半年后Peter发现每天自己累的要死，下属们却都很清闲，并且由于闲得时间比较久，做事情都没有什么积极性了。更严重的是，由于每天做大量的小事，Peter自己的一些重要的事情都没有时间和精力去做，业绩也受到了影响。想起了曾做的职场规划，Peter觉得自己严重偏离了轨道。
为了改变现状，Peter做出了一些举措。他将所有的工作进行了分类，又将手下人员的情况和特点做了分类，将不同的工作派发了下去。他将自己的工作重点定为计划，指导和考核。既使参与到具体工作中，也是以建议为主，而不会具体去做每一件小事。Peter的举措在半个月之后就有效果了，下属的积极性提高了，Peter的业绩也上去了，最棒的是，他也有时间替自己充电，有精力为下一个目标奋斗了。
“实干型”的上司其实是很不错的，比起不做事只骂人还自以为是的上司，他们无疑要好得多，并且他们相信自己的工作水平，凡事都认为自己可以做到最好的这种自信也是让人佩服的。但是一个所有事情都自己去做的部门负责人却不是一个好的负责人，因为他们不能让下属的积极性发挥出来。如果什么事情都要自己决策，所有的意见中自己的才是最好的，那么你就会把自己的下属培养成只知道附和你的应声虫，这对部门和整个公司的发展都是非常不利的。
上司也是普通人，也会有不如别人的地方，你的学识和才干可能在总体上比你的下属强，但是在某些方面，你也会不如他们。很多时候下属提出的意见尽管不完美，但是他会让你的决策或方案更完美，如果你不分青红皂白的全盘排斥，坚持自己的决定，不仅打消了对方的积极性，自己也不能从中获利。如果你不放手让下属做完一件事情，那么你很有可能会把一个人才变成只知道唯唯诺诺，遇事就求救的庸才。所以，聪明的上司一定不是事必躬亲的上司，而是会激发部下智慧，发掘部下潜力的上司。会合理“利用”下属的上司，一般都具有以下特质：
——知人善任
同一个部门的同事，大家朝夕相处，但工作能力和性格都各有不同。世界上没有一个完美的人，我们所用的人，都是有缺陷的人。作为上司，你应该了解部门中每一个人的特点：有的人办事果断但性情略显急躁；有的人考虑周全，但却有些优柔寡断；有的人头脑灵活却做事马虎……在制定目标，指派任务时，你应该综合考虑这些特点。
作为最直接的上司，你应该多和下属们交流谈心，了解他们的性格和心理情况，明确他们是否能够妥善的完成交代的任务，这样才能够真正的做到“知人善任”
——培养人才
