曾几何时，煮一大锅饭，人人一碗，平均分配的利益分配模式非常盛行。但事实上，真正的公平公正不是平均分配，而是能者多劳、多劳多得，按劳取酬。这样才能鼓励先进，鞭策后进，才能保护员工的积极性，激励员工为企业做出更大的贡献。所以，管理者一定要把好绩效考核这道关，做一个公正的裁判，坚决维护员工的切身利益。
把好考评这道关，手下才能不闹翻
1965年美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯提出了公平理论。该理论是阐明了人的动机和知觉关系的一种激励理论，理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。亚当斯认为员工的激励程度，来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。说到底就是一种公平的感受，一种对自己工作的认可。
处理好考评，才能让下属心悦诚服，甘心接受自己所得。如果考评本身有失偏颇，必定会引起不满。每个人都期望自己的付出得到合适的收获，不仅仅是物质的，更需要精神层面的。这方面把关不严，很容易激起下属的不满。
侯主任最近因为公司的人事安排很头疼。公司要求员工晋级需要进行业务考核，其中一项是业务知识水平测试。测试的目的是全面考量员工对公司的认知、理解等价值认同。但是，这次考核没有取得令人满意的效果，反而引发了大家的恼火。
原来，测试的内容没有针对性，太过空泛，大家认为无助于提升工作业绩。比如，业务员觉得自己每天在外奔波，如果要求对公司内部制度了如指掌，简直是一种苛求；前台觉得自己没必要了解公司财务制度，认为那是一种精力浪费。总之，各个部门的人都认为考核内容华而不实，假大空，这才引得众人怨声载道，工作热情明显下降。
领导人须知，考核是一项严肃的事情，必须有助于提升组织的效率，并且能够改进员工的工作。如果考评走过场，甚至引发员工质疑，那就是领导工作的失败了。对各种考评心中有数，手中有招，不妨参照下面几条建议。
（1）客观原则绩效评估应尽可能科学地进行评价，使之具有可靠性、客观性、公平性。考评应根据明确的考评标准、针对客观考评资料进行评价，尽量减少主观性和感情色彩。
（2）评估方法必须要可行，这意味着评估使用的方法要为人们所接受并能较长期使用。频繁更换方法会让下属有厌烦感，从而不重视考评，自然也就不重视结果。
（3）评估要经常化、制度化。一个事件只有制度化才能使人明白它的重要性。
（4）反馈原则考评结果一定要反馈给被考评者本人。因为每个员工都非常在意自己的行为在别人眼中是否得体，是否行为失当。让被考评者保持消息畅通，否则会让其有被冷落感。
考评的意义在于给下属一个合理的解释，让他们能够接受自己得到的奖惩。
每个人心里都有一杆秤，虽不至于做到精确到一分一毫，但是大方向总不会错。谁能干，谁偷懒，谁有业绩，谁有错误大家心里都一清二楚。不要因为一时疏忽，打翻了这杆秤。人心散掉容易，再聚起来就难了。
制度面前人人平等
作为老板，要把公司的制度视为头顶悬挂的“三尺利剑”，要对其心存敬畏，要坚决按制度办事，而不能作违反制度的反面教材。然而，在现代企业管理中，总有一些老板把自己凌驾于制度之上，无视制度的存在，任意践踏制度，而且自己丝毫不以为然。
某公司王老板带领一位客户到生产车间参观，走到车间门口时，客户问王老板：“我没有安全帽可以进去吗？”老板说：“可以。”客户问：“可是你们的安全标识清楚地写了必须要戴安全帽啊！”王老板笑着说：“何必那么认真呢？那些安全生产标准是针对员工的。”客户参观完生产车间后，再也没有和王老板联系。
“那些安全生产标准是针对员工的。”这一回答很是耐人寻味。难道公司的制度是针对员工制定的？难道管理者、公司老板就可以无视制度的存在？如果真是这样，叫员工怎样信服？企业又谈何公平？当员工感受不到公平时，他们的工作积极性怎能有保证呢？
当员工违反制度规定时，考验的是你的内心够不够“狠”。你有“诸葛亮挥泪斩马谡”的“狠劲”吗？或许你会动摇，你会给“马谡”找借口——“他是个人才，这次犯错不过是大意”“我和他的关系很好，饶他一次吧！”如果你这样想，那么你就很难做到公平公正。
其实，按制度办事讲究的是“对事不对人”，处罚员工是因为他违反了制度，处罚只是手段，目的是提高员工执行制度的自觉性，提升管理效率。在一档对话节目中，有这样一段对话：一位干部说，“我只是轻微违反了公司制度，却受到了严肃的处罚，我委屈得一晚上没睡好觉。”他的领导接过话来说，“你还不知道吧，我正在考虑是否处理你、怎么处理你，连续三个晚上都没睡好觉。”由此可见，坚持制度面前人人平等，不是一件容易的事。
