当月，韦尔奇在对董事会和股东发表讲话的时候说：“10年以后，我们希望通用电气公司会被看作独一无二、精力旺盛、富有骨干企业精神的举世无双的一流公司。我们要使通用电气公司的每一种产品都在同类产品中处于世界领先地位，经营范围高度多样化，获利在世界上最丰厚。”
从长远利益考虑，韦尔奇决定对那些松散杂乱、毫无发展前景的企业开始动手。他立即动手调查通用所有企业的优势和劣势。他想要快速行动，但他深知第一年是最关键的。“开始的时候，我的动作很小。我的前任是一位传奇人物，我很崇拜他，而我却要改变他所做的事情。”想起当年的那场大变革，他激动地说。
革命将要来临，但是，这场革命还必须克服一种传统——将通用电气下属的企业当成自己的孩子，即使他们经营失败，母公司也绝对不让他们自生自灭。韦尔奇要使这种规矩发生彻底的革新。通用电气大家庭内部新标准便是工作成效。他工作的实质就是使公司赚取高额利润，而不仅仅是取悦人们。
到了90年代，韦尔奇终于实现了他的目标。尽管公司员工减少了，但公司的规模扩大了，而且每家企业的发展势头十分喜人。从1995年开始，通用电气公司成为世界上最有实力的公司，市场价值总额突破了1570亿美元。1996年公司利润达到了74亿美元，成为美国最赚钱的公司。
这个奇迹般的美国企业复兴的故事已成为美国商业领域里最激动人心的故事之一。这个故事最重要的人物杰克·韦尔奇被美国《财富》杂志称作“美国最佳总经理”。通用电气公司难道没有危机吗？当然有。可它为何能够一帆风顺地发展下去呢？原因很简单，就是其领导者具有超强的危机管理能力，能够通过变革化解危机。但是，变革要及时，否则，等到危机临头时，再变革则就毫无作用了。不过，通过通用的事例，我们可以看出，及时变革可以预防危机。
洛希德马丁公司的首席执行官诺曼·奥古斯丁说：“世界上只有两类企业，一种在不断变化；另一种被淘汰出局。”然而很多管理者认为，适当的变革是可行的，而持续不断的变革也可能会摧毁公司的传统优势。而实际上，在这个急速变化的社会里，不可能存在一成不变的优势。所以，只有不断地变革，才能够让自己的优势适应时代的发展，在不断的变革中创造新的优势，促进企业的可持续发展。
1990年，当查理·余瑞特出任美国公平人寿保险公司首席执行官时，这家公司已经饱受巨额债务之苦，同时，也因陷入不景气的房地产市场而举步维艰。为了扭转颓势，并让公司重新回到成长的轨道上，查理·余瑞特顶着巨大的压力，在一片反对声中，对公司进行了变革。通过一连串的变革措施，他将这个销售保险的人寿保险公司，转变为一家资产管理公司，从而扭转了公司的危局。
公司进入平稳发展期后，余瑞特仍不放弃对公司进行持续的变革。他不断地改进业务规则，重点进军商机巨大的退休储蓄市场，同时，把公平人寿保险定位为一家成长型公司。
查理·余瑞特发现，人寿保险公司之间的“相互制”使保险公司并不完全属于股东，其他保险公司还会持有一部分股份，以分担风险，提高整个保险行业的信用度。但这使公司很难高速成长。虽然目前这项制度对公司没有影响，但以后一定会阻碍公司的发展，查理·余瑞特发现这一问题后，又采取了新一轮变革措施：解除相互制，使公司完全归股东所有。这个变革方案对原来稳健运作的人寿保险体系造成极大的重创，并因此而引起了更多人的反对和质疑。保德信的首席执行官辛尼克斯曾表示：“解除相互制需要5年时间，如果查理·余瑞特在5年之内不能完成的话，将会功亏一篑。”
