松下幸之助，1894年出生于日本和歌山县，1989年去世。10岁那年他没有上完小学四年级就退学当学徒。1918年，23岁的松下在大阪建立了“松下电气器具制作所”，并在其苦心经营下成为了当今世界闻名的松下电器集团。1925年，松下幸之助首次成为日本最高收入者，从那时起直到1988年的63年中，有10年他的收入居日本第一位，有6年居第二位，他的个人资产达到3500亿日元。尽管松下幸之助取得了惊人的成功，但他的性格和为人依然是典型大阪商人的样子：腿短、身长，见到陌生人先低头哈腰，说起话来小声小气，生怕吓着对方。
松下幸之助在经营公司的同时，也关心政治、文化和国际问题，经常在各地举行演讲，并有许多著作。日本人民非常尊敬和崇拜他，称之为“经营之神”、“20世纪最伟大的成功者”，他的思想被称为“松下哲学”。
松下幸之助认为维持企业的稳定成长是天经地义的事情，为了使企业确实能够稳定地发展，水坝式经营是很重要的观念。
水坝的目的是拦阻和储存河川的水，随着季节或气候的变化，经常保持必要的用水量。企业也需要有这种调节和运用的机制，这样才能稳定发展。如果公司的各部门都能像水坝那样，一旦外界情况发生变化，不会受到很大影响，反而能够维持稳定的发展，这就是“水坝式经营”的观念。在企业中，无论设备、资金、人员、库存、技术、企划或功能。换句话说，在经营各方面都要保留宽裕并运用弹性。
例如资金，假设经营一个需要10亿元资金的事业，如果只准备10亿元，万一发生事情，10亿元不够时，问题就不能得到解决。因此需要10亿元或12亿元的资金，这就是资金水坝。关于资金问题，松下幸之助还发表过他的特殊看法。日本在一段时期内流行过银行要求公司把从银行贷款中的一部分再存入银行的做法，许多企业指责银行的做法太过分了。松下幸之助却说：“50多年来，我一直是这样做的，我从银行借钱的时候，只需借1万元就够了，可是我多借些，借了2万元，然后把剩余的1万元钱又原封不动地作为定期存款存入银行。看起来是赔钱的，但是我却把它当成保险金。有了这笔保险金，在需要的时候，随时都可以提出来使用，而且银行总是十分信任我。”实际上，这也是一种资金水坝的建立方法。
例如生产设备，如果只有生产设备的使用率达到100%才会赢利，那对企业来讲是非常危险的。换句话说，平时即使只运用80%或90%的生产设备，企业也应该有获利的能力。那么一旦市场需求量突然增加，因为设备有余，则可以立即提高生产量，达到市场的要求。这就是设备水坝发挥了作用。
另外，经常保持适当的库存，以应付需求的激增，不断开发新产品，永远要为下一次的新产品做准备，这些都应在制订企业的发展计划中有所考虑。如果公司能随时运用这种水坝式的经营法，即使外界有变化，也一定能够迅速且妥当地应付这种变化，维持稳定的经营与成长。这就好像水坝在干旱时能通过泄洪来解决水源短缺的问题一样。
但是，还有必须注意的一点是，“设备水坝”或“库存水坝”并不是设备闲置或库存过剩。如果一个企业预估销售量，并根据预测来购置设备和决定生产量，却因为卖不出去而有库存，设备也没有完全利用，这和水坝式经营没有关系。这只不过是估计错误所造成的，而这种剩余是不应该发生的。松下幸之助特别强调水坝式经营是基于正确的估计，事先保留10%或20%的准备。
松下幸之助同时认为，除了有形的经营水坝，还有更加重要的“心理水坝”，也就是企业经营者要具有水坝经营观念。如果能以水坝意识去经营，就会根据各个企业的具体情况而拟订不同的水坝式经营方法。
为了经营上有所发展，用任何方法都做到留有余地，而那种只顾眼前的做法是十分危险的。水坝式经营不是靠眼前的利益而获益的，因为资金水坝和设备水坝无法在短期内产生利润。但是从长远角度来看，采取水坝式经营则比较可靠，很少出现失败的结局。所以企业如果希望长期稳定地发展，就必须建筑经营中的水坝。
