管是亲，严是爱，放任自流才是害。
把赢的理念灌输在整个团队里、事业里，说起来容易，做起来难，有底气、有基础、有很好的凝聚力，才能发展。
激励必须走在人的欲望与要求之前。人的欲望从反面讲，是贪得无厌，但从正面讲，就是人类进步发展的动力。
治大国与烹小鲜
打江山难，坐江山更难。
这几乎是以往历史所有朝代都绕不开的一个难题。
如果没有很好地回答明白这个问题，对不起，历史只好选派另外的演员来演绎。
打江山一般意义上意味着勇气和破坏！
一切暴力的革命或反抗，是特别需要勇气的。这种反抗能够打下江山。
但是，却不能天然地表明你坐江山时就是一个合格的建设者。
人类无数历史表明，一个合格的战士未必是一个合格的劳动者，更未必是一个合格的建设者与和平的组织者。
建设者需要的是知识、智慧和谨慎。
打江山也好，坐江山也罢，只是历史给少数佼佼者和出类拔萃的才俊们准备的游戏。
治大国若烹小鲜，只有洞若观火者，才能有如此境界大胸襟。
显然，对于大多数普通人而言，在巨大的、极富纵深感的历史舞台上表演，只能会怯场。但还好，历史也提供了更多的机会和形式让人们来体昧个中滋味。
企业就是一种很好的形式。
既有创业的艰辛，又有守业的难为。
既要有治大国的胸怀与气势，也要有烹小鲜的细致与完备。
企业的规模无论如何，相对于治理国家来说也算是“麻雀虽小，五脏俱全”。
治大国无非政治与法律，只不过传统社会以政治为主，现代社会以法律为主。无论在哪个社会、什么样的社会形态，纷繁复杂的社会关系与事务，法律手段不能解决的用政治手段，政治手段解决不了的，最后由强大的国家机器军队、警察、法庭非常的法律手段来解决。所谓政治，无非就是一小部分人对绝大部分人的统治与管理，所谓法律无非政治中的一小部分人为大部分人设定（制定和认可）的游戏规则（法律语言称之为行为规范）。
企业是一个组织，是由一群人组成的并具有独立人格的组织。正如“烹小鲜”，无论主料、火候、各种佐料的配比与配伍，所有的工序、工艺与流程缺一不可，否则将食之无味。
企业管理既要像治大国一样有为，还要有烹小鲜一样有味——这才是管理真正的目的与快乐所在，否则企业管理必陷于的无为与无味。
但是，在现实生活中我们看到的企业，大部分既没有治大国胸怀与气势，也没有烹小鲜的细致，总是在无为与无味中徘徊。
不信，那我们就简单看一看。
一是没有远景和系统规划设计。大部分企业都被眼前的利益、眼前的人、眼前的事困住了，无心也无力考虑五年、十年、二十年以后的发展，其实就是一个没有精神支柱与灵魂的企业。
大部分企业往往把关注点都放在了利益和直接生产利益的技术、产品上，而疏忽了企业内在的管理系统的完善，大部分企业连决策、组织、规划、执行、监督、行政、人事、信息、计划等方面的机构与职能都没有。这样的企业构造比较简单，由多个人组成，全部生活在钱中，只有生产和销售两个环节，进与销都由一个部门或一个人与外界相通，仅相当于一个生产车间。
二是制度系统或严重缺乏或严重混乱。这是两个极端的倾向，前者在管理上随心所欲，了无章法；后者是制度成堆，或者是抄来的，或者是管理根据自己的意志制定的约束他人的清规戒律。
既或泛滥成灾，员工的一言一行都在监管的范围内；又或流于形式，制度总在挂在墙上，落在文件上，而不是行动上，花很大的精力制作了一大堆的“制度木乃伊”；更有大量的企业陷于“制度的陷阱”不能自拔，一个制度出了毛病，紧接着就会制定更多的制度来防止它，结果导致制度越来多，往往前后矛盾、无法执行，从而失去效力与效率。
三是程序系统混乱或缺乏。反映在企业管理中，重利益、重结果、轻过程、轻流程的现象特别明显，一切以结果为导向，结果导致所有的制度都可以随时、随事、随物、随人而改变，方法、过程与程序的严肃性、权威性、稳定性，不可以随意改变的特性就被破坏得荡然无存，制度没有稳定性等于没有制度。
