管理者的主要任务就是管人治事。有人认为，“管人”其实就是施展手中的权力，凭借三寸不烂之舌让人“俯首称臣”，其实不然，管人是一门很高深的谋略。善管人者，指挥若定，得心应手，被管的人也很心甘情愿，心悦诚服。善于管理的管理者会把员工的能力变成一种动力，让员工自己主动奔跑！
最有效的13条激励法则
员工是企业生存与发展的基石，企业要发展，就必须依赖员工的努力。因此，激励员工发挥所长，贡献其心力，是管理者的首要责任。
以下介绍13种激励法则，帮助员工建立信任感，激励员工士气，使员工超越巅峰，发挥他们的创造力、热情，全力以赴地工作：
（1）不要用命令的口气。好的管理者很少发号施令，他们都以劝说、奖励等方式让员工了解任务的要求，并去执行，尽量避免直接命令，如“你去做……”等。
（2）授权任务而非“倾倒”工作。“授权”是管理的必要技巧之一。如果你将一大堆工作全部塞给员工去做，便是“倾倒”，这样员工会认为你滥用职权；而授权任务则是依照员工能力派任工作，使他们得以发挥所长，圆满地完成。
（3）让员工自己作决定。员工需要对工作拥有支配权，如果他们凡事都需等候上司的决策，那么他们就容易产生无力感，失去激情。不过员工通常并不熟悉作决定的技巧，因此管理者应该告诉员工，不同的做法会有哪些影响，然后从中选择。
（4）为员工设立目标。设立目标比其他管理技能更能有效改善员工表现，不过这些目标必须十分明确，而且是可以达到的。
（5）给予员工升迁的希望。如果公司缺乏升迁机会，管理者最好尽量改变这种情况，因为人如果有升迁的希望，可激励他努力工作。假如你不希望以升迁机会提高人事成本，起码也要提供一些奖励办法。
（6）倾听员工的意见，让他们感觉受到重视。尽可能每周安排一次与员工聚会，时间不用很长，但是借此机会员工可以表达他们的想法与意见，而管理者则应用心记录谈话内容，以便采取行动。
当然，你未必同意每位员工的要求，但你不妨用心倾听，因为员工会因为你的关心而努力工作，表现更好。
（7）信守诺言。好的管理者永远记得自己的承诺，并会采取适当行动。如果你答应员工去做某些事，却又没有办到，那将损失员工对你的信赖。
因此，你不妨经常携带笔记本，将对方的要求或自己的承诺写下来，如果短期内无法兑现，最好让员工知道，你已着手去做，以及所遇到的困难。
（8）不要朝令夕改。员工工作需要连贯性，他们希望你不要朝令夕改，因此如果政策改变，最好尽快通知，否则员工会觉得无所适从。
（9）及时奖励员工。每当员工圆满完成工作时，立刻予以奖励或赞美，往往比日后的调薪效果好。赞美与惩罚比例，应该是4:1。
（10）预防胜于治疗，建立监督体系。每天检视公司动态与员工工作进度，以便在出现大问题以前，预先了解错误，防患于未然。
（11）避免轻率地下判断。如果管理者希望员工能依照自己的方法工作，必然会大失所望。因为，每个人处理事情的方式不同，你的方法未必是唯一正确。所以，最好避免轻率地断言员工犯错误，否则会影响对他们的信任感，甚至作出错误的决策。
（12）心平气和地批评。批评也是激励的一种方式，然而批评必须掌握方法，激烈的批评只会让员工感染到你的怒气，并产生反抗情绪，只有心平气和的批评才能让员工了解自己的失误，并感受到你对他的期待，才能对员工产生激励的效果。
（13）激励员工办公室友谊。让员工们在工作中有机会交谈，和谐相处。因为许多人愿意留在一个单位工作，是他们喜欢这个环境与同事。因此，不妨经常办些聚会，增进员工间的感情。员工们在人和的气氛下工作，必然会更有创造力，更有活力。
建立完善有效的激励机制
强化工作动机可以改善工作绩效，诱发出员工的工作热情与努力。这里强调的是管理者所做的一切努力只是一个诱发的过程，能真正激励员工的还是他们自己。
要想冲破员工们内心深处这道反锁的门，你必须要好好地谋划一番，为你的激励建立一个有效的机制。那么，一个有效的激励机制应该具备哪些特征，符合什么样的原则呢？
（1）简明。激励机制的规则必须简明扼要，且容易被解释、理解和把握。
（2）具体。仅仅说“多干点”或者说“别出事故”是根本不够的，员工们需要准确地知道上司到底希望他们做什么。
（3）可以实现。每一个员工都应该有一个合理的机会去赢得某些他们希望得到的东西。
（4）可估量。可估量的目标是制订激励计划的基础，如果具体的成就不能与所花费用联系起来，计划资金就会白白浪费。
一个高效激励机制的建立，企业的管理者需要从企业自身的情况，以及员工的精神需求、物质需求等多方面综合考虑，更新管理观念与思路，制定行之有效的激励措施和激励手段。具体来说，应该做到以下几点：
1.物质激励要和精神激励相结合
管理者在制定激励机制时，不仅要考虑到物质激励，同时也要考虑到精神激励。物质激励是指通过物质刺激的手段来鼓励员工工作。它的主要表现形式有发放工资、奖金、津贴、福利等。精神激励包括口头称赞、书面表扬、荣誉称号、勋章……
