将员工看作“他自己”，便意味着你不仅要了解组织的目标，还要了解员工的需求和想法并尊重他们，给予他们发展个人特长的机会，给予他们一定的空间按照自己的想法做事，包括给予他们足够的重视，甚至尽你所能帮助他们实现自己的目标。
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿曾经说过：“让每一位员工实现个人的价值，我们的员工不应只是被视作会用双手干活的工具，而更应该被视为一种丰富智慧的源泉。”“沃尔玛业务75%是属于人力方面的，是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命。把员工视为最大的财富不仅是正确的，而且是自然的。”因此，在沃尔玛的整体规划中，建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“福利”，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等。
沃尔玛尊重公司的每一个人，给员工最好的福利，它是通过平等相待做出来的。世界各地的沃尔玛人，虽然背景、肤色、信仰不同，但都受到尊重。《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的信任和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。以沃尔玛的经理例会为例，它通常邀请为企业经营动脑筋并提出好建议的人参加，哪怕他是一个小时工，也可以充分表达意见，参与讨论，这说明了相信他；同时沃尔玛鼓励员工积极进取，虽然不完全看重文凭和学历，但无论是谁，只要你有愿望提高自己，就会获得学习或深造的机会，这说明了教育平等。
这种以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的积极性和创造性，员工为削减成本出谋划策，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式。一个员工发现沃尔玛原来的送货上门服务可以由在相同路线的沃尔玛货车代替，这一建议为公司每年节省了100多万美元。
沃尔玛尊重员工、视员工为伙伴，是因为其高层真正关注、重视员工，尤其是基层员工的建议和想法。也许有人会说，尊重员工，让每一位员工实现个人的价值，我们也知道，沃尔玛也没什么了不起的。这让我们想起一个故事。曾经有一个人问得道高僧：“怎样才能参悟生死，摆脱轮回？”大师笑曰：“从善如流，诸恶莫做。”那人大叫道：“这不是三岁小孩都懂的道理吗？”大师正色说：“是的，三岁的小孩都懂的道理，但八十岁的老翁也难以做到。”
正如无数的企业都有令人怦然心动的使命、理念和精神，但这些东西很少能够内化为员工自觉的行为规范与奋斗方向。企业文化差不多只是成了“贴在墙上的东西”，说的人和听的人，都不会认真对待，更别说企业相信员工，员工信任企业了。致使企业内部的信任危机越演越烈。
在知识型员工占据多数的企业中，员工不只是企业赢利的工具，管理者不能仅仅把员工视为以满足生存需求和物质利益为追求目标的单纯的“经济人”，而要注重员工对尊重、自我实现等高层次精神需求的追求。知识型员工受尊重的愿望比普通员工强烈，管理者要学会对知识型员工的尊重、理解、关心和信任。此外，要重视员工的个性差异。以人为本，首先体现为尊重员工的个体差异并促使其发展，具体表现在要为每个员工安排与其个性相适应的角色与工作。同时，组织还应培养和保持一种自主与协作并存的组织文化，提高员工的活力和组织的凝聚力。要建立这种自主创新和团队协作的组织文化，要求组织能够为知识型员工提供与组织进行双向沟通的渠道，加强横向的信息传递和建立双向的决策机制来提高知识型员工参与管理的程度。还要注意的是，企业除了给员工施加压力和影响外，更应当关注员工的精神状态和生活状况。凡是把员工当工具的领导是没有办法做好领导的。只有给员工充分的尝试机会，并且鼓励他们，员工才会用心地做事情。
领导要重视员工，并把他们视为伙伴，并没有想象中那么困难。你要做的主要有三件事：每一激情万丈地描述企业愿景，让其成为所有员工都向往并愿意为之奋斗的目标。第二对员工的工作和为之付出的努力表示认可。成功的领导经常对员工说五句话：“你做得对”，“我相信你”，“我为你感到自豪”等话语构成了员工力量源泉的金字塔，而且威力逐层递增。第三让每个员工都参与决策对他们将有影响的行动。有管理专家预言，由此产生的贯穿整个企业的群体力量和管理，必然会产生造福全体的成效。权力集中在少数人手里，但思想不是。广纳良言和群策群力永远是激发士气的好方法。
