由此可见，杨社长的判断是对的。如果要制造高性能的产品，在日本是不可能胜过索尼、松下的，但是通过加强某些基本功能，可以在价格上比索尼、松下的产品占更大的优势，最终达到在市场上与索尼、松下并存的目的。
事实上，现在在日本畅销的手机机型往往只有两种，那就是最高端与最基本的机型。前者适合对流行趋势非常敏感的年轻人，后者则适合于老年人，他们只需要手机能打电话就行了。广华物产的商品，正是为后者量身定制的。想来，少子化、老龄化的浪潮早已蔓延了整个日本社会，年龄在65岁以上的老年人已经占到日本总人口的四分之一，所以，老年人市场反而拥有更大的市场份额。
2011年3月，日本“3·11大地震”之后，灾区群众最想购买的便是收音机。他们想收听关于余震以及海啸、核泄露事故的最新信息，无奈灾区避难所里连一台电视机都看不到。收音机并不需要具有太复杂的功能，只要能收听NHK（日本广播协会）的新闻就可以了。广华物产的产品正可谓是应时代所需。杨社长于同年夏季研发并销售了电风扇与收音机合为一体的新产品，使灾区群众可以舒舒服服地收听广播。这种想法日本人没有，完全是杨社长的独创。
因此，广华物产的Wintech如今在日本已是广为人知的著名品牌。杨社长2013年夏季还登上了日本的知名新闻杂志《FRIDAY》，该文称他是“日本最为成功的中国人”。
回顾杨社长20年的创业史，不难发现创业成功的人必须具备以下几个特征：
1.熟知商业基础知识（商法、会计、税制、贸易决算等）；
2.由衷地喜欢商业，24小时都在思考生意上的事；
3.有一套自己独特的商业哲学；
4.对待生意，不只看眼前的利益，而是有长远的眼光；
5.在自己最擅长的领域掘得第一桶金；
6.待人处事非常灵活，具有能够获得生意伙伴信任的人格魅力；
7.具有一定的启动资金。如果你拥有上述长处，并且认同“宁做鸡头不做凤尾”，那么现在就开始为创业做准备吧！但是，在创业的初始阶段，至少前三年时间内要做好卧薪尝胆的准备。首先要注册企业，你必须到当地的工商局以及税务局等十来个部门提交申请。装修办公室、购置办公家具和办公用品以及安装消防设施等都十分辛苦。即便经历千辛万苦之后开始正式营业，第一年也通常会由于开销大或者经验不足等原因频繁地遭受失败。第二年，随着员工的增加，企业内部的人际关系也会变得非常复杂。第三年，开始有自己的客户，但是维持与客户的关系也需要下足功夫。在这个过程中，国家可能会出台新的法律法规，或是社会状况发生变动……可以说没有一刻能不操心。每天都被紧张的工作搅得焦头烂额，家庭内部也容易产生矛盾，导致夫妻不睦。
总而言之，创业需要背负太多的风险，绝非易事。遇到难以跨越的障碍，你也许会后悔：早知道创业这么艰辛，不如老老实实做个小白领，领着稳定的薪水就好了。更加可怕的是，日本商业界人士经常说创业成功和失败的比例为1∶10，也就是说失败的可能性要高得多。事实上，我在中国看到过很多失败的例子。哪怕是开一家小餐馆，或是服饰店，也并不是一件容易的事。
创业如同探宝。你是一艘船的船长，远远的岛里埋着金银珠宝，但是过去寻宝的船十有八九已经沉没在海底……如果你还是希望在有生之年拼搏一次的话，那么就做好十足的准备，尝试着创业吧！反之，如果你没有勇气承担这些风险，或是觉得太麻烦，那就完全没必要冒着风险去创业。你还有其他的选择，要么在目前的企业里出人头地，要么另谋高就。
在企业这样的环境里，什么样的人可以出人头地，获得成功呢？日本和中国的情况有些许不同。在日本企业里，负面形象少的人晋升更快；与此相对，在中国企业里则是正面业绩多的人晋升更快。
这是中日两国间不同的社会习惯造成的差异。由于日本四面环海，社会趋于和平稳定，“不造成负面影响”成为一种非常重要的美德。虽然日本跟中国一样也是农耕社会，但由于四面环海，日本的农田不会被敌人掠夺，只要天气不是太糟，第二年基本上能与上一年的收获持平，相同的收获足够保证来年所有人的口粮。
这种思维方式对于日本企业也同样适用。比如提出的某个商业计划，如果有50%的概率可以获得1亿日元（约合600万元人民币），但也有50%的概率损失1亿日元，那么日本企业百分之百不会采纳这个商业计划。
在日本，最具有挑战精神的企业要数在日朝鲜人孙正义社长经营的软银（softbank）了。可是连孙正义社长都说：“如果我觉得成功的概率达到了70%，我就会采纳这个商业计划。”这是他的经营理念。而一般的日本企业，如果胜算达不到90%以上，肯定是不会出手的。到2012年为止，我在北京待了三年，接触了很多日资企业，日本商人的想法大抵也是如此。