在我国，有许多的民营企业取得一时性成功之后，往往没过多长时间就走向衰退，使得企业的平均寿命只有3年左右，形成了“各领风骚三五载，你方唱罢我登台”的局面。造成这种局面的原因很复杂，但是不能克服过度扩张的风险是一个共同的原因。而松下幸之助就是通过水坝式经营方法克服这种风险的。这种被他自己称为经营秘诀之一的“经营要留有余地”的思想，或者叫做水坝式经营哲学，为企业的长远发展、永续经营提供了重要的保证，这种思想是值得我们的企业家特别是民营企业经营者借鉴和学习的。
为什么本田是技术和活力的代名词？
--本田管理模式
本田技术研究所是当今日本乃至世界汽车业的佼佼者。在日本企业界，本田是技术和活力的代名词，也是日本大学生毕业后非常向往的就业目标。这个创立于1946年的企业能够在短短几十年里内取得如此的成绩，与它的创立者本田宗一郎的性格有很大关系。
本田宗一郎于1906年出生在静冈县，1922年从乡下来到东京进入汽车修理厂当学徒。他对机械技术非常热心，很快成为优秀的修理工，而且在1928年曾独立开办过汽车修理厂，经营得非常成功。1934年他关闭了修理厂，成立了东海精密机械公司，并生产活塞环，产品的主要买主为丰田公司。由于本田宗一郎不愿永远为别人做嫁衣裳，1945年他把公司出售给丰田公司。1946年他创建本田技术研究所，并开始生产摩托车。1971年辞去董事长职务，把公司的经营权交给了河岛喜好。本田宗一郎只有小学文化，但他能够在复杂的环境中，苦心经营，花费一生精力，创建出世界一流的企业，随后又毫不吝惜地把它交给与自己没有丝毫血缘关系的年轻人，自己过起恬淡的生活，这是没有胆识的人绝对做不到的。
本田宗一郎在经营中一直遵循着以下一些原则和规定，这些原则和规定已经渗透到企业的每个角落，成为人们所说的本田管理模式。
1.充分尊重个人，公平合理授权
早在经营东海精密机械公司时，本田宗一郎就能很好地与性格完全不同的人一道工作，并以此作为自己的工作信念。他认为同类型的人固然好相处、易交往，但要把一个公司办下去必须有各种类型的人才行。在经营本田技术研究所的过程中，他与藤泽武夫的配合也体现了这一原则。本田宗一郎和藤泽武夫的性格完全不同，他们之间分工明确，本田宗一郎负责技术和产品，而销售和经营完全由藤泽武夫负责。1971年他们两人同时退休。
为了保证权力确实能够交给有能力的人，在企业中担任领导人的亲属一律不得进入公司工作。本田变成大企业后，这个原则依然保留着，中途录用者占职工人数的一半，实施混血主义，以保持公司的创造力。
进入公司，无论是高级干部还是一般职工均以“先生”相称，而不是以职务相称。公司董事没有个人单独的办公室，而是采取同用一个大房间的“董事同室办公制度”。
本田宗一郎的语录“为自己工作”是这种尊重个人精神的高度概括。他告诫职工不要考虑向公司宣誓忠诚，而是要为自己工作；在本田，这种尊重人的精神到处可见，人员安排、调动，贯彻“自我申请制”是这种精神的体现之一。
本田宗一郎既无官僚色彩，也不存在派系和宗派主义，职工可以轻松愉快地工作。高级干部到50岁就为后来的年轻人让位，最大限度地尊重年轻职员。力戒害怕失败的谨小慎微作风，按照本田宗一郎的说法是不工作才不失误。在对本田职工进行的一项关于“本田精神的核心是什么”的问卷调查中，回答顺序分别是：独创性、要为自己工作、人尽其才、不要怕失败。
2.一人一事，自由竞争
本田宗一郎的搭档藤泽武夫认为，在企业内使每个人的能力都得到最大限度的发挥，能够专心从事研究，在传统的金字塔形的组织结构中是很难实现的，因此废除这种结构、采取一人一事并进行自由竞争是非常重要的。
一人一事就是废除公司强迫一个人干一项他不能胜任的工作做法。保证每一个人都自由选择一个自己的主攻方向的权利。自由竞争则是主张进行不同性质的自由竞争。为了达到共同的目标，每一个人、每一个小集体都要有自己的设想，并通过它来找到开发领域，把竞争机制引进公司内部。
