经营者如果空有管理之心，却前怕狼、后怕虎，这个不愿招惹，那个不敢得罪，希望什么麻烦也没有，一心想做“好好先生”，管理根本不可能有什么改进。企业抓管理就是要既无情又有情。在深化改革、贯彻制度方面要“无情”，制度至上，没有什么讲情面的余地。奖惩分明、能上能下，对于一部分员工来说可能很“无情”。但是，只有通过加强管理，企业才能更具竞争力，才能有更大的发展，使员工收入增加，提供更多的岗位，这恰恰是“有情”的一面。
管理是为了什么？难道是“老好人大赛”看谁比较受人欢迎？不要说大胆管理，再小心的管理也不可能让人人说好，那种只说“好好好”的管理早晚把大家都送进地狱。管理应该是好人、真心为企业的人大部分人都会说你好，管理者明白自己的职责就是要管理好企业的业务，只有用铁拳来维护秩序和纪律，企业的规章制度才会真正的贯彻执行，企业的运转才会在正常的轨道上进行。
不能确保制度的有效施行
限于很多因素的影响作用，有时候制度会不能得到有效的施行。要想避免这种情况，首要的一点就是要考虑：如何有效发挥制度的引导作用？
联想集团有个规矩，凡开会迟到者都要罚站。在媒体的一次采访中，柳传志表示：“我也被罚过三次。”
他描述说：“公司规定，如果不请假而迟到就一定要罚站。但是这三次，都是我在无法请假的情况下发生的，比如：有一次被关在电梯里边。罚站的时候是挺严肃，而且是很尴尬的一件事情，因为这并不是随便站着就可以敷衍了事的。在20个人开会的时候，迟到的人进来以后会议要停一下，静默看他站1分钟，有点儿像默哀，真是挺难受的一件事情，尤其是在大的会场，会采用通报的方式。第一个罚站的人是我的一个老管理者。他罚站的时候，站了一身汗，我坐了一身汗。后来我跟他说："今天晚上我到你们家去，给你站1分钟。"不好做，但是也就这么硬做下来了。”
据说在联想集团被罚过站的人不计其数，还能说明这个制度的有效性吗？柳传志非常肯定地回答：当然有效，而且非常有效。在不计其数以后，出了问题就要受罚的观念就深入人心了。并且不管谁犯了错误都会受罚，公平感才会产生，你的团队才会精神百倍。
为了使制度得到有效的施行，还要懂得如何让“制度”击败“关系网”。“关系网”这一名词，早已为中国人所熟悉，然而“关系网”的现象并非为中国所独有。
英国的劳埃德保险公司内也存在着不正常的“关系网”。“关系网”的存在使有关系者渔利妄为；而无关系者承担可能有巨大损失的保险项目。同时，“关系网”使得其内部的投资者大获其利，而“关系网”外的投资者深受其害，大大损伤了一些正当的投资者的利益。
劳埃德公司历史悠久，人员众多，为“关系网”的形成和发展提供了条件。20世纪70年代后，该公司的规模又扩大了3倍，内部的贪污和舞弊行为激增，这是老一辈人连想都不敢想的。《经济学家》周刊曾透露这样一条消息：劳埃德公司15年来被保险商和经济人以种种无法追查的手段窃取了5亿美元左右的财富，而2万多投资者遭受此种损失却无计可施。
一些海运业保险投资者已经损失了相当于他们投资额的3倍的财富，而某些人的年盈利率则高达56%。1982年的豪顿事件使劳埃德公司内部的贪污事件大白于天下。劳埃德公司声誉顿下，公司的高层管理者极为恼怒，当即下令辞掉豪顿经纪公司的五个主管人员，有关管理者也受到应得的惩罚。同时，经过进一步的追查，劳埃德公司的另几家联合体也牵涉在内。可见，劳埃德公司的“关系网”弊病有多深。
劳埃德公司的总管理者戴维森下定决心要整顿内部，强化财务规章制度。公司的头一项措施就是进行严明的分工，以取代非正常的“关系网”，同时相应地建立具有革新意义的内部规章制度，并且严格验定保密制度、责任制度、偿付能力。今天的劳埃德公司采用了现代化的经营管理方式，力图冲破内部的各种阻力，使公司摆脱内部“关系网”的困扰和豪顿事件的负面影响，使公司的庞大的保险业务获得生机。但是戴维森认为，这只是改革的第一阶段，下一步的任务是起诉保险商和联合组织的一些管理者人，让他们为其非法行为承担刑事责任。
