实际上，每个员工都有独立操作某件事的欲望，不喜欢别人对自己指指点点，更讨厌别人在自己非常熟悉的工作时说三道四。高明的领导者懂得员工的这种心理，放权给他们以此表示公司对他们的信任，他们便会发挥出自己的全部潜力，做出连他们自己也不敢想象的大成就。而他们的成就，就是公司的成绩。
举个例子来说。有些员工看起来唯一感兴趣的就是工资，下班后，他们会尽快地离开，决不多呆一分钟。但是，如果给他们信任，让他们担负起一些工作上的责任，增大压力，他们的工作态度会来个180度大转弯，全然变了样。杜邦公司总裁科尔曼·杜邦也这样认为，他说：“一旦我让某人负起责任，我会充分信任他，不会关心他每天工作10小时还是1小时。当然，我承认，我从未听说过有哪个人一天只工作1小时就可以得到好的工作结果。我从不监视他们的行动，我只查看结果。如果他的工作结果令人满意，那他花在办公室的时间是多是少，或者是否经常打高尔夫球又有什么关系呢？领导充分信任他，被允许完全放开手脚工作，他就可以创出最佳成绩。必须允许他按自己的方式去做事，并授予他决策的权力。我从不替任何下属做出决定，他们必须自己决定，不然我为何让他们对结果负责？难道你不明白，唯有在这种体制下，在取得成功的时候他才会真正感受到获取的荣誉属于他，而不是我。这比任何其他方式都更能消除企业内部的信任危机。”
美国着名企业家查尔斯·帕特森在为别人打工的时候遇到了一个敢于放权的领导，使他得到了充分的信任，所以，当他做了领导时，也采用同样的管理方式。
帕特森开始是公司的销售员，很快就一次次提升，后来他成为包装厂一个小分部的经理，他使分部的业务很快增长到几倍的程度，以致公司决定将这个部门独立出去。帕特森发现，自己一下子成为一个独立公司的总裁。他将成功归因于信任员工的能力并不干预下属部门，让他们自己作决定。他相信，如果赋予员工充分信任的感觉，任何一个智力水平一般的人都能成功。因此，他鼓励下属像管理自己的企业那样管理他们的部门。帕特森从未想过要做那种抓权不放的领导。
帕特森在他的《做生意是年轻人的游戏》一文中对放权的问题进行了精辟的阐述：“我们对年轻人存有不信任的思想。我们总是等他们到了‘足够大’的年龄，才让他们担任特定的工作。事实上，我们让他们承担某项工作的时候，早在几年前他们就已做好了准备。在负责的机构中有一个部门，该部门助理是位年轻人。他是一位有事业心的小伙子，他有能力，具备了进一步发展的各种资质，可就是年龄差点儿——他只有23岁。我同那些在位的管理者们犯了一样的毛病，我在犹豫。我阻碍了他两年。最后，虽然对提拔他还有些担忧——他太年轻了，但我终于提拔他做了部门的经理。很快我就发现，对他两年的阻碍使我损失巨大。那个年轻人早已准备好从事那项工作，而且一直是那样。他是个出色的主管，他的年龄与此毫不相干。
“事实上，绝大多数人在30岁具有判断力；另一些人是在25岁。而且从那以后，他们更多的能力来自于经验以及灵活自如地处理工作，他们的判断力并不会有多大提高。一小部分人很晚才取得成功，我以为这些人是缺乏信任的牺牲品，而不是因为他们发育太晚。
“无论如何，应该信任年轻人。不管其年龄大小，应当让他们担当其力所能及的任何职位的工作。做生意不应把年龄当成大问题。另外，一旦让他们负责，就应当信任他们，放手让他们去于。我们对年轻人的另一个偏见就是，我们总是不能对他们放手，就是不相信他们能把事情干好。最好让他们自己处理问题。即使他们做错了事情，也没什么大不了的，他们会马上动起来，迅速、正确地把事情摆平。他们不会站着不动，思虑再三并且开个会议讨论讨论，眼看着他人抢走商机。”
日本经营之神松下幸之助也崇尚放手使用新人、大胆放权的管理方法。他不仅放权，还支持下属对权力的使用。
日本是个重视论资排辈的国家，有一定资历的员工容易令人信服，而年轻员工被突然提到高层，可能就不是如此了。为此，提拔有才干的年轻人，不仅只是提拔，还要在提升的同时，给以切实的信任。松下的做法是，把年轻人提升为课长时，召集员工会议，让这位新提升的课长向部属致词：“我现在奉命接任课长，请大家以后多多指教与协助。”然后由课内资格最老的课员，代表全体致贺词，并说：“我们发誓服从课长的命令，勤奋地工作。”这么做很快就能提升新任课长的威信。
这样做，那些接受权力的人会感到生存的价值，会感到生活更加有趣味。如果能感受到这些的话，就不会觉得责任是一种束缚，也不会对繁忙的工作感到倦怠。这些观念如同运动能促进血液循环一样，可以使自己在忙碌的工作中忘却疲劳。