把下属当作“出气筒”
不少的管理者都曾因心情烦躁，把自己的下属当作“出气筒”。有的下属因此当场就和管理者争吵起来，有的下属因此泣不成声，有的下属因此怨恨与背离管理者，有的下属因此忍受不了我们而离职，有的下属因此无所适从，有的下属因此不求有功但求无过，不再多言少语。
管理者们心平气和之后也会为自己不够冷静的行为而懊恼和后悔。那么，如何才能让自己不乱发脾气呢？
刘军利是昆仑风光机械公司的销售副总经理，尽管有时会对下属发点小脾气，但他并不是一个暴躁的管理者。不过，几天前一次乱发脾气，至今都让他深为懊悔，暗暗在心中引以为戒。
一大早，刘军利因为要多给父母一些钱的问题，和老婆吵了一架。摔门而出后，一路上看什么都不顺眼。刘军利带着满腔怨气来到了办公室，看到工程部的赵经理正和下属们聚在一起有说有笑，脾气因此一触而发。“赵朋，公司是请你来做事，还是请你来说笑话的？”平常都称呼赵经理，此时是直呼其名，语气严厉。“老大，我是在安排今天的工作呢。”赵朋委屈地辩解，和下属们一起用不明就里的眼光看着刘军利，都觉得今天的他有点莫名其妙。“老大，什么老大！你以为这里是黑社会啊？”刘军利冲赵朋越吼越凶。
每天为公司累死累活地干活，还要受怨气，赵朋不干了，和刘军利争吵了起来。结果赵朋一气之下辞了职，投奔到了竞争对手的公司，同时还带走了几个大客户，处处与原公司作对。或许，不少管理者都遇到过与何伟类似的情况。你之后反省过自己吗？又采取过怎样的改变措施呢？
这几天，刘军利也在尽力改变。
谁都会有几分脾气，我们也许可以将这个问题归咎于脾气和报复心，也可以归咎于压力过大、精神紧张，甚至可以归咎于“自己不好过，别人也别想好过”的不健康心态。要提醒大家的是，一些看似在不同的平行线上运行的人与事，极可能因为一个“导体”形成交叉，产生危险。
那么，谁又是激发矛盾与争执的“导体”呢？答案就是：我们这些情绪的动物！
比如，你在路上和另外一辆车发生了一点摩擦，或者是在家里和妻子吵了一架，在单位被老板训了一顿，或者在客户那里受到了刁难和委屈――都可能让自己“带电”。其实，“带电”并不可怕，麻烦的是自己是个“导体”，而身边的人却不是“绝缘体”，一旦遇上就难免会“电击”事件。
以前运行良好的几条“电线”，现在却杂乱地纠缠在一起，自然会大大地影响到“电路”的运作，对管理绩效产生极大的负面影响。所以，我们亟须实现的是，使自己由“导体”变成“绝缘体”。
每当你要发作的时候要提醒自己，下属不是招进来骂的，而是请来协助自己工作，共同开创事业的，况且还有比发脾气能更好地解决办法。所以，即使被自己的老板和股东批评的一塌糊涂，即使刚刚与客户发生过激烈的争吵，管理者也尽量不要铁青着脸，见到下属就吼。如果还是担心自己会失控，你不妨冲进洗手间，用冷水洗把脸，迫使自己尽快冷静下来。即使是因为下属出错而发了脾气，管理者也一定要分清责任主体，不要让员工受到牵连，以免发生信任危机。
寻找其他的发泄途径。你可以向人诉说，倾听者可以是自己的好友、亲人，也可以是自己敬重的前辈、老师或专家，还可以是公司里能够让自己听进建议的人，甚至可以尝试给电台节目主持人打个倾诉电话。事实上，倘若身边就有自己很敬重的工作伙伴，许多情绪就可能好控制得多。比如，自从那个晚上的事件之后，每当再碰到类似的事情，由于有我在旁边提醒，这样的事情就再也没有在我的合伙人身上发生过了。
同时，你可以去郊外感受大自然宽厚的胸怀，也可以去踢球、游泳、泡桑拿，甚至可以在办公室挂上拳王泰森的画像，有气的时候，朝他挥两拳。也可以到办公室外走走。办公室是开创事业的无限空间，但精神紧张、情绪易动的时候，它也可能成为禁锢思想、积淀情绪、钻牛角尖的糟糕地方。为此，心情烦躁的时候，我们可以尝试到办公室外走走，慢跑快走、抽根烟、喝杯冷饮，再或者是对着绿化树、望着街上的行人发发呆，都可能对即将失控的情绪起到一定的舒缓作用。
管理者在办公室乱发脾气，实际上是把自己置身于企业之外。然而，一个企业不是靠发脾气来管理和运行的，乱发脾气对企业只会有害无益。
有些管理者或许会认为，发发脾气有利于提高自己的威信，有利于鞭策员工们努力向前。在这里，我们要提醒这些管理者的是，不论你是出于树立威信的目的，还是习惯于将责任推给自己的部下，乱发脾气只会伤害越来越多的人。不仅如此，那些令你认为发脾气就有效的假象，还可能使你陷入这样的糟糕境地：不自觉地将发脾气当作自己的管理风格，在下属们逐渐产成“抗体”之后，为了更奏效，你的火可能就需要越发越大。最后，火大得把自己都给烧了。