戴维森强调，在公司内部想浑水摸鱼的人，必将受到严惩。当然劳埃德公司要在第一阶段有个结论后才进行下一步的诉讼。英国的一些报刊评论道：“劳埃德公司还不能松一口气”，“照到这个公司的阳光，究竟能否强到足以消除十几年来业已形成的滥用职权的恶习，这不能不令人怀疑……”但是，戴维森对改革充满信心。很多人也相信，只要有战胜厄运的勇气和信心，开拓创新，耐心、细致地分析经济形势，找出自身具有的和潜在的优势，并且采用各种有效的补救措施，劳埃德公司一定能摆脱困境，重振昔日的雄风。
不敢尝试改变“游戏规则”
就像人们离不开清新空气、洁净活水一样，经济要想有效增长，社会要想和谐发展，就特别需要有效的制度供给。若真的还要想发展，就非得把制度创新放在首位不可。
但中国企业的现状并不乐观，观念陈旧，制度僵化，管理落后，技术落后等等，着实令人担忧。究其原因，还是缺乏创新，尤其是在制度上的创新。
制度创新，也就是用一种效率和效益更高的制度代替旧的制度。当前，制度创新仍是中国企业创新的一个瓶颈，可以说，制度创新是企业发展振兴之本。而企业制度创新又从观念创新开始。要实现制度创新，难的不是如何去做，而是如何改变人们的观念。
绝大多数人宁愿相信，遵守既定规则是非常重要的概念；否则，如果人人都想要打破规则，岂不是天下大乱？然而，管理专家强调，这只是一种鼓励突破思考的方法，让你更准确、有效地达到目标。换句话说，“要打破的是规则，而不是法律。”
专门从事运动心理学研究的美国斯坦福大学教授罗伯特·克利杰在他的著作《改变游戏规则》中指出：“在运动场上，很多运动选手创造的佳绩，都是因为打破了传统的比赛方法。”杰出的运动选手普遍具有这种“改变游戏规则”的特征。
在1993年美国大选中，克林顿曾经说过一句话：“我们要改变游戏规则……”而布什总统却说：“我有丰富的经验！”也许布什落败的一个重要原因是输在“往后看”而不是“向前看”上。
在国外，那些处于鼎盛时期的企业还都在“未雨绸缪”，而有一些已经难以为继、濒临倒闭的企业仍抱残守缺、安于现状、不求进取，这怎么不令人担忧呢？
很多人总是在遭遇很大危机的时候，才想到要改变，但到了这一步已经太晚了，应该未雨绸缪，在最好的时候，发展最快、最得意的时候，就要考虑改变。一般人最可怕的心态是，习惯于某一种固定的模式，他们认为：“我过去做得很好啊！为什么要改变？”他们丝毫没有察觉，其实，失败往往就从现在开始。
有句话说，最大的风险是不敢冒险，最大的错误是不敢犯错。大多数的人之所以不敢冒险，也不敢犯错，因为他们只相信看得见的事。那些他们还没见到的事，他们习惯用经验去分析，而经验告诉他们的答案往往令他们不敢轻举妄动。
但对那些成功的人就不一样了。成功的人通常具有一种特征：喜欢做梦，而且不怕尝试错误。他们相信，心中的梦是支撑他们勇往直前的力量，而不怕犯错，才能积累成功的资本。因为有了梦想，所以他们对失败与风险比较能持乐观的看法。而且，这些成功的人，通常是成功了两次--他们在潜意识里相信自己已经成功，然后他们真的就成功了！
对于企业也是同样道理，一个企业敢于去打破既定的管理制度、管理规则，敢于尝试改变“游戏规则”，那么，这个企业就会焕发出无穷的生命力和创造力。
因此，做任何事在任何一个领域没有规则不行，但过于因循守旧、墨守成规也不行。适当之时，要善于改变众人所循的规则。
行业不同，规模不同，机制不同，人员素质不同……也就注定了不同的企业有其符合自身发展的管理模式，同一企业在不同时期的管理模式也不同。未来企业的管理模式应该是：以制度管理模式为基础，综合运用其他模式的有利因素。
总之，企业要生存和发展，就要不断创新。因循守旧只能使企业停滞与萎缩，只有创新与开拓，才能使企业发展壮大。要打破国内与国际业务界限，在世界范围内优化资源要素的配置，培植自己的国际化经营能力，赚取世界各国的财富。