在实际工作中，一些管理者认为有钱才会有干劲，有实惠才能有热情，精神激励是水中月、镜中影，好看却不中用。因此，他们从来不重视精神激励。事实上，人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，如果只给予员工物质激励，往往不能达到预期的效果，甚至还会产生不良影响，美国管理学家皮特就曾指出：“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此，管理者必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。
2.建立和实施多渠道、多层次的激励机制
激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。因此，管理者要建立多层次的激励机制。
多层次激励机制的实施是联想公司创造奇迹的一个秘方。联想公司在不同时期有不同的激励机制，对于20世纪80年代的第一代联想人，公司主要注重培养他们的集体主义精神和满足他们的物质需求；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，基于这种特点，联想公司制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，制定多种激励方式。例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作。联想集团始终认为只有一条激励跑道一定会拥挤不堪，一定要设置多条跑道，采取灵活多样的激励手段，这样才能最大限度地激发员工的工作激情。
3.充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则
企业要根据不同的类型和特点制定激励机制，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性员工则更注重提升能力、得到升迁；在年龄方面也有差异，一般20～30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求比较高，而31～45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等。而学历相对较低的人则首先注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同。因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
4.管理者的行为是影响激励机制成败的一个重要因素
管理者的行为对激励机制的成败至关重要，首先，管理者要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次，要做到公正不偏，不任人唯亲；再次，管理者要经常与员工进行沟通，尊重支持员工，对员工所作出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境。此外，管理者要为员工作出榜样，通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。
建立有效的、完善的激励机制，除了做到以上几点之外，还要注意两方面的问题：
（1）要认真贯彻实施，避免激励机制流于书面。
很多管理者没有真正认识到激励机制是其发展必不可少的动力源，他们往往把激励机制的建立“写在纸上，挂在墙上，说在嘴上”，实施起来多以“研究，研究，再研究”将之浮在空中，最终让激励机制成为一纸空文，没有发挥任何效果。管理者一定要避免这种情况的发生，将激励机制认真贯彻实施。
（2）要抛弃一劳永逸的心态。
企业的激励机制一旦建立，且在初期运行良好，管理者就可能固化这种机制，而不考虑周围环境的变化和企业的变化，这往往会导致机制落后，而难以产生功效。管理者应该根据时代的发展、环境的变化不断改革创新激励机制。
人才是企业生存与发展的关键，如何在企业有限的人力资本中调动他们的积极性、主动性和创造性，有效的激励机制是必不可少的。因此，管理者一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种方式，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的有效的激励机制，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
靠“竞赛机制”说话
在管理员工时，适当运用“竞赛机制”，可以调动员工的积极性。毕竟每个人都希望自己的价值能得到大家的肯定，而竞赛这种机制给员工提供了一个可靠的平台，在这个平台上，任何一个员工，只要他有能力，都可以得到相应的奖励，同时大家的尊重和敬佩还会强化其工作成就感。竞赛透明度越高，员工的公平公正感就越强，所受到的激励也就越强。
对于管理者来说，使用竞赛这种机制，不但可以调动员工的情绪，还可以解决一些平时想解决的发展“瓶颈”问题。
