面对鞍钢这一重大的事故，李华忠急中生智，很快想出两种解决问题的方案：一是扒炉子，把矿石、铁水拿出来；二是采用继续送风加温。并对两种方案，他迅速加以比较，得出前者时间长、损失惨重；后者时间短、风险大的结论。经过短时间冷静的考虑，李华忠毅然果断地作出三条既冒险、又留有后路的科学决策：一是先处理事故，后追究责任者，立功者可将功补过；二是立即送风抢险；三是同时研究并提出扒炉子方案。
9天之后，李华忠终于在险中获胜。
俗话说：“病来如山倒，病去如抽丝。”危机的到来也和疾病一样是突如其来的，对待危机有时也如对待疾病，先得“看、闻、听、问”查出危机的症结所在。危机并不是一个单发性的因素，有其起因、积累和爆发过程。只有了解了危机的本质，才能对症下药，见鱼撒网，研究出解决方案，然后在这几个解决方案中寻求一个风险和收益比较适中的方案，果断实施。
“打蛇要打七寸”，对待危机亦是如此，因为打蛇打错了，就要惊蛇，可能危及生命，而危机处理错了却足以亡企业。
一般说来，危机事件的发生多半与企业自身的行为错误有关，或是因为违反法令、不解民情、管理失当、产品以及服务缺陷所致。当然，其中偶然也有因政府行政过失、媒介妄言轻信或消费者贪婪鲁莽引起的，但多数还是根在企业，责在自身。正因为如此，企业才能通过预防措施，减少甚至杜绝危机事件的发生。
1.建立预警机制
建立一套切实可行的危机预警机制非常重要。企业如何来建立危机预警机制呢？通常有以下五个步骤。
（1）组建危机管理小组，小组领导由企业最高领导者来担纲，以企业各职能部门负责人为主，兼收一部分基层员工介入。当危机出现时，可以主要由这一部分人负责，并指定2~3个主要负责人，当危机出现时，可避免因一个人可能不能出现而延误了危机处理。国内一知名食品企业发生危机时，就是因为危机唯一负责人即公司最高领导恰好出国了，最后弄得一团糟。
（2）小组成员要经过讨论分析，确定企业最有可能在哪些方面出现危机。
（3）分析当发生危机时，公司会受到什么损害。必须要先作好“被害预测”，然后才能进行危机分级管理，制订解决方案。
（4）根据这些“预测”制订每一项危机的应对解决方案，明确具体步骤与时间安排，并落实到文字上，人手一份。普通员工也应有基本的危机防范意识，并掌握基本的危机应对措施。
（5）确保企业内部对话渠道畅通，并与外部世界建立良好的互动、协作关系，改善企业外部的生存环境。如果缺乏内外部的沟通，危机可能会放大百倍以上。
2.对员工进行教育和培训
企业任何行为都是通过人的行为来实现的，对企业员工进行危机管理、教育和培训就显得十分重要。而危机管理教育首先则在于培养危机管理意识，也就是说让所有企业员工都明白危机管理的重要性和必要性，提高员工对危机事件发生的警惕性；其次则在于培训员工的生产和服务技能，保证企业产品和服务的质量，减少企业自身出错的机会；再次则为培养员工合作与奉献的精神，即与同事合作，减少内部管理摩擦。其实，所有这样做的目的只有一个，即尽企业最大可能地减少危机来自企业内部的可能性。
3.建立组织保障机制
符合危机管理要求的组织保障，要求企业在进行组织设计时，必须考虑到以下几个问题：一是确保组织内部信息通道畅通无阻，即企业内任何信息均可通过组织内适当的程序和渠道传递到合适的管理层级和人员；二是确保组织内信息得到及时的反馈，即传递到组织各部门和人员处的信息必须得到及时的反应和回应；三是确保组织内各个部门和人员责任清晰、权力明确，即不至于发生互相推诿或争相处理；四是确保组织内有危机反应机构和专门的授权，即组织内须设非常设的危机处理机构并授予其在危机处理时的特殊权力。如此一来，组织内信息通畅，责权清晰，一旦出现任何危机先兆均能得到及时的关注和妥善的处理，而不至于引发真正的危机。
4.准备充实的资源