日本人从不幻想：“如果这件事成功了，最好的结果将会是什么样的？”日本人思考问题总是从“如果失败了，最坏的结果将会是什么样的？”开始。也就是说，在探讨一个新提案时，日本人总是要先确保产生最坏结果时所需的“紧急出口”，才开始着手下一步的研究。所以在新提案研讨大会上，大部分人都会持悲观论予以抨击，而提出新提案的人则脸色苍白，疲于应付。而且会议的结论一般都是“下次继续探讨”，关键的部分则总是被搁置起来。
如果不推行新的商业计划，其正面或是负面影响就为零，这就是所谓的“不造成负面影响”。换句话说，在日本企业里，决定“不采纳新的商业计划”的负责人会得到上级的表扬：“干得不错！”
那么，一旦决定推行新的商业计划，并且获得了1亿日元的利润，这个员工还会受到上级的表扬吗？这就真的很难说了。从上级的角度来看，自己的部下取得的业绩也就是自己的业绩，所以，表扬应该还是有的。只是在表扬的同时，上司会对这个员工产生戒备心理--他下次还会不会提出同样的商业计划呢？如果提出来的话，高层应该还是会推行的吧？如果推行的话，他两次连续获得1亿日元利润的概率就是50%×50%，也就是25%；假如第二次也侥幸成功了，那他接连三次成功的概率就是50%×50%×50%=12.5%了。
成功的概率下降，自然意味着失败的概率提升。这样一来，部下的失败在所难免。而一旦失败，他的计划就会立即被认定为“对企业造成了负面影响”，而他的行为也会被看作是对企业造成了损失的“不道德行为”。因此，对于上司而言，这种“存在风险”的部下就是一个不得不提防的人物。于是，在部下第一次成功的时候，上司一般都会表扬，但同时也会加强戒备，防患于未然。
所以，从长远的角度来看，为企业赢得1亿日元的员工是不会出人头地的。这就是日本企业的生存法则。那么，究竟什么样的人才能混得开呢？那就是“不造成负面影响的人”，简而言之就是“什么也不做的人”或是“不采取行动的人”。
在这一方面，中国的情形就和日本大不相同了--虽然同样是农耕社会，但是中国是个大陆国家。假设战争爆发，如果中国按兵不动，那么到了第二年，中国的领土就会被邻国夺去。所以，为了保卫自己的领土，中国要么完善防御措施，建筑万里长城，要么先发制人，夺取邻国的土地。这就像孙子说过的，进攻就是最大的防守。总之，如果什么都不做，第二年的情况一定比第一年更糟，而且越来越糟。所以大陆国家一定要采取行动。
真刀真枪的战争如此，暗流涌动的商战亦如此。一般来说，中国企业的样貌一年一个变。在过去的三年时间里，我一直在中国工作。每次拜访中国的企业，我都十分吃惊。用前面的例子来说就是：获得了1000万元利润的企业会迅速扩大规模，而损失了1000万元的企业则会大幅缩减规模，有的说不定还会就此破产倒闭。
中国，是一个高风险、高回报的社会。因此，能够为企业获取1000万元利润的人才一定能出人头地。所以，中国的员工大多拥有乐观进取的精神风貌，这让众多日资企业无不羡慕不已。
“上级喜爱”的未必是好员工，但好员工一定深受“上级喜爱”
另外，在日本和中国的企业里，能够出人头地的员工还是有一个共同点，那就是：深受上级喜爱。
我在驻北京分公司工作期间，一共面试了150多名中国年轻人。那时，我深切地感觉到，所谓“人事”和“录用”，归根结底就是看上级是否喜欢你。如果上级喜欢，自然就会录用你，当然也会提拔你；相反，如果上级不喜欢你，自然就不会录用你。如果你是他的下属，他甚至可以让你降职，或者开除你。道理，仅此而已。
看过《杜拉拉升职记》的朋友一定知道，杜拉拉之所以能够大展拳脚，就是因为她深受美国上司的喜爱。如果你是一家中小企业的员工，那么你一定要让总经理喜欢你；如果你是一家大企业的员工，那么你一定要让你的部门领导喜欢你。这就是“硬道理”！
相反，如果你的上司讨厌你，那可就惨了。和大家说说我的“辛酸史”吧。前文提过，23岁时候的我决定撰文为生。于是，在1989年的时候，我成为一名新闻杂志的记者。然而，就在上班的第一天，我就“碰壁”了。原因是，当时的领导也就是总编非常不喜欢我。
其实，他不喜欢我也是情有可原的--那时的我年轻气盛、心高气傲。在作为新员工进入公司的第一天早上，我走进了约有一百个座位的新闻杂志编辑部。当时，偌大的部门办公室里已经有一个人先到了，正一边惬意地抽着烟，一边看着早报。他，就是总编。
“早上好，总编。从今天开始，请您多多关照。”我走上前去主动问候。