2008年底，深圳某公司受金融危机影响，在9～12月生产任务不足，工人们若不减员就得减薪。公司董事长一筹莫展，裁员和减薪都是他不愿意走的路，怎么办呢？最后，他决定开办一场节能降耗的劳动竞赛。竞赛举办期间，生产成本骤降。董事长又决定改革劳动竞赛的形式和竞赛奖金发放办法，将劳动竞赛纳入行政管理中，竞赛奖金半个月一发放。这一劳动竞赛机制不仅解决了企业面临的问题，推动了企业发展，也为一线职工增加了收入，可谓一举多得。
竞赛机制的作用由此可见一斑。但并不是所有的竞赛都能起到激励作用，这就要看管理者制定的竞赛条件如何。那么，作为一名管理者，应该如何制定一种合理的竞赛规则呢？
（1）竞赛要得到大多数下属的认同。
竞赛要能体现组织目标与个人目标的统一，使下属真正从思想上接受，从而激励他们为达到目标的要求而努力奋斗。因此，竞赛条件要交给下属去讨论，使之得到大多数人的认同。
（2）竞赛条件要具有可比性，参与竞赛的人的条件应大致相同，这样才能反映出各自的努力程度，才能起到激励作用。
在体育竞赛里，举重比赛按参赛运动员的体重不同来分级，女子为7个级别：48公斤级、53公斤级、58公斤级、63公斤级、69公斤级、75公斤级、75公斤以上级等几个级别。同样，组织里的竞赛机制也需要在一定的级别内进行比较，以免让下属觉得不公平而不愿意参加。比如，没有任何经验的新员工如果被安排与经验丰富的老员工一起竞赛，那么就有失公平。
（3）竞赛条件要定得适当合理，使人们通过一定的努力就可以达到。
竞赛要符合以下条件：每一位有能力的人都可以奖励，即使暂时没有能力的人，只要通过努力同样可以得到相应的奖励。这样，所有的人都会信任这样的竞争，而不会心里有不平衡的感觉，不会抱怨“不给我机会，却怪我没有本事”。
为了满足这个条件，管理者可以适当多开展一些竞赛活动，因为每个能够进入组织的人肯定都有自己的一技之长，如果每个人在经过努力之后都能得到奖励，那么这种激励就会大受欢迎，而且同时会促进下属的工作积极性。管理者还可以拉长某项竞赛活动的时间，比如，前面说的节约成本竞赛，可以作为一个长期的项目，每个月按照相应的标准进行考核，按奖金方式进行发送，这会在下属中间形成一种节约成本的风气。
（4）根据形势的变化随时改变竞赛的条件，要能随着社会的进步而提高，从而使其能持续地发挥激励作用。
总之，竞赛机制是管理者调动下属工作积极性的一种有效手段，只是要想让其有效地发挥激励作用，提高整个团队的工作效率，管理者还需要不断地研究改革举办竞赛所需要满足的条件，以便把所有的下属都团结在自己的工作观念里。
“竞赛机制”是目标激励的一种具体形式。竞赛在任何一个组织内部或组织之间都是客观存在的，它所包含的利益驱动可以极大地调动下属的工作积极性。当然，这种利益驱动必须要建立在下属的劳动智慧和热情之上，而不是下属无法达到的其他的条件之上，否则，竞赛机制就会失去其特性。
试一试“蘑菇管理”法
“蘑菇定律”指的是初入职场者因为特长没有显现出来，只好被安排在不受重视的部门干跑腿打杂的工作，好比蘑菇总是被置于阴暗的角落，要受到无端的批评、指责、代人受过；好比蘑菇总是莫名其妙地被浇上一头大粪，得不到必要的指导和提携；好比任蘑菇自生自灭。据说，“蘑菇定律”是20世纪70年代由一批年轻的电脑程序员“编写”的，这些独来独往的人早已习惯了人们的误解和漠视，所以在这条“定律”中，自嘲和自豪兼而有之。
卡莉·费奥丽娜从斯坦福大学法学院毕业后，第一份工作是在一家地产经纪公司做接线员，她每天的工作就是接电话、打字、复印、整理文件。尽管父母和朋友都表示支持她的选择，但很明显这并不是一个斯坦福毕业生应干的工作。但她毫无怨言，在简单的工作中积极学习。一次偶然的机会，几个经纪人问她是否还愿意干点别的什么，于是她得到了一次撰写文稿的机会，就是这一次，她的人生从此改变。这位卡莉·费奥丽娜就是惠普公司前首席执行官，被尊称为世界第一女首席执行官。
可见，其实有这样一段“蘑菇”的经历，并不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天“蘑菇”，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题更加实际。
“蘑菇”经历对成长的年轻人来说，就像蚕茧，是羽化前必须经历的一步，如果将这个定律落于实处，需要从企业和个人两方面着手。
1.企业
（1）避免过早曝光：他还是白纸，有理论难免会纸上谈兵。过早对年轻人委以重任，等于揠苗助长。
（2）养分必须足够：培训、轮岗等工作丰富化的手段是帮助人力资本转为人力资源的工具。
2.个人
（1）初出茅庐不要抱太大希望：当上几天“蘑菇”，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看待问题也会更加实际。
（2）耐心等待出头机会：千万别期望环境来适应你，做好单调的工作，才有机会干一番真正的事业。
（3）争取养分，茁壮成长：要有效地从做“蘑菇”的日子中汲取经验，令心智成熟。
总之，“蘑菇管理”是一种特殊状态下的临时管理方式，管理者要把握时机和程度，被管理者一定要诚心领会，早经历早受益。
与员工共享成果
人人都有名利心，这是无可否认的事实，管理者也是凡人，也会向往名利，这也无可厚非。关键是在追求名利的过程中不要超过“度”，不要把员工的功劳据为己有。