俗话说：“人心都是肉长的。”当公司骨干、高层管理者违反制度时，企业老板是否能下得了狠心，坚决按制度予以处罚呢？如果你问联想总裁柳传志这个问题，你得到的回答一定是肯定的。
制度面前，人人平等。公司建立制度后，关键在于执行，只有制度得到了严格的执行，才会显现出生命力。值得注意的是，在执行制度的过程中，有些人总是看到规章制度对自己的约束性，却没有看到规章制度对自己的保护性。当他们的行为违反了制度时，就会想方设法地逃避制度的处罚——或因为自己身居要职，或因为自己和相关负责人关系密切，从而要求得到关照。对此，我们应该坚决禁止，并且重申：公司只有工作关系、同事关系，绝对没有亲戚关系、兄弟关系、朋友关系。
老板要明白，一个好的制度，一定是倡导公平公正的，一定会让大多数普通员工感到心情舒畅，一定能让大多数人的活力得到释放。因此，一定要长期坚持执行制度，海尔集团的总裁张瑞敏曾经说过：“把简单的事坚持做好就是不简单，把平凡的事坚持做好就是不平凡。”同样的道理，企业坚持把制度执行下去，坚持做到在制度面前人人平等，企业就会变得不简单、不平凡。
公平考核，让每一个员工放心
考核员工的工作业绩是企业管理者的例行事务之一，一般来说，企业都有比较完整的考核制度，管理者只需依据考核制度对每个员工进行评估，进而确定其薪酬等级以及实发工资数目即可。但在现实生活中，不少员工却常常大呼“不公”，这就涉及到考核制度的制定以及执行问题。
衡量员工的价值，一定要用同一把尺子，如果仅仅因为有人业绩太差，就给他换个短点的尺子，那么业绩优秀的员工必定会感到不公平。所以，管理者一要保证考核制度的公平性，二要保证制度执行的公平性，不管是谁，工作考核时一律按制度来，绝不讲半点情面，只有这样，才能让每个员工放心，不会因考核不公而影响他们的工作情绪。
红豆集团总裁周海江曾说：“红豆就是要给每个人创造公平竞争的机会，不管你来自哪里，什么学历，只要你有能力，在红豆就不愁没有机会！”事实上，红豆集团也一直坚定不移地贯彻着“公平考核”的优良传统。
在选团支部书记时，红豆管理层既没有按照个人意愿指定人选，也没有选择“空降式”的“外来和尚”，而是在外贸制衣车间里，展开了一场竞争上岗的演讲比赛。只要有参选意向者，都有均等的竞选机会，比赛由评委会现场评分，保证公平、公正和公开，每位参选的员工都是当场公布成绩，谁得分最高，谁就可以成为新任的团支部书记。
在红豆集团，没有所谓的“关系户”，一切都是以绩效为导向，只要你的工作能力够出众，那么根本不愁得不到重用。最终，一名来自车间一线的工人王奎凭出色的表现当选为团支部书记。王奎学历不高，家乡远在安徽的一个偏远农村，但他工作努力，很有上进心，当选后，他激动地说：“如果不是竞争上岗，作为一名一线工人，是很难有这样的机会，参加公平竞争的。”
红豆公平竞争的考核机制，大大激发了员工们的工作热情，企业的生产效率也随之提高。在红豆集团，69个三级企业团支部的237名团干部，全部都是公平的竞争上岗，没人搞小动作，也没人拉关系，集团通过这项制度让每名员工都有公平竞争的机会，员工安心了，队伍也就团结了。
只有给予下属公平竞争考核的机会，帮助他们实现个人价值和人生目标，企业才能拥有源源不断的发展动力。管理者要想把企业做大做强，就一定要公平考核，最好将考核透明化，这样每个员工对考核内容都能做到心中有数，自然也就能安心工作了。
对下属既不要有偏见，也不要另眼相待
作为企业领导者，如果对下属流露出亲近的态度，那么往往会被有心之人利用，轻则流言到处飞，重则会被员工扣上任人唯亲的帽子；而一旦表现出厌恶的情绪，又难免会与员工产生隔阂，从而影响整个队伍的团结。所以，管理者必须抛弃亲近和厌恶的个人情绪，对待下属既不能有偏见，也不能另眼看待。
一个人能否成为优秀的管理者，关键在于其能否控制好自身的情绪。面对千辛万苦挖来的技术骨干，即便是生气也要学会笑脸相迎，在高层权力斗争中，哪怕是如坐针毡，也要做到镇定自若。对于领导人来说，控制情绪、处变不惊是统御下属的基本功。
老陈是一家大型公司的老总，手下有三员大将，财务总监A，技术主管Ｂ和主管业务的小Ｃ，三人的工作能力自不必多说，都是专业领域内的好手，老陈对他们也颇为信任。可一旦四个人聚在一起开“碰头会”，马上会闹得鸡飞狗跳，不欢而散。