信任下属大胆授权，不仅不会削弱领导的权力，反而会赢得整个企业员工的信任。员工觉得得到了信任，事业有了奔头，从而满怀热情地投身于企业的发展大业中。
放权彻底
对于权力，有些企业老总能暂时放手，有的则绝不放手。正确的做法是：让有能力者拥有权力。
一些企业的老总只是把下属叫来说这样一句话：“其他的就由你来作决定”，然后就安排另外工作。这就是放权给有能力的人。通常领导者只决定大概，其他细节部分则交给下属处理，这是一个让下属发挥能力的机会，而且，他们对工作细节的了解也比领导者多。
但是，有时当下属的工作已经开始有进展时，领导又突然出面干涉。结果，一切都要等领导裁决后才能运作。虽然他口头上说要把权力交给下属，但事实上，决定权还是在他手上。我们常听到看到一些领导连工作细节也要干涉。所以，管理者事先要和下属做好意见沟通，不能说好“都交给你”还要过分干涉。一旦说出这句话，就要绝不干涉，否则会让下属失去工作热忱。
企业老总如果没有放权的自信，放权之后又想干涉的话，那么最好整件事从头到尾都由自己决定。放权并不是件坏事，当自己决定将任务交给下属去做时，即使真有不满意的地方，也不能再发表意见。当下属由于无法对付某个问题而感到苦恼时，身为领导者不妨以个人的经验提供一些方法。然而许多时候，情况往往在开始时便弄巧成拙，领导者虽想用温和的方式传达给下属，但是语气上却隐含命令的意味，下属表面上也许接受，心里却未必服气。要知道，当下属因为不知如何做而感到闷闷不乐的时候，管理者如果趁机在一旁干预，对于下属而言，或许意味着对他不信任。
在此情况下，管理者不妨对下属表示：“如果是我，我将这么做……你呢？”以类似的做法来指导下属，不但可保持自己的立场，也可将意见自然地传达给下属，甚至下属极可能会认为领导者是站在自己的立场上考虑。这样，领导者说服的目的便达到了。
如果管理者硬是规定下属必须按照自己的方法去做，那么下属除了服从以外，便毫无选择可言。对下属而言，只要服从领导者的指示，自己根本不必花头脑思考，反倒轻松，何乐而不为呢？然而事实上，领导者直接表示自己的方法，毕竟无法让下属真正学到工作的实际技巧。如果领导者能够指出多种方法，让下属有机会加以思考，他们一方面会认为领导者是给自己面子，另一方面则将提高对领导者的信赖感。
此外，领导者在指导工作时，有时也可稍加改变说话的方法及语气。例如可先考虑下属的立场，让下属了解企业的利益，也就是他们的利益。如此指导工作就可事半功倍，何乐而不为呢？
大家知道讲课与演讲完全是截然不同的两回事。在大学讲课，主要任务在于传授知识，只要有知识，人人均可以上讲台。然而，演讲则不然，为了使自己的思想能与听众沟通，必须“制造”刺激，换言之，就是在他们想学习的心态上点燃学习的火花。
在交往中“讲话和谈话”并不困难，但是领导者要让下属理解则不容易。就是说，要让下属用耳倾听并不难，要让下属用心思考则不是易事。在教导下属时，必须认识两者的差异，才能达到预期的效果。
当下属有过失时，无法将前述二者划分清楚的领导者，便会一味地想把自己的知识告诉他。例如向他们指出：过失的原因在于此时此地发生此事，经由某作用而产生某影响，所以我们应该如何做，如此就变成讲课了。话虽然进入下属脑中，但却不是下属切身需要的东西，因此无法吸收甚至容易将之遗忘。所以，最好明确指出其过失所在，但暂时不必指导该如何做以及如何追踪过失等方法，让下属有自我思考的余地。而当下属能自己思考，却又无计可施时，自然就会发问：“这里该怎么办？”此时再给予适当的意见，才是最合乎实际的指导方法。
许多管理者为了提高工作效率，往往希望以最简单的方式将知识传达给下属，而不让他们自己去思考，如此将无法培养出优秀的下属，这是管理者必须注意的一个环节。
人们大多有较强的自尊心、成就感和荣誉感，有通过自己的努力去完成某项工作或某种事业的要求和愿望。因此，管理者应该充分信任他们，授权之后就放手让下属在职权范围内独立地处理问题，使他们有职有权，能创造性地做好工作。对他们的工作除了进行一些必要的指导和检查，不要去指手画脚，随意干涉。无数事实证明，这是一项用人要诀和领导艺术。信任人、尊重人，可以给人以巨大的精神鼓舞，激发其事业心和责任感，而且只有上级信任下级，下级才会信任上级，并产生一种向心力，使管理者和被管理者和谐一致地工作。相反，当下属的自尊心受到伤害时，他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动，影响工作和同志关系。