管理者向上请功时，正确的做法是与员工分享功劳，分享成功的幸福和喜悦，而不应该独占功劳。假如管理者是个喜欢独占功劳的人，相信他的员工也不会为他卖力。因为喜欢独占功劳的人，往往会忽视员工的利益，让他的员工一无所获。这样的管理者，其行为可能会激起民愤。
有人常在私下里会说管理者：“功劳是他的，荣誉是他的，好房由他住着，而我们什么也没有得到。”
这种情况很普遍，现代企业中一些管理者把员工的工作成果占为己有，又不能适当奖励他们，让员工觉得管理者偷取了他们的工作成绩。其实人人做事都希望被人肯定，即使工作未必成功，但终究是卖了力，都不希望被人忽视，不希望自己的果实被别人占取。
一个人的工作得不到肯定，是在打击他的自信心，所以作为管理者，切勿忽视员工参与的价值。
例如，在某大公司的年终晚会中，经理刻意表扬了两组营业成绩较佳的团队，并邀请他们的主管上台。第一位主管，好像早有准备似的，一上台便滔滔不绝地畅谈他的经营方法和管理哲学，不断向台下展示自己在年内为公司所作出的贡献，令台下的经理及他手下的员工，听了非常不满。
而第二位主管，一上台便多谢自己的员工，并庆幸自己有一班如此拼搏的员工，最后还邀请他们上台接受大家的掌声。当时台上、台下的反应如何不言而喻。
同样的管理，不同管理者的表现却有如此大的差别，像第一位那种独占功劳的主管，不但员工对其不满，经理也不会喜欢这种人。而第二位主管能与员工分享成果，令员工感到受尊重，日后有机会自会拼搏。而经理也会尊敬、敬重这种人。其实功劳归谁老板最清楚，不是你喜不喜欢与他人分享的问题。
因此，管理者应该经常轻松地提供令员工满意的回馈，如一句简短的鼓励或一句赞美的话。然而在许多例子中，有些领导者根本不愿意提供给员工任何工作表现良好的回报。当管理者不能给予员工适当的回馈时，员工便无从设计未来，他们会问自己的贡献受到肯定了吗？他们应该继续为这位领导者贡献心力吗？他们是否需要改善工作态度或能力，怎样才能有所改善等。
正如某公司的员工所说：“我不觉得受到了重视。我的领导从不会对我斥责，也不批评，即使在工作中作出了很大的贡献，他也从来不会赞美只把功劳占为己有。有时我怀疑他是否在乎我的感觉。我不能确定工作做得好坏有何影响，只能混天度日，拿死工资，这严重影响了我的工作情绪。”
可见，让员工分享企业的成功，把他们的利益与组织的成败直接联系起来，让他们对组织产生一种归宿感，这是领导员工的高境界，也应该是每个管理者都遵循的原则。因此，管理者要尽量做到：
1.当上司表扬时，不忘举荐手下员工中的有功之臣，在上司面前赞扬他们
一句衷心的赞扬，不仅使上司感觉到本公司英才比比皆是，也会让他认为你不居功自傲，懂得体贴下属，无形中，加深了其对你的好感，以后对你会更加关注，同时你的员工也会很感激你。
2.在员工面前，一定要谨慎谦虚，不可张扬
一旦有成绩便居功自傲，必然会被员工讨厌，不愿再为你拼命效力。分享是对员工的最大激励。管理者一定要牢记此训，把成果与员工共享。这样做，一方面可以鼓舞员工的积极性，一方面还可以向所有的人展示自己的高风亮节，淡泊名利。赢得了崇高的威望，你的工作无疑也会更加出色。
培养员工的自信心
作为一名聪明的管理者，要想让自己的团队保持团结一致，高效运转，就要调动员工的积极性，就要让员工在能够培植自信心的气氛中工作。因为自信心是一个有良好素质的员工不可或缺的创造源泉，也是影响一个人工作能力高低的重要因素。
自信心是一种奇妙的东西，它的提高会在人的内心产生一种能动的力量，促使个人发展完善，并因此让人把握住一条正确的途径。一个人如果丧失了自信心，那他整个人就会显得萎靡不振、毫无活力，而且是永无长进。
安东尼是一个性格内向的小伙子，平时沉默寡言，不擅长交际。参加工作后仍然如此，不管领导给他任何工作或任务，他的表现都不尽如人意。安东尼的经理为了恢复他的自信心，在对他进行一番详尽的了解后，经常对他进行鼓励和夸赞，并用心去发掘他不易被察觉的长处。
“你很不错，只是你自己没有发觉，你以前曾做过××事，那时候你的表现真是好极了。”
“不要管别人对你的看法，只要你不感到愧对自己就行，要堂堂正正地挺起胸膛来。”
正是经理经常找出安东尼的优点，激励他勇往直前。安东尼才慢慢恢复了自信，工作也做得有声有色。
作为一名管理者，在培养员工的自信心时，最大的“阻碍因素”莫过于员工的自卑感了。不论哪个公司，总是存在着两三位有自卑感的员工。一旦自卑感作祟，他们就会丧失自信，使其本身能力降低。有自信的人会不断地提出方案，积极主动地面对工作。而有自卑感的人，因过于注重他人的言论，总顾忌着自己的一举一动是否惹人注意，会不会受到他人耻笑，因此总是不敢发表意见。他们总是跟着自信者的脚步，以他人的意见为意见，于是对自己愈来愈丧失自信，愈来愈自卑，最后竟然完全没有了个人思想。这样的员工是很难在工作上有所突破，很难干出优异的成绩来的。
因此，管理者要指导员工克服自卑心理，产生自信心。要在本单位、本部门消除上述现象，必须从以下几个方面加强训练：