企业的资源准备可分为人力资源和财力资源两个部分，但其中最为关键的是人力资源准备。处理危机事件，关键在人，而不在物或其他。这种人力资源的准备既要有企业内部的人力资源，也要充分利用社会上的人力资源即外部人力资源。企业内部的人力资源准备主要集中在建立企业自身的精英队伍，其中包括产品技术精英、生产行家、售后服务专家、法律顾问、人力资源专家和谈判高手；外部人力资源的准备则在于行业专家、学者、媒介精英、政府官员和专业人士等。由于危机处理对于参与人员的素质要求很高，这些人员如果不能进行提前准备，就很难在危机发生时找到合适的人员，从而贻误战机并导致处理失败。
当然，财力的准备也很重要。从前面的案例中我们可以看出，红极一时的巨人的倒塌正是由于财力枯竭造成的。财力对企业来说，相当于人的血液一般，是企业生存和发展的根本。因此，在应对危机时，企业应准备充足的资金，以便在危急关头能拿得出来，渡过难关。企业不可以没有防范意识，以为公司的产品卖得很好，将预期的收益当成企业既得的收益来安排和使用，一旦产品销售出现问题，必然陷入财务危机。如果企业没有充足的自备资金，则应与银行建立好良好的关系，能在需要的时候从银行获得贷款，或当企业陷入危机后，银行不是逼债，而是能宽限还款日期。凡是做企业的人都知道，资金对企业来说实在是太重要了，在危机中则显得尤为重要。
5.多作各方面的沟通
沟通对于企业的意义也非同寻常。很多企业在危机中失败正是由于不会沟通，而陷入本不该陷入的危机，或错失挽回败局的良机。经常与政府沟通，可以及时了解国家的政策法规及变动趋势，减少企业违反法令的机会；与商业伙伴沟通，减少与商业伙伴之间的争执与纠纷，努力建立一种和睦共处的机制，当危机出现时，合作伙伴能做到同舟共济，而不是落井下石，特别是与供应商、经销商和银行建立好关系；与消费者沟通，减少消费者对企业产品与服务的不满与抱怨；与新闻媒介沟通，减少媒介对企业的误解与曲解，经常主动向媒体提供一些利好消息，另外，良好的沟通机制可保证企业在第一时间从媒体那里了解有关企业的负面消息，在消息散发出去之前就设法将其解决，可有效地避免多种危机的产生和扩大化。
以危机驱动成长，从危机的寒冬迈向新生的春天
对于企业经营者来说，“危机”不是一种意外，而是一种必然，企业的成长正是在不断地战胜危机中实现的。
20世纪70年代，出现了石油危机，由此而引发了全球性的经济大萧条，日本的日立公司也身陷其中。公司首次出现了严重亏损，困难重重。为了扭转这种颓势，日本日立公司作出了一项惊人的人事管理决策。
1974年下半年，全公司所属工厂2/3的员工共67.5万名员工暂时离厂回家待命，公司发给每个员工原工资的97%~98%作为生活费。
这项决策对日本日立公司来说，是一项人事管理的权宜之计，它虽然节省不了什么经费开支，但它可以使员工产生一种危机感，产生一种忧患意识。
1975年1月，日本日立公司又将这项决策实施到4000多名管理领导头上，对他们实行了幅度更大的削减工资措施，从而使他们也产生了忧患意识。
同年4月，日立公司又将所录用的工人上班时间推迟了20天，促使新员工一进入公司便产生了忧患意识，产生一种危机感、紧迫感。这样做同时也让其他老员工加深了忧患意识。
日立公司采取了上述一系列管理措施之后，全公司包括新老员工都开始更加奋发地努力工作，都绞尽脑汁为公司的振兴出谋划策。就这样，在忧患意识的诱发下，全体员工共同努力，公司取得了令人十分满意的业绩。1975年3月，日立公司的结算利润只有187亿日元，比1974年同期减少了1/3。而实施忧患意识管理之后，仅仅过了半年，它的结算利润便翻了一番，达到了300多亿日元。
企业领导者在企业发展过程中，如果能从改变员工的惰性这个角度入手，适时地制造危机，利用危机去攻击它、刺激经、克服它、战胜它，对企业的发展来说，不失为一个好事。危机虽然可怕，但却是让员工展现自我，挖掘员工潜能的最有效的武器。
每个企业在生存和发展的过程中，会遇到诸多因素影响乃至干扰企业的正常运营，这些因素共同构成了企业经营中的风险因素。
