日本松下电器公司总裁松下幸之助出身贫寒，年轻时到一家电器工厂去谋职，这家工厂的人事主管看着面前衣着肮脏、身体瘦小的小伙子，觉得不理想，信口说：“我们现在暂不缺人，你一个月以后再来看看吧。”这本来是个推辞，没想到一个月后松下幸之助真的来了，如此反复了多次，人事主管只好直接说出自己的态度：“你这脏兮兮的外表是进不了我们工厂。”于是松下幸之助立即回去借钱，买了一身整齐的衣服穿上再次去面试。人事主管看他如此实在，只好说：“关于电器方面的知识，你知道得太少了，我们不能要你。”不料两个月之后，松下幸之助再次出现在人事主管面前：“我已经学会了不少有关电器方面的知识，您看我哪方面还有差距，我一项项来弥补。”这位人事主管紧盯着态度诚恳的松下幸之助看了半天才说：“我干这一行有几十年了，还是第一次遇到像你这样来找工作的。我真佩服你的耐心和韧性。”
正是松下幸之助这种不轻言放弃的精神，在人事主管的心目中形成了一种良好的名片效应，从而使他得到了这份工作。而他自己最终也通过不断努力，逐渐成为电器行业的英雄和日本的“经营之神”。
“名片”效应有助于消除别人的防范心理，缓解他们的矛盾心情，也有助于减少信息传播渠道上的“噪音”，形成传者和受众两者情投意合的沟通氛围。具体的操作方式是，在交际中先向对方传播一些他们所能接受的和熟悉并喜欢的观点或思想，然后再悄悄地将自己的观点及思想渗透和组织进去，使对方产生一种印象，即似乎我们的思想观点与他们已认可的思想观点是相近的。其要点在于：首先，要善于捕捉对方的信息，把握真实的态度，寻找其积极的、你可以接受的观点，形成一张有效的“名片”。其次，寻找时机，恰到好处地向对方展示自己根据“名片”打造出的形象，这样，你就可以达到目标。
掌握名片效应，对于人际交往以及处理人际关系具有很大的实用价值。
为什么蠢材也会得到提拔？
--彼得原理
管理学家劳伦斯·J·彼得，1917年生于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收入了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。
彼得原理是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作表现好，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。“每一个职位最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数为零”。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法：其一是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学--层级组织学。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，且层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。
帕金森是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。彼得认为这种理论设计是有缺陷的，他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率。正如彼得原理显示的，许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。这些人无法改进现有的状况，因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再提高效率，他们只好雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后将因晋升而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是另一次逐渐归于无效率。这就要使组织中的人数超过了工作的实际需要。
彼得原理首次公开发表于1960年9月美国联邦出资的一次研习会上，听众是一群负责教育研究计划，并刚获晋升的项目主管，彼得认为他们中的多数只是拼命想复制一些老掉了牙的统计习题，于是引入彼得原理说明他们的困境。演说招来了敌意与嘲笑，但是彼得仍然决定以独特的讽刺手法呈现彼得原理，其中所有案例研究都经过精确编纂，且引用的资料也都符合事实，最后定稿于1965年春，但是总计有16家之多的出版社无情地拒绝了该书的手稿。1966年，作者零星地在报纸上发表了几篇论述同一主题的文章，读者的反应异常热烈，引得各个出版社趋之若鹜。正如彼得在自传中提到的“人偶尔会在镜中瞥见自己的身影而不能立即自我辨认，于是在不自知前就加以嘲笑一番，这样的片刻里正好可以使人进一步认识自己”。“彼得原理”扮演的正是那样一面镜子。
你的公司适合推行弹性工作制吗？
--弹性工作制
所谓弹性工作制，是指完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以自由选择工作的具体时间安排，以代替统一固定的上下班时间的制度。