（1）使其早日适应工作与团体组织。如果无法适应就无法产生自信，这点对新进员工尤为重要。
（2）赋予他较高的目标，让其独立完成。他如果成功了，从此便会信心大增。
（3）训练他们掌握自动解决问题的方法。只有依靠自己的力量解决问题才能产生信心。
（4）训练他们从事较高水准的工作。他们完成高水准的工作后，在兴奋之余就会产生自信心。
（5）称赞他。当人受到称赞时就会产生信心。当然，这种称赞应当是切合实际的，否则会起到相反的作用。
自信，可提高个人的工作意念。管理者一定要努力培养员工的自信性格，从而帮助员工时刻保持轻松的心情，敢于直面各种困难的考验和挑战。
按员工的性格秉性进行激励
在企业中，每一个员工都有自己的性格特点——有外向的、喜交际，有内向的、爱独处；有的安于熟练化、按部就班的岗位，有的偏好高风险、高挑战性的工作；有的长于管理团队，有的精于技术性工作……企业的管理者在日常管理中要花精力去了解和判断员工的性格特点、兴趣爱好，在进行激励的时候，要尽量与其性格、爱好和特长相匹配。这样既能激发员工的工作兴趣和热情，又能充分发挥其所长，取得事半功倍的成效，实现员工与企业的“双赢”。
某公司的何经理采取了许多提高员工工作动力的方法，如赞扬、发奖状、为员工提供更多的休息时间、公费旅游、发放奖金等方法激励员工的干劲。虽然何经理如此煞费苦心，但是员工并没有买他的账，没有因为他的奖励而提高工作动力。主要原因就是何经理犯了激励管理中的一个通病：没有因人而异地激发员工的动力，没有考虑员工性格特点的差异。
最后，何经理专门抽出两天的时间和每一个员工面对面地交谈，详细了解每个人的兴趣爱好、性格特点，非常认真地询问每个员工希望从工作中获得什么，最后确定每个员工在工作中寻找到的最有意义的动力源泉。他发现：××辛勤工作的最大动力是能够有机会不断提高自己的技术水平，而并不是多拿100块钱的奖金；××希望有自主决定工作方式的权力，这样他才会有更大的动力，而公费旅游对他没有任何吸引力；××不仅喜欢自己从事的工作，还喜欢与工作有关的社交活动……
何经理在收集了各种信息后，就针对不同的员工制订了不同的激励计划，采取了不同的激励手段。现在，他所领导的团队具有非常高的工作动力与热情。
由此可见，管理者在对员工进行激励时，要根据他们的性格特点选择不同的激励方式。只有“对症下药”，才能事半功倍。
对于那些有主见，喜欢按自己想法做事的员工，管理者要对他们的正确意见给予积极的肯定和赞扬，并且对他们进行充分的授权，给他们广阔的、自由的空间去施展才华，从而激发他们的主人翁精神，让他们更有干劲。
对于那些自卑感比较重，很少发表自己的意见的低调员工，管理者要多给予他们一些关注和鼓励。如果管理者长期忽视他们，他们就会渐渐消沉下去，甚至觉得自己在公司是可有可无的，就更谈不上任何积极性、主动性了。所以，管理者对这一类型的员工要多多关心和鼓励，例如经常询问一下他们的工作进度，经常对他们说：“你肯定能干好的！”“继续努力！”
从本性来说，人是一种合群的动物，喜欢在某一个群体中生活。公司是一个群体，办公室也是一个交际的平台，在这里，管理者应该鼓励那些内向的、喜欢独来独往的员工进行交流，培养他们的团队精神，让他们产生归属感，让他们不再是寂寞的“独行侠”，从而增强他们的工作动力。
有些员工天生喜爱张扬，希望自己的知名度越高越好，对待这样的员工，管理者要积极创造机会，给他们提供展示自己的机会。例如，福特汽车与美国电报电话公司用他们的员工担任电视广告的角色；大西洋贝尔电话公司的移动电话部用优秀员工的名字，作为中继站的站名。
有些员工自恃能力过高，对上司的意见、命令常常有抵触情绪。面对这样的员工，管理者要恰当地使用反激的方式，鼓励他们去做原来自己未打算做、不情愿做的事。
诸葛亮率师平定南蛮叛乱时，刚到蛮地便受到十五万敌军的阻击。他令人把赵云、魏延喊来，可是当他们来到大帐后，他却摇了摇头，又令人把王平、马忠叫来说：“现在蛮兵分三路而来。我本想遣赵云、魏延前往迎敌，可他二人不识地理，未敢擅用。你们俩可兵分两路，左右出击迎敌。”诸葛亮见赵云、魏延在一旁极不自在，便对他俩解释说：“我不是不相信你们，蛮地山险难窥，地形复杂，你们是先锋大将，若令你们涉险入深，一旦被敌军暗算，会挫伤我军元气的。你们要谨慎从事，不可乱动。”赵云、魏延俩人越想越不是滋味，心想自己是先锋，如今却让晚辈去迎敌，这岂不是太伤面子了，不如先捉几个当地人问明路径，今晚就去破敌营寨。当二将手提敌将首级向诸葛亮请罪时，诸葛亮不但没有责备他俩违反军令，反而哈哈大笑：“此乃吾激遣你二人之计也，若不如此，你们肯细心打探路径吗？”
除了以上这些激励方式之外，还有很多方法可供管理者选择。关键是要做到因人而异，使激励方法符合员工的性格特点。
经常制造一些令人兴奋的事件
你知道为什么讨厌做家务事的孩子会在新年到来时乐意帮助做家务事吗？知道为什么员工到了快发年终奖金，或是公司举办犒赏活动时，他们的工作情绪最高，最有干劲吗？