面对风险，有的企业遭到失败，但有的企业却把它转化为企业的发展动力，让它激励员工的士气，增强他们的义务感和责任感，调动每个员工的积极性，催其奋进，促其创新。难道危机就是这样的可怕？其实不然，没有危机才是可怕的，为什么说没有危机才是可怕的？因为大自然中的生存法则足以让我们理解这样的道理。
清晨，在非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它就意识到危机存在，意识到新的比赛就要开始，对手仍然是跑得最快的狮子，要想生存下来，就必须在速度上超越对手。另一方面，狮子思想负担也很重，假如跑不过最慢的羚羊，那么最终的命运也是一样。所以说，面对新的一天，太阳升起来的时候，意识到危机存在，那么，为了生存下去最好的办法就是跑得快一点！
由此可见，无论是强大的狮子和弱小的羚羊，在物竞天择的自然界中都面临着生存的危机。要想逃避死亡的追逐，首先就是要战胜心理的危机，战胜自己，必须要越跑越快。如果意识不到存在着这样的危机，稍一松懈，就会成为别人的战利品，绝对不会再有重赛的机会。
有了危机，就必须看到危机，想办法解决危机，这才是企业实现健康性可持续发展的必由之路，危机正是企业获得快速发展源源不尽的动力。这就好比人一样，只有战胜了疾病侵扰的人才是真正健康的人。就像非洲草原的羚羊和狮子一样，只有想办法跑得更快才能生存下去。企业的发展是以速度制胜，如果失去了速度，那么企业就会成为别人的目标，这就是“快鱼”吃“慢鱼”的道理。
企业怎样才能快？其实，跑得快不快的问题就像人一样，一方面是自身素质问题，另一方面是思想意识问题。人的身体素质是基本条件，但是思想意识却是决定条件。决定着成败的关键是人的思想，如果思想没有准备的话，就根本别谈成功。所以说，企业要想发展快，尽快缩短与国际知名企业的差距，就必须从思想上有着根本的转变。我们的企业经营者和员工必须有一种忧患意识、危机意识。
任何理论没有实际的行动支持都是脆弱的，所以，既然我们能够意识到危机，那么，我们就必须以百倍、千倍乃至万倍的努力去战胜一切危机。作为企业领导者，该如何打造企业的危机意识？如何把危机意识灌输给手下的员工，共同应对危机局面呢？
危机管理的具体方法有四点：
其一，必须将目前的危机状况告诉企业全体员工，目的在于使员工有大难临头的危机感。
其二，必须有不战必亡的表示，断绝员工的其他念头。
其三，激发员工的情绪，使大家无所畏惧，同时也便于大家能齐心协力，爆发出潜在的超常能量。
其四，寻找危机突破口，将力量集中于此，让大家憋足了劲，一旦爆发出来，定能突破难关。
美国技术公司在打造、灌输危机意识方面可谓独树一帜。总裁威廉·韦斯认为，如果一位企业领导者不能向他的员工们灌输危机意识，表明危机确实存在，那么，他很快就会失去信誉，因而就会失去效率和效益。为让那些认为身居大公司可以高枕无忧的人紧张起来，他在公司上层推行“末日管理”计划，启用了两名大胆推行改革的高级管理人员为副董事长，免去了4名倾向于循序渐进、在其位不谋其政的高级领导者的职务，以警示高层人员：如果你在位置上感觉很舒服，很快就会有人要觊觎你的位置，分享你的“午餐”了。对于一线员工，威廉·韦斯广泛宣传“由于某些小单位忽视产品质量，导致失去用户的危机”，并一再提示员工，如果不把产品质量、生产成本以及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。让他们知道企业是在激烈竞争中生存的，不进则退，退则一败涂地，从而使危机意识贯穿整个公司，推动公司发展。
事实一再证明，企业领导者如果能将危机启示运用得恰到好处，就会在企业内部产生一种“健康的担心”和紧迫感，最大限度发挥“危机驱动”作用，产生巨大的动力，使企业时刻警觉内外环境的变化，以便在危机到来之前，及时跳出。
危机感不但是医治人类惰性和盲目性的良药，也是促成变革的最大动力之一。富于前瞻性、挑战性和创造性的危机制造以及危机解决，可以有效引导员工，强化凝聚力，有效提高企业竞争力。
