任何人都可以设计项目，设计流程，设计演讲、报告和计划，六西格玛设计几乎可以应用到一切日常活动中来。对于全面贯彻六西格玛设计的企业来说，事实已经证明，六西格玛设计是一项突破性的战略举措，而且很可能会成为21世纪最重要的管理措施。
六西格玛设计的理念非常简单：它不是发现一个窟窿补一个窟窿，它主动找出漏洞的起因和源头，并且从根子上解决问题，而六西格玛并不注重产品或流程的初始设计，它只对其加以改进。
六西格玛设计并不是六西格玛的翻版，而是一种完全不同的方法。六西格玛设计对六西格玛的改进方法作出了补充，但是更进了一步，在设计阶段而非质量控制阶段乃至生产阶段，就查出了产品和流程的缺陷。六西格玛把全部注意力放在改进现有的设计上，而六西格玛设计则努力创造新的、更好的设计方案。
在不遵循六西格玛设计的公司里会出现无数的问题，纠正它们的“消防员”是企业里的英雄，但是真正的英雄应该是首先设计“防火”流程的人员。尽管防火并不激动人心，但是与救火相比，防火更加廉价、简单且有效。
六西格玛设计至关重要的一个特征就是它的方法波及整个公司。每个部门并不是按照自己的议事日程和自己的打算单独运作，六西格玛设计要求各部门的代表在计划编制阶段就坐到一起，想办法尽可能减少完成工作所必需的步骤。这就好像泥瓦匠、电工和管道工在拿起锤子之前，会聚集到一起将全过程通盘考虑一遍，这样就可以降低成本，并且简化施工线上所有人员的流程，步骤更少了，误差更小了，要扑灭的火也更少了。
大多数公司设计阶段的支出通常只占总预算的5％，而六西格玛设计公司在这个阶段所花费的时间和金钱要多得多。通过预先支出更多费用，可以大幅度削减最终产品或服务的生产成本，而这部分成本占到总预算的70％，尽量用生产者取代检查者，这就是六西格玛的目标所在。毕竟，是生产者在生产产品、创造利润，这样的转换很划算。原始计划后续流程的变更减少了，这样你就可以避免像其他公司那样被迫作出数不尽的特别决策，因为资源的浪费减少了，所以你在资源方面的支出也会有所减少，而且你还可以让所有员工投入到整个项目中来，而不仅仅是他们自己现有的任务，这样你将获得许多无形的好处。
但是，最为有利的部分是，六西格玛设计确实行之有效。摩托罗拉应用六西格玛设计来设计并生产自己最新的一款寻呼机，而且根据消费者的反映，它基本上杜绝了残次品。通用电气为六西格玛设计项目在内部招聘了2万名员工，以求完善从发动机叶片到客户接听电话的各个方面，而六西格玛设计十分奏效。
通用电气未来的所有新产品和新服务都是采用了六西格玛设计。这些新想法将真正使我们感受到“世界一流”
的新含义。采用了六西格玛设计的第一批主打产品在市场上热销，并受到了客户空前地好评。事实上，这些产品是由客户自己设计的，他们将自己希望产品应该具备的所有关键质量绩效特征（CTQ）提交给严格的六西格玛流程的统计程序，最终得到了这些产品。
六西格玛设计的效力范围绝非仅仅局限于重新设计的工程产品。六西格玛设计可以应用于内部业务往来、客户服务，以及任何可以从革新的、新型的、客户满意的设计中获益的产品--当然，它几乎可以应用于所有领域。
许多企业领导人认为继六西格玛之后，必然要推行六西格玛设计，这是公司的另一条腿，一定要走上这条路才能把公司的全部潜力挖掘出来。六西格玛设计的受欢迎程度已经快要与六西格玛并驾齐驱了。无论什么地方推行了六西格玛，六西格玛设计就一定会跟来，而且实际上在某些情况下，无论六西格玛的提倡者鼓吹什么，都应该首先采用六西格玛设计。六西格玛并不是六西格玛设计的先决条件。实际上，六西格玛设计甚至与六西格玛毫无联系。
2.如何构建六西格玛设计的流程
摩托罗拉公司通过实施六西格玛设计进行事前控制，提高了控制的效率，进而提高了组织的执行力，是一个典型的通过事前控制提高组织执行力的案例，下面以摩托罗拉公司为例来说明如何实施六西格玛设计。
①六西格玛设计的第一阶段--确认并说明机会
摩托罗拉公司实施六西格玛设计的第一阶段是确认并说明市场机会。
这一阶段的目标是制定一个关于项目目的和范围的项目章程，制定一个有力的项目商业案例，并制定一个详细的项目计划。
第一阶段的另一个关键目标是要掌握一个有力的、能将客户的声音转化为设计需求的工具，称之为质量功能展开。质量功能展开是寻求客户的声音为其确定优先级别并转化为产品要求的主要方法。
