园举行宴会。太祖说：“你们都是国家老臣，现在藩镇的事务那么繁忙，还要你们干这种苦差，我真过意不去！”
有个乖巧的节度使马上接口说：“我本来没什么功劳，留在这个位子上也不合适，希望陛下让我告老回乡。”
也有个节度使不知趣，唠唠叼叼地把自己的经历夸说了一番，说自己立过多少多少功劳。宋太祖听了，直皱眉头，说：“这都是陈年老账了，尽提它干什么？”
第二天，石守信、高怀德、王审琦、张令铎、赵彦徽等上表声称自己有病，纷纷要求解除兵权，宋太祖欣然同意，让他们罢去禁军职务，到地方任节度使，并废除了殿前都点检和侍卫亲军马步军都指挥司。禁军分别由殿前都指挥司、侍卫马军都指挥司和侍卫步军都指挥司，即所谓三衙统领。在解除石守信等宿将的兵权后，太祖另选一些资历浅，个人威望不高，容易控制的人担任禁军将领。禁军领兵权析而为三，以名位较低的将领掌握三衙，这就意味着皇权对军队控制的加强，以后宋太祖还兑现了与禁军高级将领联姻的诺言，把守寡的妹妹嫁给高怀德，后来又把女儿嫁给石守信和王审琦的儿子。张令铎的女儿则嫁给太祖三弟赵光美。
宋太祖收回地方将领的兵权以后，建立了新的军事制度，从地方军队挑选出精兵，编成禁军，由皇帝直接控制；各地行政长官也由朝廷委派。通过这些措施，新建立的北宋王朝开始稳定下来。
[案例分析]
宋太祖的做法后来一直为其后辈沿用，主要是为了防止兵变，但这样一来，兵不知将，将不知兵，能调动军队的不能直接带兵，能直接带兵的又不能调动军队，虽然成功地防止了军队的政变，但却削弱了部队的作战能力，以至后来宋朝在与辽、金、西夏的战争中，连连败北。
在战术上，“杯酒释兵权”确实是值得很多企业借鉴的做法，区别在于，宋太祖这样做是避免拥兵自重的大将威胁自己的地位，而在企业里，问题可能还不至于这么严重，更多的往往是为了“削藩”，把创业期间形成的诸侯格局（类似于分封制）变成郡县制的大一统国家。有时候，则是为了解决居功自傲的创业老臣的“骄傲”之气，为新人腾出位置，解决企业下一步发展的动力问题。柳传志的著名的“秋后跟您送苹果”的故事，可能更靠近前者，而马云在阿里巴巴上市48天之后即大刀阔斧推出的“干部轮休学习计划”，可能更靠近后者。
从企业管理的层面看，杯酒释兵权只能是权宜之计，解决的是企业发展到一个特定阶段的特定问题，在战略上，企业家们更多要考虑的是要解决的如何有效地授权完成工作，完善的收权的问题。
[巧手点金]
授权任务完成后要收权，这个收权不是集权，而是完成任务后的交接。和授权是一样的，授权是工作需要，收权也是工作需要，一是因为这件工作任务是阶段性的，完成之后在近期没有相同的任务执行；一是受权人有其他的工作安排，这个任务要交给其他同事去完成，相关的工作和权力资源要有个交接。
关于授权的重要性，领导者们都是比较了解的，对于授权的好处，也是无比地期待。可是，凡是尝试授权给下属的领导者都会发现，授权没有想象中的那么容易，授权的效果往往令人失望。这到底是怎么回事呢？授权成功的关键并不是交出权力，而是交接，交权只是形式，交接才是授权的本质。授权给了别人，权力就不在这里了，必须办理交接，把与授权项目有关的资料和信息一起移交给对方。只交权而不交接，是经理人在分配工作的时候最容易犯的错误，结果对方并没有掌握应该掌握的信息，以至于无法作出最好的决策。
权力交接包括两方面的内容：一是交接仪式，二是交接工作。权力的交接仪式可以是正式的，也可以是非正式的，但是必须让相关人等都知道，权力已经移交给了谁，让大家知道该向谁负责，以便于接受权力的人顺利开展工作。授权的事项越重要，交接仪式就要越正式、越隆重，如果随随便便，只怕没有人会当回事，当工作中需要大家的支持和配合时，一根鸡毛令箭是没有什么威力可言的。权力的交接仪式属于政治的范畴，其目的是为了扫平工作中的政治障碍，给权力以足够的权威。但是，仅有权威还不够，要想有效地行驶权力以圆满完成相关工作事项，收权还必须具备行驶权力所必须的能力和资源，领导者往往不知道，授权给下属，不光要扶上马，还要送一程。受权者往往掌握着一些其他人并不了解的有关授权事项的资料和信息，其中有些是有形的，比较容易交接，有些则是无形的，只是存在于授权者的大脑里，而这些恰恰又是至关重要的知识和经验，虽然没有成文，但是却可以言传。无论你授权给谁，领导都是最终的责任承担者，你必须做好你力所能及的事情，确保权力得到了有效的行驶。在办理权力交接的时候，告诉被授权者：从现在开始，在这方面是你说了算了，在决策的时候你自己拿主意，不必请示我，但是在关键的时候，别忘了把我作为你的一个兵来用，我是你的一项资源。记住：授权者是一个最好的兵，一项最有用的资源。
技巧4：授权推进的三个阶段
