以“出奇”为核心的颠覆性竞争策略，实际上反映了一种求“异”的思维模式，反映了竞争者以独特的行动路线，以独特的方式满足客户需求的能力，反映了战略上的独特性和主动性。
吴如嵩先生曾经指出：“在孙子的制胜理念上，‘不战而胜’优于‘百战百胜’；在‘百战百胜’中，‘胜于易胜’又优于‘力战’、‘久战’而胜。”“出奇”正反映了孙子这种“胜于易胜”的追求。在战争不可避免的情况下，指挥员总是避免与对手的正面优势相冲突，而是利用灵活机动的打法，绕开对手的优势领域，求取颠覆性的取胜之道，从而置对手的优势于无用武之地，使我以最小的代价，取得最大的胜利。孙子说：“巧能成事。”在孙子兵法中，孙子强调得最多的是“善战”。所谓的善战，就是在战争不可避免的情况下，充分发挥决策者的智慧，找到独特的行动路线，从而赢得漂亮。
战略思维本质上是一种创造性的活动。战略思想的价值就在于大胆的、富有想象力的创新。迈克尔·波特在《战略是什么》一文中曾经指出，战略有赖于独特的活动：“竞争战略探讨的其实是差异性的问题，它意味着选择一套不同的活动，以提供独特的价值。”做销售的人都了解USP的重要性。如果竞争者的产品或者服务跟对手是一样的，那么竞争者注定要陷入同质化的恶性竞争中。USP强调的是竞争者必须寻找一个独特的销售主张，一个使竞争的产品或服务差异于竞争对手，并且同那些寻找差异感的顾客相吻合的独特的销售主张。如果竞争者不拥有一种USP，就只可能让自己的产品或服务成为平庸的东西。
2003年左右，家电企业推出电视的数字高清概念。在功能诉求方面，几大品牌都从核心技术出发，强调自己的技术优势。长虹强调独家拥有CHD高清处理芯片技术，康佳强调自己的DSP数字超微点阵技术，TCL把宣传重点放在高清晰（I-see）显示技术。无论是电视广告还是平面媒体宣传，都是从数字技术角度出发，对自有品牌进行高调的技术定位。创维认为，继续跟风走技术定位路线一定会进入正面恶战的陷阱，于是提出了“不闪的高清”这一广告语，暗含“不闪的，才是健康的”的寓意，由此通过走区别于技术的感性形象路线，脱颖而出，赢得了市场的青睐。
就像在战争之中，决策思维的平庸和决策方案的流于常规是军事决策的大忌一样，在竞争中，墨守成规和逻辑化的思考也会让对手一眼看穿。迈克尔·波特认为，一个积极性的回应虽然对竞争的结果十分重要，然而，如果仅仅是跟随或模仿一项竞争性行动，有时反而会强化彼此的竞争。企业在成长过程中，往往都有一个模仿领先者的过程。但模仿者通常是在被模仿者的强项和主场作战，被模仿者的资源优势和位置优势可能是完全不可抗拒的。因此只有创造性的模仿可以迂回和超越对手的优势，简单的模仿却往往会使企业陷入同质化的竞争中，从而陷入更大的困境。
竞争战略的研究者大多都强调战略的独特性，反对同质化的战略取向。波特曾经非常明确地指出，战略的核心和实质就在于与对手不同。尤其是在挑战者要进攻领先者的情况下，战略的独特性的重要性就更为突出。波特说：“成功进攻领导者总是需要某种战略洞察力。挑战者通常必须找到一种特别的战略来削弱领导者的天然优势，认清或创造领先者报复的壁垒物。”
在分析竞争者如何成功地对领先者实行进攻时，波特提出了三条不同的进攻路线：重构造、重定界、纯投入。所谓的“重构造”，就是“挑战者革新它执行价值链活动的方式或革新整个价值链的结构”；所谓的“重定界”，就是“挑战者重新界定其相对领导者的竞争景框”；所谓的“纯投入”，就是“挑战者通过更优势的资源和更强烈的投资愿望来获得市场地位，从中发展竞争优势”。波特认为，这三条路线中的每一条都可以改变产业的竞争规则，以抵消领导者的优势且使挑战者自己获得成本或差异化优势。这三条途径也并不相互排斥，可以成功地前后配合使用。例如，重新界定竞争景框往往要求平行地重新构造价值链。而三者之中，简单的“纯投入”是风险最大的：“进攻领导者最后和最具风险性的方式是采取不含重构造和重界定的纯投入”，因为“挑战者并不是在任何方面都与领先者做法不同或比后者做得更好，而只是简单地靠资源或更强烈的投资欲望压倒了领导者”。波特认为，“纯投入”的成功取决于两方面的因素：或者挑战者拥有优越的财务资源，或者领导者不愿对产业投资。在波特看来，“这种抵消领导者优势的方法往往代价昂贵，而且经常失败。”因此，单纯的“纯投入”就其本身而言，都是进攻领导者“最不可取的方法”。
资源学派的代表性人物巴尼也认为：“如果企业的一切所作所为都以与竞争对手同样的方式创造价值，它所能预期的最佳绩效就是竞争对等。为了做得比竞争对等更好，企业必须从事有价值并且稀缺的活动。它们必须有所作为，才能创造其他企业可能没有想到的，更不可能是其他企业已经实施的经济价值。”他说：“竞争优势的获得取决于企业发现自己独特的资源和能力以及这些资源和能力如何用于选择和实施战略。对于追逐竞争优势的企业来说，企业能够在如何开发和利用自己的独特资源和能力方面做得优秀，比企业在如何模仿其他企业的资源和能力上做得突出要好得多。”
所以，企业战略的核心在于，“企业应该尽量避免硬碰硬的恶战，而是应该创造性地开发新的资源、能力、产品或市场，从而使企业从根本上与对手不同并优于对手。”可以说，开发异于对手的独特资源，寻求异于对手的独特路线，制定异于对手的独特战略，是竞争者在竞争中取胜的关键。
已有的实证研究也表明，在竞争中，异质的企业竞争行动，包括行动的多样性、行动的差异性等，的确可以给竞争者带来竞争优势，有助于市场份额的获得。研究者发现，比竞争对手采取行动范围更宽的公司的侵略性往往更强；采取行动范围较宽的公司通常被视为是更有能力的，并且可能更难以预测他们的行为。研究者还发现，在行业内的领先企业之间，产品线宽度、技术领先水平和产品设计的差别等可能更有助于市场份额的获得。研究者的结论是：对于相互竞争的企业来说，采取与对手不同的行动是非常重要的。
“战略性定位的本质是，选择能与竞争对手有所差别的活动。”在对抗的环境下，一个好的行动方案，主要是相对于对手的行动而言的。在竞争中，“以正合，以奇胜”的一个重要含义是：成功的战略的背后，一定有与对手不同的东西。静下心来思考如何使自己与众不同，对于想在竞争中取胜的竞争者来说，比什么都重要。