在团队开始下一阶段的工作之前，这一阶段的每一个可交付成果都需要得到市场调研的验证和最终管理层的批准。尤其是团队章程、商业案例和通过客户的声音总结出来的要求，一定要得出同意，因为这些是这一阶段的核心，整个项目都是围绕着这个核心构建起来的。
一旦项目章程制定出来，商业案例和项目计划也就完成并得到了批准，团队就要着手建立一套产品要求。这些要求要建立在客户基础上，并包括产品或流程的关键质量因素的各个方面，这些内容要归人文档，以便六西格玛设计项目后面的各个阶段使用。
第一阶段的下一步工作就是要清晰地说明对产品的要求。达到这一点的主要方法是通过质量功能展开（QFD）。QFD流程的结果为后面的阶段提供了关键的信息和方向。
最精明的组织不会自行判断客户对他们的产品或流程有什么要求。它们会先问问自己的客户，然后再开始工作。但是要做好，就先要将客户的要求和客户的抱怨区分开。做好取悦客户的计划使他们没有怨言，与匆匆忙忙安抚客户的效果是不同的。六西格玛设计的一个中心思想就是少在改正错误上花时间，少表扬帮公司改正错误的人；而在避免错误发生上要多花一点时间，并对不是很好看但却很有价值的计划的制定者表示祝贺。区分客户要求和客户抱怨是达到这一点的很好的方式。消除客户抱怨的一个最好的方法就是着眼于客户需求，并交付不仅符合要求、而且还没有缺陷的产品或流程，因为有缺陷或不符合要求的产品或流程，足以将一个本来很好的产品或流程毁掉。因此，既然要以客户需求来引导自己前进的方向，下一步就是要先确定客户是谁。
②六西格玛设计的第二阶段--概念设计
摩托罗拉实施六西格玛设计的第二阶段的任务是概念设计。
六西格玛设计第一阶段的关键可交付成果是按照优先级别排序的客户要求和目标。因为现在知道了应该做的事情是什么，所以接下来组织需要明白以下几点：
头脑中是否已经有了一个产品或服务概念？
概念是否能够达到客户的要求和目标？
如果对于上述问题的回答都是否定的，那么怎样才能得到一个能达到要求和目标的概念？
如果有几个可供选择的概念，哪一个最有希望满足客户的要求和目标？
怎样确保自己选择的概念展开后的风险最小？
在六西格玛设计的第二阶段，有一些行之有效的工具和方法可以用来回答这些问题，包括创造性问题解决理论（TRn）、普氏方法（一种对概念进行评估和发展的技巧）和FMEA方法（失效模式与影响分析，用来处理风险以减少失效问题）。
在第二阶段的指导方针将是：跟着可交付的成果走。
第二阶段的最重要的可交付成果是一个不仅有可能满足客户要求而且没有失效风险的概念。
③六西格玛设计阶段之三--设计优化
摩托罗拉实施六西格玛设计第三阶段的任务是优化设计。
六西格玛设计的第三阶段标志着一个转变，要从接收信息转为制定关于现有信息的决策，并开始设计一个真正说得上是优异的产品或流程。
在六西格玛设计的第一阶段中，依据客户的声音和基准详细说明了对目标规格的要求。换言之，已经就新设计的要求达成了一致。然后，在第二阶段，选择一个最有可能满足上述要求的概念。
在第三阶段中，利用稳健设计来优化设计。稳健设计完成后，要继续执行公差设计，目的是为了用最低的成本来优化公差。重要的是要注意到稳健设计有别于公差设计。
公司使用由田口原一博士创建的两步优化流程来完成稳健设计优化：
第一，尽量减少产品或流程的差异性（稳健性优化）。
第二，调整输出信息，使其达到指标。
换言之，首先要优化设计性能，以便从选定的概念中得出最佳概念，然后按照目标值调整输出，以确定是否所有要求都得到了满足。概念的实用效果越好，就越能满足所有的要求。
要想完全理解田口原一博士革命性的方法，先来回顾一下传统意义上的质量控制是如何发挥作用的。自从商业出现以来，人们就将“好的”或合格的产品或流程简单地定义为“能够达到公司所制定的标准的产品或流程”。
这个古老的思维方式中的致命缺点是：人们总是认为凡是达到合格标准的产品或流程都达到了同样的质量水准。
也许可以勾画出老式传送带的形象：传送带上的产品一个接一个地滚下来，最后到达传送带的末端，这里有一位戴着护目镜，穿着白大褂的检查人员。在查看每件产品后，将其投到“合格”或“不合格”的箱子里。在这样的工厂里，成品中不存在其他的差别，只有“合格”或“不合格”。
