麦肯锡公司在近8O年的发展中，积累了丰富的咨询规则，一旦理解了这些规则，任何人都可以应用在自己的工作中、生活中。面对麦肯锡各个时期积累的重要规则，我们按照解决问题的先后次序作了粗略的分类：构建问题的重要规则、分析问题的重要规则、解决问题的重要规则。
麦肯锡解决企业问题的流程是：以事实为基础、利用结构化的框架建立初始假设，然后收集与分析数据，以此来证明或证伪假设。因此，当麦肯锡的团队成员第一次碰在一起讨论客户的问题时，他们知道，自己的解决办法会是：以事实为基础，严格的结构化，以假设为导向。
1.以事实为基础
麦肯锡咨询顾问所必须具备的一项核心技能是：构建商业问题必须以事实为基础。
在麦当锡公司，解决问题是从事实入手的。在进行项目的第一天，团队的所有成员要对成堆的资料和内部研究报告进行梳理，收集到足够的事实，以便在第一次团体会议上对他们的那一部分进行说明。在总结出了最初的假定之后，团队会冲出去收集必需的事实用以支持或反驳最初的假定（这是在完成了适当的分析之后）。
当你开始在麦肯锡公司工作的时候，收集和分析事实就是你存在的理由。因为麦肯锡人相信事实是友善的。事实是用以铺就解决措施之路的砖石，事实也是建立支撑这一措施的柱子的砖石，不要害怕事实。
尽管（或者也许是因为）事实很有威力，许多生意人却害怕事实。也许他们害怕一旦他们对事实看得太清楚的话，他们——或者是他们上面的某些人——有可能会不喜欢他们看到的事情。或许他们以为只要他们不去看，那些令人讨厌的事实就会烟消云散，但事实是不会烟消云散的。躲避事实所开的是一剂失败的药方，终有一天事实会水落石出。你必须不怕事实。要捕捉事实，利用事实，但不要害怕事实。
为什么事实在麦肯锡公司进行咨询的过程中处于如此重要的地位？这有两方面的原因：
首先，事实弥补了内在的直觉的缺乏。大多数麦肯锡顾问都是通才，他们对很多事情都有所了解。随着他们经验的积累和职位的提高，他们会对很多情况非常了解。但是，即便是到了这个水平，他们的所知还是不如实际工作人员，比如说，在对易腐食品的库存管理实践方面，他们就比不上那些已经在零售企业中一直从事分销工作达1O年之久的职员。对于一项存货管理问题，这些人也许在1O秒钟之内会本能地指出这些问题的解决方法（尽管他们也可能比较善于审视事实），但麦肯锡则必须先看事实。
其次，事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。在加入公司的时候，一名典型的“咨询顾问”应该是其所在院校的名列前茅的毕业生（至少在美国如此），在一家大公司工作过两到三年，而且在一所名牌商学院获得了工商管理硕士学位。他们的年龄大约在25岁左右。在他们的第一个项目中，他们也许得向一家名列《财富》5O强的首席执行官提交自己的分析报告，而这样的老总对一位刚刚结束培训年龄只有27岁的工商管理硕士所说的话是不会给予多少信任的，除非有足够分量的事实支持他们。对于向其老板提交建议的初级主管而言，情况也一样。
2.严格的结构化
尽管麦肯锡人常常使用“以事实为基础”这一术语，但是解决问题的过程并非始于事实，而是从结构开始。结构是指解决问题的分析框架，更一般的是指首先界定问题，然后将问题细分。无论采取哪种方法，“结构”都能够使麦肯锡公司的咨询顾问迅速把握问题的实质，进而形成可行的初始假设。并不是只有麦肯锡公司才能利用结构的优势，其实，别的企业也可以做到。
在解决问题的所有武器中，结构化思维是最重要的一个工具。麦肯锡人是这样利用这把利器的：
首先，他们明白结构并不存在于真空之中，必须与脑海中的目标相结合。在构建和解决商业问题的过程中，时刻铭记自己的目标就是将杂乱无序的材料梳理得井井有条。