制度中缺乏严谨、严格、规范、统一的操作规程、程序语言，操作规程正如电脑的程序语言一样，有自己的特点，程序不兼容导致制度与制度不能对接，不同的制度并凑到一起，相互的作用的效果与效力为零。一大堆不相兼容或相互冲突的制度并凑在一起，管理陷入制度困境，同时让管理者与被管理者陷于二难，不执行制度不行，但执行此制度必然违反彼制度。使管理行为成为了无时无刻都在进行的冒险的行为。
四是信息管理系统混乱。在现代化的生产经营与管理中，任何的信息传递都必须经过标准化、格式化后才能正常的传递，没有整理过的信息就是垃圾。
信息系统是一个技术性非常强的专业活，要把一切的只可意会不可言传的东西转化为既可言传还可意会的标准化格式化的文件和指令，没有经过专业和专门的培训的人，是不可能有效地承担此使命。
大量的企业根本没有信息传递的标准化的概念，更谈不上有专门管理信息的部门和个人，企业对内对外的信息往往不是信息单元丢失和表述严重不完整，而企业就是依靠此类有瑕疵信息的来追求完美的结果。生产、经营、管理过程中，企业大量的人力、物力、财力都消耗在因为上下游信息不对称而导致结果与预定和设计的要求不一致的修正、修复、完善过程中，甚至会导致整个生产过程的报废。
好，看完了这几种近似于“白痴式”的管理，我们是不是感觉到：企业管理很重要，也不是很容易的事。
下面我们再来看看朱新礼和他的汇源。
套用著名关东乡土女作家“白云”的老公“黑土”大爷的一句名言：
你大妈已经不是原先的你大妈了；你大爷还是你大爷！
汇源已经不是当初的汇源了——它在长大，它在发展，它只能前行。
既已启航，就无退路。
但朱新礼还是那个朱新礼。
打下了江山的朱新礼，现在要如何坐江山呢？他能坐好坐牢吗？
人性化管理
从一个濒临破产的县罐头厂，到现在拥有21家工厂，上万名员工，打下一片江山的朱新礼如何管理偌大的汇源？
自从汇源成立以来，朱新礼就一直在推行一种人性化的管理模式。自幼喜爱文学艺术的朱新礼曾亲自写过一首《咱汇源的人》的歌，其中唱到：“咱汇源的人，有啥不一样？自从离开家乡，就想干出个样！”
朱新礼管理严格是出了名的，有时候严得令人有些害怕。但他从来不与人结怨、给人记账，按他自己的话说就是“管是亲，严是爱，放任自流才是害。”
创业之初，朱新礼看到有的叉车司机把压烂一个苹果不当回事，他愤怒了：不知道珍惜果农辛辛苦苦收回来的果实，就不配做一个汇源人。
于是，一块醒目的警示牌矗立在车间门口：压烂一个水果罚款50元以上！
当朱新礼看到有的人把喝不完的果汁倒掉时，他心疼了，马上召集员工掰着指头算：产出这一盒果汁要经过多少道工序、多少个环节？
“不爱自己的产品，还指望他爱岗位、爱企业吗？”
正是这种严格，你到了汇源的任何一个角落都看不到一个烟头，看不到一丝痰迹；
正是这种严格，促使许多年轻的员工快速成长，走上了领导岗位。
一位在外地任职的厂长说：原以为离总裁远了，挨批少了，心里可以轻松些了。可一段时间下来，听不到“朱老总”的批评和指导，心中却空荡荡的没了底。
大企业的气派，小企业的作风是他的一贯主张。一般人很难想象：偌大个公司，每张纸都是用了正面用反面；开会时谁的手机响了就会自觉自罚到外面站着听会；就餐时哪桌果汁饮料喝不完，哪桌职位最高的人要受到处罚。
严师出高徒。到过汇源的人都竖大拇指：汇源人的素质的确不一般。
“把赢的理念灌输在整个团队里、事业里，我一直在琢磨这个事，说起来容易，做起来难，有底气、有基础、有很好的凝聚力，才能发展。”
汇源还不定期举办一些亲情化活动，如2002年在汇源成立10周年之际，举办主题为“我们同感受”的有奖征文活动；在每期的内部刊物刊发当月生日的员工名单和贺词，以表达公司对员工的一份关怀之情等。
在汇源，有一条不成文的规定：员工无论什么时候看望父母，一律准假。每年的春节，集团公司还会给员工的父母写一封慰问信。