孩子虽然平时不喜欢做家务事，但是新年到来时，他们可以拿到压岁钱，可以跟小朋友一起玩……因为有那么多有趣的事，于是平时看来烦琐的家务事也不是那么令人讨厌了。同样，在公司上班的人，会在那时工作最为起劲，当然，他们不仅仅是为了多拿点奖金，而是拿到奖金以后，也许可以去外地旅行，也许可以凑够房子首付的费用，或者可以购置几套漂亮的衣服……几乎所有的梦，所有的理想，都寄托在那个奖金上了。那份奖金，就不仅仅是钱了，而是成了梦想实现的象征，说得明确一点，与其说他们是为奖金而起劲工作，不如说他们是在为梦想而奋斗。
其实，这种发奖金、举办犒赏活动就是管理者制造的令员工兴奋的事件。这些事件会激发员工的工作积极性，极大地调动他们的工作热情。制造兴奋事件的方式比较多，例如公司举办郊游、同乐晚会，过年放假……这些都是提高员工情绪的重要动因。可能管理者在平时会经常听到员工说：“主管答应让我中秋节回家，现在我工作得挺起劲的。”是的，这就是举办犒赏活动产生的效果了。可能你会有所担心，如果我给他们放假，他们会不会乐不思蜀，以至于假后上班时心不在焉呢？
答案是“否”！你知道美国的公司制度吗？一年给员工们20～30天的长假，人们可以利用长假到国外旅行、观光……而当他们再回到工作岗位时，却斗志昂扬，更加全心地投入工作。原因何在？用一位年轻人在接受记者采访时的话来回答吧：“虽然我很渴望能有假期旅行，公司也确实给了我5天假期去玩，但是我却在旅行的时候想到我的工作……”确实如此，人工作久了便会想玩，玩过火了又会想工作，所以，你绝对不必担心你的下属。当他们玩够了以后，自然又会卖命地工作了。
要提高工作效率，管理者就得提高员工的情绪，并激励这种情绪维持下去。以下两种方法可作参考：
（1）在大家同心协力完成某项工作时，除了发给下属你所承诺的奖金外，还可考虑搞个小型的庆祝会之类，或许就是一些饮料，一些糕点，但只要和员工们在一起，相互间说些鼓励和祝贺的话语，就能相互沟通感情，利于在今后的工作中共同努力。
（2）每年发放4次奖金，按季度发放。如果在某个季度超额完成了任务，或者说是某项工作完成得特别出色，管理者可以考虑给员工增发奖金，这会令下属感动，从而更加卖命地工作。
当然，如果同样的措施一再重复，会令人觉得没有意思，也起不到激励的效果，使人高兴的方法要因人而异。所以管理者在准备某些娱乐节目之前，可以听听不同人的看法，作个调查，尽量搞得多姿多彩，使员工总是能很愉快地工作。
令人兴奋的事件有很多，甚至在员工对你有所不满时，你可以给他一些娱乐激励，也可以取得很不错的效果。
适时给员工一份意外的荣誉
当一个人生活需求得到满足之后，就会寻求更高层次的需求，比如荣誉。对于能干的下属而言，他们的基本需求都已经得到了满足，这时候，笼络员工的心单靠物质奖励还不行，有些时候精神奖励更重要。
古往今来，大凡政治家或事业上的成功者无不把精神奖励当作激励员工的重要手段。给能干的员工配备一些值得炫耀的资本，让他们有一种极大的荣誉感和自豪感，当他们得到这种奖赏后，就会感到很有面子，而接下来他们就会为了维持这种面子和回报给他面子的人，像以前一样甚至是比以前更加勤奋地工作。这也正是奖赏的本意。清朝后期的封疆大吏曾国藩就曾经用这种方法激励过自己的将士。
曾国藩从太平天国军手中夺回了岳州、武昌和汉阳后，取得了建军以来第二次大胜利。为此，曾国藩上书朝廷，为自己的属下邀功请赏，朝廷也恩准给这些人封官。
但是，曾国藩并不认为这样做就够了，还必须给那些最勇敢的下属配备一些值得炫耀的资本，鼓励他们在作战时更加勇敢。同时，因为这些下属有了值得炫耀的资本，其他的将士肯定也希望得到这样的奖赏，如此一来，全体官兵就会同仇敌忾，奋勇作战。
为了能为下属配备真正值得炫耀的资本，曾国藩思来想去，决定以个人名义赠送有功的将士一把腰刀，这既表达了自己与对方的特殊感情，又鼓舞了湘军的尚武精神。于是他派人锻造了50把非常精致美观的腰刀。
这天，曾国藩召集湘军中哨长以上的军官在湖北巡抚衙门内的空阔土坪上听令。这些军官都穿着刚刚被赐予的官服，早早等候在那里，不知道曾国藩要发布什么命令。
正在大家胡乱猜疑的时候，曾国藩迈着稳重的步伐从厅堂里走出来。这一天他穿得格外庄重，头戴装有花珊瑚红顶帽，身穿石青四爪九蟒袍，束一根金方玉版中嵌红宝石腰带，脚登粉底黑缎朝靴，显得格外高贵而庄重。这阵势顿时让聚集的军官们鸦雀无声。
曾国藩走上前台，说：“诸位将士辛苦了，你们在作战过程中英勇奋战，近日屡战屡胜，皇帝也封赏了大家。今天召集这次大会，是要以我个人名义来为有功的将士授奖。”
直到这时，湘军军官们才知道最高统帅曾国藩是要为他们发奖，奖什么呢？大家都在暗自思忖。
只见曾国藩一声招呼，两个士兵抬着一个木箱就上来了。几百双眼睛同时盯住了那个木箱，士兵把木箱打开，只见里面装着精致美观的腰刀。曾国藩抽出了一把腰刀，刀刃锋利，刀面正中端正刻着“殄灭丑类、尽忠王事”八个字，旁边是一行小楷“涤生（曾国藩的号）曾国藩赠”。旁边还有几个小字是编号。
曾国藩说：“今天我要为有功的将士赠送腰刀。”接着一一亲自送给功勋卓著的军官。
顿时，在场的军官们心中涌动着不同的感受，有的为获得腰刀而欣喜；有的为腰刀的精致而赞叹；有的在嫉妒那些得到腰刀的人；然而更多的人则在暗下决心，在以后的战争中一定要冲锋陷阵，争取也获得一把象征荣誉的腰刀。