主管技术的Ｂ原则性很强，但为人十分刻板，做事情往往一根筋，只要是决定了的事情，九头牛也拉不回来，因此常常与老陈对着干。起初，老陈认为Ｂ工作认真，除了认死理也没有什么大缺点。然而一个月前，当老陈要求Ｂ对产品进行技术改良时，B则坚持自己的观点，认为改良不如研发新产品。一周前，针对降低产品不合格率的事情，两人又开始了激烈的辩论……久而久之，老陈实在忍无可忍，一见到Ｂ就满脸不高兴，甚至开会时公开打压，禁止他发言。
一时间，老总打算更换技术主管的消息便在整个公司传开了。由于专业技术过硬，工作认真，Ｂ在技术部门的口碑相当不错，此流言一出，不少拥戴Ｂ的员工都开始怂恿他主动跳槽，并明确表示愿意继续跟着他混。老总厌恶的眼神，让这位得力的技术主管也颇为受伤，再加上真假难辨的谣言，与其被降职或辞退，还不如另寻出路，一周后Ｂ递交了辞职申请，与他一同辞职的还有一大批技术骨干。
老陈就是因为对下属有偏见，从而挫伤了下属的工作积极性，最后致使技术骨干集体辞职。由此不难看出，哪怕是心里再不高兴，也不能把情绪带到管理工作上来，否则很可能会造成不必要的麻烦。
作为企业领导人，不管在什么时候，都要保持理智和冷静，既不能因为欣赏某位下属而对其另眼看待，也不能因为员工脾气秉性与自己不和，就对他心存偏见。太过于情绪化的人注定当不了领导，身居高位的企业管理者往往会牵扯到各种各样的利害关系，要想避免被人利用，就不能被情绪所左右，只有以相同的态度对待所有人，才能让下属们安分守己地听从自己调遣。
争议面前，做一个公正的裁判
有人的地方就有争端，作为企业管理者，常常要在处理下属关系和矛盾时，充当“裁判”的角色。这时候，你千万不能有意偏袒任何一方，更不能强行改变原本公正的判决结果，否则很可能威信扫地。
在现实生活中，员工因工作而引起激烈的言语冲突，再正常不过。在这种情况面前，不少领导往往是“非礼勿看，非礼勿听”的态度，不管下属争吵的如何厉害，他们都佯装不知，甚至让人误以为耳聋了。实际上这种不作为的管理方法并不明智，因为你的沉默就等于纵容，于是原本的争吵很可能会演变成了相互扭打，破坏了公司气氛不说，还会造成员工身体上的损伤。
那么，作为一个合格的管理者，在争议面前又该怎样做呢？老丁是一家中型企业的部门经理，这天眼看就要下班了，结果办公室走进来了两个怒气冲冲、相互喷火的下属。这两名下属是老丁的得力干将，现在居然脸红脖子粗的对吵。
原来二人在组建分公司的对外发展战略上存在严重分歧，结果说着说着便吵了起来，谁都不是轻易认输的人，所以来找上司老丁评理。作为裁判，老丁心里十分纠结，张某虽然有理，但他在平时的工作中异常自大，所以树敌颇多；陈某尽管做事稳妥，但这么长时间过去了，似乎一点长进都没有。在安排组建分公司带头人的事情上，老丁头疼不已。
当断不断，反受其乱，老丁深知这一点，所以哪怕是得罪人，也不能态度暧昧，否则只能让两个人的争论再次升级。考虑到两人都是自己的左膀右臂，所以老丁出言制止了两人的争吵，“你们的意见我都听到了，一直这样大声叫嚷下去也不怕同事们看笑话。”
作为部门经理，一旦失了公正，则必定会令某一方不满，从而埋下不稳定因素。出于公正，老丁最终做出了一个公正的决定，将组建分公司的对外战略交给张某，公司内部的事情则交由做事稳妥的陈某负责。至此，矛盾才算真正得以化解。
越是在争议面前，企业领导人越要大公无私，只有敢于板起脸面做“包青天”，对事不对人，才能避免因不公正裁决伤了下属的心，引起上下级之间不必要的隔阂。
不要害怕被卷入到下属的争吵漩涡中去，面对员工之间的争吵，管理者要学会主动出击，做一个公共的裁判，尽快解决争端，化解员工之间的矛盾，故意视而不见、充耳不闻只会破坏内部团结，对企业的长远发展而言，是十分不利的。
活力与创造力是“淘汰”出来的
大自然的竞争法则告诉我们，不努力就要被淘汰。这个道理在企业中同样适用，企业要想在“不进则退”的市场丛林里生存下去，就必须将危机意识灌输给员工，让大家永葆忧患之心，让企业保持“人人争先进，绝不做落后的羚羊”的工作风气，如果谁落后了，谁就要被淘汰出局。这样还有人会不思进取、混混沌沌地在企业中度日吗？
杰克·韦尔奇在担任通用公司首席执行官的时候，把全体员工分成三类，前面最好的20%，中间业绩良好的70%，和最后面的10%。前面20%的员工在公司里享受着物质上的奖赏，享受着精神上的赏识和爱惜，因为他们是创造奇迹的人。失去这样一批员工，那是领导者最大的失职。