事实上，查理·余瑞特只花了两年时间便大功告成了。这次改革的成功，使公平人寿保险公司成为第一家由相互制转变为股份制的公司，并成为全球最成功的解除相互制的案例，影响了将近250万保户的利益。
通过不断变革，拥有130多年历史的公平人寿，在全美排名前列的大型相互制寿险公司中起死回生，开始了快速、稳健的飞跃式发展。查理·余瑞特不断变革的动力就来自于其强烈的忧患意识。他看重的是公司的将来，因此，他一次次地用变革来消除公司的这些忧患。
变化是永远不会停止的，只有不断地在时代潮流中运用变化，调整自己的策略，才能在与竞争对手争夺市场份额的战斗中取得胜利。随着时代的变迁、市场的变化与科技的进步，优秀的公司通过不断的变革重塑自己，从而持续保持领先优势，并将对手远远抛在后面。
4．听多数人的意见，和少数人商量，自己做决定
觉得别人比自己强，能听取意见，我觉得这是取得成就的一个重要原因。年轻人也需要能听取意见，能够团结奋斗。创新精神和团队精神的结合是北大方正成功的一个重要因素。
——王选（中国科学院院士，中国工程院院士，北京大学教授）
善于听取、提炼他人的看法、意见，是协调组织能力的基础部分。即使自己拙于言辞，但只要能当一名好听众，并做好收集整理工作，就是一名优秀的管理者了。善于倾听他人的意见者，都具有谦虚的品质。怀有真诚地向他人学习的态度，才能成为一个真诚的好听众。自己虽然是一位管理者，拥有说话的的权力，但更需具有虚心倾听别人说话的民主风度。
美国通用汽车公司总经理阿尔弗雷德o斯隆是哈佛大学的终身名誉教授，被西方管理界誉为“现代化组织天才”。他曾经讲述过一件亲身经历的事情：
“几年前，我到一家公司拜访时，公司一位部门主管向他的员工提出一项工作的改进方案。显然，员工认为他的改进方案不太合理，便大加反对。于是部门主管大吼起来：‘你真是愚蠢到极点了。’意图强迫对方屈服。
“针对这个问题加以讨论，可以了解到‘当要表明自己心中的意思时，其心里便有一股气由内向外冲出’。而此时若对方提出了相反的意见，就好像两支箭一起射出，冲突便难免了。反之，如果我们能够倾听他人的意见，并随时保持询问对方意见的风度，相信必可避免许多不必要的冲突。
“不知你打过棒球没有？当我们要接球时，应顺着球势慢慢后退，如此球劲便会减弱。与此相似，当我们和员工沟通时，若我们将接棒球的那一套运用出来，必可使对方充分说出他的意见，并愿意倾听你的看法。”
阿尔弗雷德o斯隆的“棒球”比喻非常恰当，因为任何一位管理者的正确决策，都源于对企业内外环境系统周密、深入的探讨和了解。这就要求管理者有依靠员工，认真倾听正反两方面意见的修养。而且，就算一个管理者个人的知识水平再高，经验再丰富，也总是有限的；只有博采众长，才能使决策不断完善，确保正确可行。
弗鲁姆在《领导与决策》一书中强调，管理者在制定决策的过程中，一旦管理者面对这个问题发觉自己没有足够的信息或者知识、能力来单独解决这个问题时，切不可自行解决问题，而要与其他人进行协商。与核心管理层的其他人协商，实际上就是一个过程，一个筛选众人意见，提炼精华的过程。这样就能够最大限度地保证决策的正确性与可行性。世界500强思科公司的首席执行官钱伯斯就是一位喜欢在决策前与其他人商量的优秀管理者。
钱伯斯知道，作为一名管理者，如果他不能容忍人，只是凭借着自己的好恶起用那些想法、做法和自己相同或者非常相似的人，那么他就只能带领一支思维千篇一律的团队去管理整个公司了，去迎战形形色色的竞争对手。一旦那种情况到来，整个决策层就非常危险了，如果遇到棘手的难题，又刚好碰到这名高管江郎才尽，他周围的人也不能帮助他，因为大家的思维模式都是一样的，那么在困难面前，除了束手无策也没有别的可行方法了。