一个企业老总的授权与信任密切相关。如果不相信下属就很难授权给他，即使授了权，也形同虚设。有的领导者一方面授权于下属，一方面又不放心：一怕他不能胜任，二怕他以后犯错误，对有才干的人还怕他不服管。具体表现为：越俎代庖，包办了下属的工作；越权指挥，给中层领导造成被动；不懂某方面的专业知识，却干涉负责人的具体业务；甚至听信谗言，公开怀疑下属等等，凡此种种，都会挫伤下属的积极性，不利于他们进行创造性的工作。
作为一个企业的老总，要想充分发挥下属工作的积极性和创造性，一方面要放权，使他们在一定范围内能自主决断；另一方面要设身处地为下属着想，勇于承担下属工作中的失误，不能有了成绩是领导有方，出了过失即下属无能。要言而有信，不能出尔反尔，言行不一，否则下属就会对领导失去信任，老总也会因此而丧失威信。老总应该充分地信任下属，放手让他们工作，这才是作为老总授权应有的风格。
因此，老总授权给下属一定要注意，既然他有能力，就让他大胆发挥手中的权力，让他动脑筋当自己的主人；同时，下属出现难题时，还要在恰当时候给予指点。
要用“心”用人
经营企业就要用心灵去经营，最重要的就是要用“心”用人，对于企业老总来说，能否成为一个成功的领导人，一方面要有卓越的工作能力和竞争意识，努力使自己的愿望变为现实；另一方面则要有高超的驾驭下属的技巧，使每一个下属都信任你，做到人尽其才，才尽其用。
日本的伊藤四日堂在这方面，就是一个出色的实例。这家公司以经营超级市场为主，公司店员精通商品知识，而且服务周到，深得顾客满意。伊藤社长谈他如何管理店员的经验时说：“本公司百分之八十的职工是未婚女青年，我认为公司受她们家长的重托，承担了培养和教育的责任，所以，从公司的立场来说，绝不能让她们成为连招呼也不打的小姐回到父母身边，或者连东西也不会买的小姐嫁到未来的丈夫家去。基于这个缘故，公司一方面对她们特别信任；一方面要求十分严格，在商品知识的教育方面，也花了很大一笔开支。我常常告诫她们：‘学会当一名合格的店员，不仅是为了顾客，为了公司，尤其是为了你们自己。’”
这位日本老板真正做到了公司与员工相互信任的程度。他不只是从公司角度出发，更重要的是从女店员自身的成长出发，来教育培养她们。他为员工的前途着想，员工自然会怀着感激之情，严格要求自己做一名好的店员，并处处为公司的前途着想。须知公司的员工也与老板一样也有思想，有七情六欲。你信任他，他也会信任你；你帮助他，他也会帮助你。
作为领导，或许你的下属仍同往日一样神采奕奕、笑容满面，工作起来也格外投入，但你要意识到这有可能是一种虚假状态，也许其中有人就正在使尽全力保持自己的神采与笑容，但他们并不是以最佳状态从事工作。在这种情形下，如果你能对处于生命状态低谷的下属给予信任和爱护，那么对方一定会以今后的十二倍努力来回报。
美国杰出的管理者艾柯卡认为，领导者最得意的事情就是看到公司里那些智商不算太高的员工提出的一些建设性意见被采纳而容光焕发。
在管理中，艾柯卡有一条宝贵的经验：员工信任企业好就应当鼓励他积极进取，多做事情，员工情绪欠佳的时候，就不要让他太难堪，否则他一辈子也兴奋不起来。他认为：要想企业有较大的发展，就要信任你的员工。
作为管理者，艾柯卡非常重视每个人对公司的信任。为了使整个公司兴旺起来，他总是给予每个人极度的信任。但由于不可能面对每一位员工，所以，他就信任他的副手，他的副手再信任他的部下，如此层层递进，于是使整个企业士气高涨、干劲十足。
艾柯卡曾以橄榄球队的信任协作精神来说明公司的信任协作精神，他认为指挥一支球队和领导一个大公司实际上没有什么两样。在球队中，除了球员懂得比赛的基本要求、基本技术、比赛纪律以外，最重要的是球员之间应当有一种彼此信任、打球时全身心投入、身上的每一块肌肉都开足马力，这些可以称之为集体精神的东西。具备这些特征的球队就一定能天下无敌，一个公司也应当如此。
有时候，虽然有的员工就好比是待琢之玉，没有引起世人的重视，没有得到公司的认可，若没有独具慧眼的“识玉者”是难以发现的。这时候，就需要管理者去做那位“识玉者”。许多员工都需要被“伯乐”相中，为其提供一个发展、施展才华的机会，才会获得成功。当你发现你的下属是个人才的时候，应该立刻运用。因嫉妒而将他当作平庸者看待更要不得，公司将会因此受损失而最终走下坡路。