就这样，曾国藩给他能干的下属配备了值得炫耀的资本，这使受刀者受到了激励，同时，没有接受腰刀的将士就会向这些获得腰刀的军官看齐，在以后的战斗中奋不顾身，曾国藩用腰刀达到了他激励将士的目的。
历史上还有很多领导给能干的下属增加一些值得炫耀的资本，而现代社会也不乏这样的事情。老板给自己的员工配备手机，配备轿车，这都是为了给下属足够的面子，给他们一份意外的荣誉，让他们认为值得炫耀，从而达到激励下属的目的。
实行“末位淘汰制”
所谓“末位淘汰”，就是指对某一范围内的工作实行位次管理。规定在一定期限内，按照一定的标准对该范围内的全部工作人员进行考核并据此排出位次，将位次列在前面的大多数予以肯定和留任，而将位次居于末位的一个或几个予以否定和降免职。简单地说，“末位淘汰”是将居于末位的人员予以“淘汰”。
实行末位淘汰制能给员工以压力，能在员工之间产生竞争气氛，有利于调动员工的积极性，使公司更富有朝气和活力，更好地促进企业成长。具体来说，实行这种“末位淘汰”的作用有以下几个方面：
可以促使人们竞争、向上。实行“末位淘汰”，意味着末位者就要遭淘汰。在这种压力下，人们为了免遭淘汰，继续得到原有的工作岗位，从事原有的工作，得到原有的待遇，就会加倍努力。同时，可以增加工作业绩，提高工作质量。人人都加强努力，就会多做工作，做好工作，多创业绩，创造佳绩。末位淘汰，可以直接地、单纯地优化工作团队。但是淘汰末位者不是孤立的，而是同时保留比被淘汰者合适的、优秀的人员，又让出位置给新的比被淘汰者合适的、优秀的人员。
“末位淘汰”的标准是“末位”。这一标准与对上岗人员淘汰的正确标准大不相同。上岗人员只要达不到岗位所要求的基本素质和基本目标，即对于岗位不胜任、不合格，就要淘汰。
所以“末位淘汰”的标准要合理，否则“末位淘汰”会出现意想不到的后果。末位者有胜任、合格者，或全部都是胜任、合格者，或部分胜任、合格者由于其标准的不合理，使得淘汰末位时，会有胜任、合格者被淘汰，对这部分人有失公正，使他们得不到肯定且没有安全感，这就容易引发一系列负面效应，甚至导致企业和社会不稳定。
但这些不能阻止末位淘汰制的实行，因为它确实使得企业充满活力，保证企业可持续发展。
末位淘汰要注意一些问题。末位淘汰制这种强势管理方式虽然有不足之处，但是对于市场竞争日趋激励的今天，对那些管理水平还不高的企业而言，有其可行性。一些企业家认为，强势管理对一些企业可能有效，如企业规模较大，管理层次较多，员工有人浮于事的现象，通过强势管理强行淘汰一些落后的员工。
当然，不管是哪一种业绩管理，都不是以员工流失为目的，而是在组织的帮助下，每个员工都能完成业绩。其实每个员工的潜力是很大的，关键是怎么管理和开发。有人曾看到国内一家有上百家营业部的证券公司实行末位淘汰制，但只针对业务人员，被淘汰人数只有3～5人，淘汰下来的也不是让其回家，而是给调换一个适合的岗位。这个企业这么做效果是不错的，既调动了员工的积极性，又不会给整个企业形象造成负面影响。
末位淘汰制要跟目标管理连在一起，目标一定要合理。首先目标要明确，并且这个目标应该是员工通过努力可达到的，如果管理者定出的目标让员工感到绝不可能，就不叫作目标了。目标定得过高，员工可能会感到“你这是让我走人”，马上产生消极情绪，会做出对企业不利的事情。其次，目标应是可行、具体和清晰的。在目标已定的情况下，企业管理者一定要经常帮助员工，如提供一些资源和条件，组织培训。如果最后由于员工自身的原因做不好，员工自己就会萌生退意，自然实现了优胜劣汰。员工由于自己的原因而业绩不好被淘汰，大家都会理解和接受，不会产生什么负面影响。
末位淘汰制是被企业采用最多的优化人员结构的方式。越来越多的企业随着规模的扩大，管理层次的增多，普遍存在员工人浮于事的现象。通过末位淘汰制这种强势管理，能够给员工以压力，建立严格的员工竞争机制，有利于调动员工的工作积极性，使公司更富有朝气和活力，更好地促进企业成长。
巧用“高帽子”
常言道：“十句好话能成事，一句坏话事不成。”“高帽子”谁都爱戴，恭维话谁都爱听。恰如其分地适当恭维不仅会让对方精神愉悦，赢得他们的信任和好感，也能起到激励人的作用。
清代大才子袁枚，从小就聪慧过人，二三十岁就名满天下，步入仕途，官拜七品县令，赴任之前，作为人之常情，袁枚去向他的恩师——清乾隆年间的名臣尹文端辞行，顺便看看老师还有何教诲。尹文端见学生登门，自然十分高兴，就问他：“你此去赴任，都准备了些什么？”袁枚见老师垂询，就老老实实地回答：“学生也没有准备什么，就准备了一百顶高帽子。”尹文端一听就有些不高兴，说你年纪轻轻，怎么能搞这一套，还是要讲究勤政务实呀！袁枚说，老师您有所不知，如今社会上的人大都喜欢戴高帽子，像您老人家这样不喜欢戴高帽子的人真是凤毛麟角呀！尹文端听罢此言，很是受用，觉得他没有白培养袁枚。
袁枚不愧为才子，对世事洞明如镜，在不知不觉中，就将一顶高帽子送给了尹文端，尹文端戴上了这顶高帽子，又怎么能不喜形于色呢。
作为管理者，如果能恰到好处地给员工戴上一顶“高帽子”，一定能给上下级关系带来意想不到的好处，有力地赢得员工的好感和信任。更重要的是，它有时还能激励那些不太自信的员工，让他们精神抖擞、自信地去完成上级交给他们的任务。