[经典回顾]
汉高祖刘邦有一句经典名言：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房（张良）。镇国家，抚百姓，给馈饟，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”与其相反的是项羽，当初凭着个人英雄主义，势力一度膨胀——客观地说，个人英雄主义在创业初期确实取得很大的作用。但关键是势力壮大、地盘扩大后，面对纷繁复杂的战争形势，他应该及时培养人才，授之予权，通过管理团队而不是个人的骁勇来夺取胜利。刘邦的高明正是在于：授权、并且很好地掌控。
相对于秦王朝来说，刘邦与项羽经营的事业可谓“民营企业”。而这两个秦末“民营企业”的不同结局不能不令我们深思。
[案例分析]
说到授权，大部分人都知道它的重要性。现在许许多多的领导者在企业壮大后也尝试着授权，可事实上授权问题至今仍然阻碍着中国企业特别是民营企业的发展。笔者当初在海尔公司任职时，基本上不存在授权问题，因为该公司每一个职位的权限范围规定的很清楚。比如你是产品经理，你手上有多少资源，你的费用审批额度、你掌握的客户返利额度等一清二楚，你只要按计划实施，没有人会横插一手。后来笔者先后服务过几家民营企业，深感授权问题在民营企业是个很大的问题：强势的企业领导往往能创造优秀的业绩，可是往往正是因为其强势，就很难放心地让手下人独当一面，于是企业里太多的是没有思路的“二传手”，而“二传手”的没思路又使得企业领导常常琐事缠身，到处“救火”，没有时间思考战略性、方向性的问题。当企业发展到一定规模，瓶颈就逐渐暴露出来。
[巧手点金]
创业企业家随着企业成长的授权推进过程，从几乎是“事必躬亲”到完全“天马行空”，中间大致可以分为以下三个不同的阶段。
第一阶段是创始人从高级业务员、王牌销售员退后到成为以管财务（资金流）和人事（人才流）为核心的幕后管理者。创始人在这个阶段要克服的是自己对“打单”带来的对自己那种几乎无可比拟的快感的诱惑，退到幕后，开始重视企业内部的管理工作，其核心是财务部的资金流和人力资源部的人才流的建设工作。资金流建设的重点是“节流”，改变原来那种为了“开源”而不计成本，蒙头盖脸一阵乱打的粗放经营的情况。干部流建设的重点是“开流”，清淤疏浚，增加流量，也就是所谓的“benchwidth”，尽量做到每一层次的人才都有丰沛的储备和良好的供应。当然，如果创始人实在不是能够静下心来做好这些内部管理的事情的类型，不排除努力培养一个“内当家”，充分授权，以内当家为主来进行这一阶段的制度建设的情况。另外，创始人离开销售一线，也不是绝对的，重点客户的销售工作，卡脖子的关键供应商的洽谈工作，创始人亲自提刀上马也是非常自然的事情。
第二阶段继续退后，创始人只负责公司战略和企业文化这两件事情。战略解决的是实现公司发展目标的业务方式，文化是实现公司发展目标的行为方式，一硬一软，不可偏废。实际工作中，大家容易抓住的是战略，打什么，怎么打，这些都是大家非常容易从智力上兴奋起来的问题。但员工是否在日常工作中建立了一种共同的行为规范，是否能够尽可能地把事情摆到桌面上来谈，避免潜规则带来的各种人事纠葛和内斗，创始人虽然念兹在兹，却往往无处着手，不敢下手，躲避问题，逃避现状。所以，企业文化不是几个漂亮词汇的提炼问题，它更需要的是创始人本人传教士式的言传身教和苦口婆心的宣讲，需要对形成企业内部舆论的各种沟通平台的全方位开发，需要在制度上对各种不符合企业文化的行为的系统性的纠偏和校正。
第三个阶段继续退后，创始人只负责高层公关和企业价值观和远景的建设。高层公关的重要性不言而喻，不仅包括政府公关，很多社会活动、公益活动都可以归入这个类别，所以创始人如果能够进入这个阶段，往往已经是功成名就，开始博得“社会活动家”之类的美誉了。企业内部的事情，他们关注的是远景和价值观的问题，尤其是环境发生变化，需要对企业的远景和价值观作出一些微调的时候。对长期性问题和社会性问题的关注是他们在这个阶段的工作重心，也是企业发展到这个阶段后，企业内外对他们提出的角色要求。
三个阶段有一个线性的递次关系，当企业发生特殊情况时，不排除创始人偶尔“深潜”，甚至一扎到底，扮演某些具体事务的决策者的可能性。委托人总是可以按照约定在某种特殊情况下从代理人那里收回原本属于自己的权力。在这一点上，公共事务和私人事务没有什么两样。不同的是国家与公司在权力上最终归属：公共权力最终属于“老百姓”，“老大”（统治者）只是代理人。而公司的最终权力则属于“老大”（老板），各级员工才是代理人，从历史中学习管理，这一点区别是要时刻铭记在心的。