钱伯斯本着这样的思想，在思科内部积极推行求同存异、广泛采取员工意见的管理之道，才使得思科公司这个大团队高度凝聚。
刚开始实行这个管理原则时，公司内部很多管理者经常抱怨说，某某人不好管。钱伯斯就会指出他的错误，说：“其实，这只是人家做事的方法、步调与你不一样而已。你主张登山，但是他喜欢游泳；你喜欢听古典音乐，他喜欢听流行歌曲。这些都是很正常的事呀！每个人都有权利选择自己的生活方式，做企业的管理者并不是做企业的老大，凭什么非要员工们对我们一呼百应不可啊。”
钱伯斯不止一次地在公司大会上强调自己建立多元化团队的思路，也正是因为他能够容忍公司内部有不同的声音存在，并且认真理解那些不同的声音代表的想法，所以思科公司才能一路走向辉煌。
当然，管理者在做决策的时候，不仅要排除自己主观的心理干扰，做好内心的调整，还必须要理智客观的排除周围人的积极或者消极的看法影响。欺骗性大的意见往往是有着闪光的理由的，这时候产生的干扰，有着巨大的危险。“谋事贵采众议，而断之在独。”即使在制定决策的过程中，听取了广泛的意见，但是最终的结果必须是管理者自己来判断定夺。决策关系着未来局势的走向，管理者必须对决策负责，所以排除干扰是做出正确果断决策的重要保证。
当初，亨利o福特经过深思熟虑后决定生产著名的V-8引擎，要将8个汽缸铸成一个整体，他命令工程师们设计这种引擎。设计图纸很快就画出来了，但是工程师们却一致反对，觉得生产8个汽缸的引擎是不可能的。
福特坚持自己的意见，说：“不管怎么样，你们都必须生产这种引擎。”工程师们还是回答他这根本就不可能。福特没有听取大家的意见，说：“继续去做，直到你们生产出V-8引擎为止，不管你们花多久的时间。”
无奈之下，工程师只有照着福特的决定去做，因为他们既不想离开福特公司也没法改变福特的决定。
6个月过去了，没有丝毫成果。
又6个月过去了，仍旧没有结果。
工程师们想了很多办法，努力执行福特的这个决策，但是事情没有丝毫实现的可能。在年终时福特和工程师们讨论，他们只好无奈地说，真的没有办法执行福特的这一决定。
福特并不接受现实，他说：“你们继续去做，我必须要得到V-8引擎。”
工程师们只好继续去做。后来奇迹出现了，他们终于找到了诀窍并且设计制造出了V-8引擎。
由于这种引擎的先进性，福特汽车销售量大增。从上面这个案例可以看出，当领导做决策时，不要因为事情的紧急或者特殊性就改变自己的决定。其实，管理者身上独特的东西会帮助自己做出更好更完善的决策。坚持自己独特的领导风格，那么在执行的过程中容易让下属接受，并且不容易收到外界压力的干扰。
很多管理者都遇到过在做决策时犹豫不决的情况，其实导致管理者无法当即立断的最终要的原因就是存在一种错误的观念，那就是任何决策都有其两面性——正确或者错误。事实上，决策的最后结果不一定是正确或者错误，最糟糕的结果是不做决策。大多数管理者都想做出的决策让所有人都满意，但是这种完美主义的目标是不可能实现的，因为世界上没有十全十美的决策。
5．刀不磨要生锈，企业不学习要落后
除了较好的福利待遇之外，企业还要让员工有培训发展的空间。鼓励员工学习、创造培训机会等，更重要的是要让员工在自己有兴趣的岗位上进行实践锻炼。
——李绘芳（中国十大权威HR管理专家，北京大学特邀培训师）