玫琳凯所经营的美容、化妆品公司在全世界都享有盛誉。有一次，从另一个公司跳槽新来的业务员在跑营销屡遭失败后，几乎对自己的营销技能丧失了信心。玫琳凯得知此事后，找到这位业务员并告诉他：“听你前任老板提起你，说你是很有闯劲的小伙子。他认为把你放走是他们公司的一个不小损失呢……”这一番话，把小伙子心头那快熄灭的希望之火又重新点燃了。
果然，这位小伙子在冷静地对市场进行了研究分析后，终于给自己的营销工作打开了一个缺口，获得了成功。
其实玫琳凯并没有跟什么前任老板谈过话，但是这顶“高帽子”一戴，却神奇地让这位业务员找回了自尊与丢失的自信。为了捍卫荣誉与尊严，他终于振作起来，做了最后的一搏，最终以成功来增强自己的自信心。
戴“高帽子”确实有神奇的功效，但戴“高帽子”也有技巧，要讲究方法：
（1）戴“高帽子”要有一个度，不要夸大其词，过度的不切实际的“高帽子”只会起到适得其反的效果。
比如员工对电脑业并不是特别了解，而你却对他说：“听说你对电脑有研究，你能给我谈谈近期电脑业的发展状况吗？”他心里一定会非常反感，认为你是在揭他的短。
（2）有时戴“高帽子”也可以用间接的方式，如果你是位新走马上任的管理者，对你的一位员工说：“我听安娜说，你这个人人缘很好，爱交际，做事稳重，咱们做个朋友吧，一起为部门出力。”听者心里一定觉得甜甜的，即使他并不如你口中所说的那么好，但他一定会尽力朝着你所说的那个方向努力。
（3）采取新颖的形式戴“高帽子”。如果一个管理者，一再提及一个员工，对他是一种莫大的鼓励和恭维，提起某人以前讲过的事，也是对他的一种激励，因为这表示你认真听过他讲的话，并牢记在心。
总之，管理中的戴“高帽子”并不是那种不切实际的夸大、阿谀奉承、溜须拍马。在某种程度上，若是你能巧用“高帽子”，定能让你的员工重新重视自己，树立一个自信的新我，这绝对是一种有效的激励方法。
赞美是一种很好的激励
人们之所以工作，是为了能够更好地生存和发展，因此我们会有拥有金钱和提升职位等方面的愿望。除此之外，人们更加追求个人的荣誉。一份民意调查结果表明，89％的人希望领导能给自己以好的评价，只有2％的人不在乎领导的赞美，认为领导的赞美无所谓。当被问及为什么工作时，有92％的人选择了“个人发展的需要”。人对发展的需要是全面的，不仅包括物质利益方面，还包括名誉、地位等精神方面。在公司里，大部分人都能兢兢业业地完成本职工作，每个人都非常在乎上司的评价，而上司的赞扬是下属最需要的激励。
常言道：“恭维不蚀本，舌头打个滚。”管理者学会赞美，必然能赢得员工的心。
管理者赞美下属有下列3个作用：
（1）管理者的赞美可以使员工认识到自己在群体中的位置和价值。
在很多公司，员工的工资收入都是相对稳定的，人们不会在这方面费很多心思。但人们都很在乎自己在上司心目中的形象，对上司对自己的看法非常敏感。上司的赞美往往具有权威性，是确立自己在同事中的位置的依据。
有的管理者善于给员工就某方面的能力排座次，使每个人即使按不同的标准排列都能名列前茅，可以说这是一种皆大欢喜的激励方法。
比如，齐立阳是本单位第一位硕士生，赵然是单位计算机专家，王瑞是本单位“舞”林第一高手等，人人都有个第一的头衔，人人的长处都得到肯定，整个集体几乎都是由各方面的优秀成员组成，能不说这是一个人才济济、奋发向上的集体吗？
（2）管理者的赞美可以满足员工的荣誉和成就感，使其在精神上受到激励。
管理者的赞美是最有价值的激励，它不需要冒多少风险，也不需要多少本钱或代价，就能很容易地满足一个人的荣誉心和成就感。
比如某位员工经过一个多星期的昼夜奋战，精心准备和组织了一次大型会议而累得精疲力竭时，或者经过深入调查取得了关于企划案丰富的调查报告时，或者经过深思熟虑而想出一条解决双方纠纷的妥协办法时，他最需要什么？当然是上司的赞美和同事的鼓励。
如果某位员工很认真地完成了一项任务或作出了一些成绩，虽然此时他表面上装得毫不在意，但心里却默默地期待着上司来一番称心如意的嘉奖，而管理者一旦没有关注、不给予公正的赞美，他必定会产生一种挫折感，对上司也产生看法，“反正他也看不见，干好干坏一个样”。这样的管理怎能调动起大家的积极性呢？
管理者的赞美是员工工作的精神动力。同样一个员工在不同管理者的指挥下，工作劲头判若两人，这与管理者善用还是不善用赞美的激励方法是分不开的。
（3）赞美员工还能够消除员工对管理者的疑虑与隔阂，有利于上下团结。
有些员工长期受上司的忽视，上司不批评他也不表扬他，时间长了，下属心里肯定会嘀咕：上司怎么从不表扬我，是对我有偏见还是妒忌我的成就？于是同上司相处不冷不热，注意保持距离，没有什么友谊和感情可言，最终形成隔阂。
管理者的赞美不仅表明了对员工的肯定和赏识，还表明管理者很关注员工的事情，对他的一言一行都很关心。
人都喜欢听赞美的话，聪明的管理者应该大方一点，不要吝啬自己对员工的赞美：“这个意见非常好，就照你说的做吧！”“真有你的，你给我提供了一个好办法！”这样，下一次员工便会更努力地去工作，为公司创造更大的价值。