汇源的领导层利用一切机会，与员工进行面对面的交流，让大家找问题、提建议。朱新礼率先以身作则，只要员工找，他总要抽时间接见。
“在每月一次的员工大会上，我们全体员工都坐在一起进行几个小时面对面的对话。上千名员工，大家就像一家人一样，有什么意见、建议，不论什么职位都可以畅所欲言，不管什么问题在这里都可以迎刃而解。这样，使我们的员工切实感受到了大家庭的温暖，也树立了员工的主人翁意识，把企业当作自己的家，所以我们有很好的团队精神，工作也好开展。”
让朱新记颇为自得的是他在汇源发动的“人民群众”运动。汇源在广大员工中开展“百问百答”活动，鼓励全体员工以主人翁姿态参与企业管理，踊跃提建议，并设立“百问百答合理化建议奖”，以鼓励献计献策的员工。为使员工的合理化建议能有效落实，由工会组织成立合理化建议督察委员会，委员会由9个工厂推荐的21名员工组成，分成3个小组开展工作。它的成员全部由一线员工组成，进行到人、到位的回访，形成群众监督、员工检查机制，严防流于形式，对组员采用聘任制，每两月进行一次选聘。
汇源有一大忌讳，在公司绝不允许“打工”这样的字眼出现。朱新礼认为，是共同的事业把大家连在了一起，人人平等。要同甘共苦，你就要真正把员工当亲人，要设身处地为他们着想。
汇源在资金并不是很富裕的情况下，拿出数千万元建起了培训中心、文化中心、体育中心、职工公寓，用以满足员工们成才的愿望、生活的需要。真正让员工们感到，在这样的公司有学头、有干头、有奔头。
朱新礼还建立了规范化、系统化、制度化的激励机制。
“激励必须走在人的欲望与要求之前。人的欲望从反面讲，是贪得无厌，但从正面讲，就是人类进步发展的动力。激励机制是汇源企业文化的组成部分，通过激励来确定提倡什么、反对什么，奖励什么、惩罚什么。”
在朱新礼的想法里，激励就是让穷者变富、富者更富，懒者变勤、勤者更勤。激励形式是多样的，而且永无定势。
汇源努力做到事事有奖，处处有奖，小功小奖，大功大奖。从过去奖钱、奖物，过渡到奖股权，让员工的有限资本通过资本增值迅速放大，尽快造就更多的十万、百万、千万、亿万富翁。汇源设立了专门的薪酬委员会，以建立一套适合企业自身发展的激励机制。
制度化约束
人性化的管理增强了企业的凝聚力，但要把这种力量转化为员工有效的工作，严格的管理制度还是必不可少。
为此，汇源也有一系列严格的日常管理制度，朱新礼和汇源用不断完善的企业制度来保证效率，为企业的快速发展添加了新的动力。
一是组织变革，体现在事业部制与专营制的施行。
事业部制发源于美国通用汽车公司，1924年，由其常务副总经理P.斯隆完成对通用的改组，所以也称斯隆模型。事业部制的核心是集中决策，分散经营，企业按照产品、地区、顾客等市场因素的事业单位来设立若干事业部，而各事业部又实行独立核算，其经营管理具有自主性和独立性。各事业部既是受集团总部控制的利润中心，又是细分产品或市场的责任主体。这样，集团总部从许多具体事务中解脱出来，主要从事企业战略决策和各事业部之间的协调工作，而事业部由于具有经营自主权而使市场策略变得更加机动灵活和及时有效。因此，事业部制的本质是企业管理上的集权与分权有效制衡的策略。
汇源从单一做浓缩苹果汁出口，到现在内销、出口300多个品种，这必然使营销总部面临着多产品管理与通路管理两大运作难题。为此，总部决定对企业组织结构进行改革。改组前的组织结构为：总裁－副总裁－集团总部、生产总部、营销总部、研发中心。改组后把原来的大营销总部和生产总部管理模式转变成事业部制模式，即细分为果蔬汁、乳制品、PET三大事业部和蔓越莓、佳必爽、莫哈夫等项目部。汇源按产品类型与目标市场不同和产品年销售收入来划分，3亿元以上设事业部，3亿元以下设项目部，事业部和项目部对所负责的不同产品线，对产品的产供销和财务进行垂直管理。这样，汇源就由粗放式管理的产供销模式向事业部模式转型，从而突破了企业成长后出现的多产品管理瓶颈。