弹性工作制是20世纪60年代由德国的经济学家提出的，当时主要是为了解决职工上下班交通拥挤的困难。从70年代开始，这一制度在欧美得到了稳定的发展。在欧洲，1975年英国约有70万职工，1977年瑞士估计有40%的产业工人，在德国约有四分之一的工人实行这一制度。在美国，在一些脑力劳动占重要地位的行业中也推行弹性工作制。到90年代，大约40%的大公司采用了弹性工作制，其中包括杜邦公司、惠普公司等著名的大公司。在日本，日立制造所在1988年推行这一制度，除生产线上的工人以外，有4万人自由地选择自己的工作时间。富士重工业、三菱电机等大型企业也都以此为目标，进行了类似改革。近年来我国的许多工厂也在试行这种制度。
目前弹性工作制有多种形式：
（1）核心时间与弹性时间结合制。一天的工作时间由核心工作时间（通常5~6小时）和环绕两头的弹性工作时间组成。核心工作时间是每天某几个小时所有员工必须到班的时间，弹性时间是员工可以在这部分时间内自由选定上下班的时间。
例如，某个公司规定每天工作时间为8小时，不算1小时的午餐休息时间，核心工作时间可以由上午9点到下午3点，而办公室实际开放时间为上午6点到下午6点。在核心工作时间内，所有员工都要求来到工作岗位，但在这核心区段前后的弹性时间内，员工可以任选其中3个小时工作。如下所示：
弹性时间6：00~9：00
核心工作时间9：00~12：00
午餐12：00~13：00
核心工作时间13：00~15：00
弹性时间15：00~18：00
有些弹性工作制方案还准许累积额外的工作时间，从而每个月内可以腾出一整个自由日。
（2）成果中心制。公司对职工的劳动只考核其成果，不规定具体时间，只要在所要求的期限内按质量完成任务就照付薪酬。
（3）紧缩工作时间制。职工可以将一个星期内的工作压缩在二三天内完成，剩余时间由自己安排。职工上班时间减少，可以节省交通费，提高公司的设备利用率。
弹性工作制比起传统的固定工作时间制度，有着很显著的优点。弹性工作制对企业或组织的优点主要体现在：
（1）弹性工作制可以减少缺勤率、迟到率和员工的流失。
（2）弹性工作制可以增进员工的生产率。有一项研究发现，在所调查的公司中，弹性工作制使拖拉现象减少了42%，生产率增加了33%。对这种结果的解释是，弹性工作制可以使员工更好地根据个人的需要安排他们的工作时间，并使员工在工作安排上能行使一定的自主权。其结果是员工更可能将他们的工作活动调整到最具生产率的时间内进行，同时更好地将工作时间同他们工作以外的活动安排协调起来。
（3）弹性工作制增加了工作营业时间，减少了加班费的支出（例如，德国某公司采取该制度后，加班费减少了50%）。
弹性工作制对员工个人的优点主要体现在：
（1）员工对工作时间有了一定的自由选择权，他们可以自由按照自己的需要作息，上下班可以避免交通拥挤，免除了担心迟到或缺勤所造成的紧张感，并能安排时间参与私人的重要社交活动，便于安排家庭生活和业余爱好。
（2）由于员工感到个人的权益得到了尊重，满足了社交和尊重等高层次的需要，因而产生责任感，提高了工作满意度和士气。
但是，弹性工作制也具有一定的缺陷：
（1）它会给管理者对核心的共同工作时间以外的下属人员工作进行指导造成困难，并导致工作轮班发生混乱。
（2）当某些具有特殊技能或知识的人不在现场时，它还可能造成问题更难以解决，同时使管理人员计划和控制工作更为麻烦，花费也更大。
（3）许多工作并不宜转为弹性工作制，例如，百货商店的营业员、办公室接待员、装配线上的操作工，这些人的工作都与组织内外的其他人有关联，只要这种相互依赖的关系存在，弹性工作制通常就不是一个可行的方案。
推行弹性工作制也需要一定的条件，不是所有的企业、所有的工作岗位都适合。推行弹性工作制需要具备的条件包括：
（1）该项工作能进行精确的个体工作绩效（质量、数量）的考核。
（2）企业的生产工艺流程和技术规范应能允许该工作实行弹性工作制。
（3）企业具有较严密的管理规章制度作保证。
（4）各级企业管理人员，包括基层管理人员，具有较高的管理水平，而且支持这一变革措施。
（5）职工对这一制度有足够的认识和理解。
每个人的生活需要和风格、习惯不同，但传统的固定工作时间制强迫每个人按照同样的时间工作，是一种比较僵化的方式，不能适应人的需要，因此无法发挥出人的最大效率。从这种意义上讲，弹性工作制看到了工作中人的位置，注重人的需要，因此它的实施产生了较好的效果。由于弹性工作制的推广应用及其激励的后果，它已成为目前研究组织发展和变革的重要内容之一。
为何辞退不合格的员工要快？
--酒与污水定律
酒与污水定律，是指如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。
在任何组织里，都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果一样，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他的苹果也弄烂。“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。一个能工巧匠花费十日精心制作的陶瓷品，一头驴子一秒钟就能将它毁坏掉。
这是一条来自西方的管理定律，其实在我们中国也有同理的谚语：一块臭肉坏了满锅汤；一粒老鼠屎坏了一锅粥；一条臭鱼坏了一锅汤。
无论是来自西方的定律还是中国的谚语，已经把负面影响的始作俑者做了准确的定性：污水、臭肉、老鼠屎、臭鱼。这些已经定型的东西已经没有改变和改造的可能。污水总不可以成为酒吧，臭肉总不可以成为好肉吧，老鼠屎总不可以成为调料吧，臭鱼又怎么可能成为好鱼？既然如此，就要及时处置，对极坏的东西不需要再抱什么幻想。