其次，如今麦肯锡人所能接触的信息远远超过了他们所要使用的信息。管理这些数据的唯一办法就是从中筛选出最相关的材料。结构化的思维方式能更有效地完成这项工作，并有助于在有限的时间里找到切实可行的解决方案，从而为企业找到得以提升价值的方法。
一般结构化的方法是将问题进行细分。这是为什么呢？因为大多数情况下，一个复杂的问题可以分解成一组较小的、简单的、可单独解决的子问题。麦肯锡公司处理的问题要么极其复杂（比如，“当主要市场萎缩时，面对竞争的压力和工会的要求，如何保持股东的权益”），要么相当广泛（比如，“在我们这个行业中，怎样赚钱”），因此，如果不进一步归类，问题很难得到解决。将问题细分为若干独立的部分，就很容易使你和你的团队辨识出问题的关键驱动因素，并进行相应的分析。
麦肯锡公司细分问题最常使用的工具就是“逻辑树”。逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。
3.以假设为导向
利用适当的结构框架将问题简化细分之后，就进入到构建问题的下一个步骤——建立可行的假设。麦肯锡人坚信，利用初始假设指导研究和分析会提高决策的效率和效果。使用结构框架建立初始假设，可以使你和你的团队在最短的时间内选定分析方法、明确研究领域，从而获得一个有说服力的结论。
以假设为导向不需要收集太多的资料。团队可以使用这种方法，必要的话，个人也可以独立完成。同时，它还适用于解决不同类型的问题。
建立初始假设能使你更快地走出商业问题的迷宫。初始假设能够节约你很多时间，因为它有助于你在有限信息（在问题解决的初始阶段，信息通常是有限的）的基础上得出结构。尤其是当你尝试开辟新天地、收集新信息时，这种方法就显得更为有效。
建立初始假设能使你更有效地解决问题，但是要收到这种效果，就需要创造假设并对假设进行检验。由于一开始就要建立假设，所以你只能依靠较少的事实（并不需要收集所有的证据），而更多地是凭借自己的直觉和感性认识。利用手边的资料，结合自己的直觉，设想最可能的答案。这不意味着最可能的答案一定是最正确的，但的确是一个好的起点。
下一步就是对初始假设做更全面的检验，必要的话，你也可以再提炼。要完成这个目标，就要使用问题树了。
问题树是由逻辑树演化而来的。逻辑树是由元素构成的简单分层列表，问题树则是为了证明或证伪某个假设而罗列出的一系列问题。问题树在结构和假设之间搭起了桥梁。利用结构框架，每个问题可以分解为若干个子问题，子问题又可进一步细分。通过创建问题树，所有的问题和子问题都以一种看得见的方式展示出来。这样一来，就可以根据假设来设定问题，并形成分析的路线图。通过问题树，你还可以迅速消除分析过程中的一些死角，因为依据对问题的回答你可以立刻删除某些不必要的分支。
4.对MECE泰然处之
MECE这一概念是麦肯锡思维过程的一条基本准则（读作“meesee”，是“mutually exclusive，collectively exhaustive”四个词的字首组合，意为“相互独立，完全穷尽”）。在解决问题的过程中，MECE意味着将问题细分为明确的、没有重叠的子问题，同时确保所有相关的问题都已考虑在内。
对MECE泰然处之意味着在解决商业问题（或者其他任何问题）的时候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及纠缠不清的同时，你的思考还必须是完整的。
在麦肯锡公司，这是解决问题过程中的要素。从每一位新的咨询顾问加入公司的那一刻起，MECE就被灌输进了他们的脑海。麦肯锡管理顾问提供的每一份文件包括内部备忘录、情况说明、电子邮件或声讯邮件，都应该是“相互独立，完全穷尽”的。
MECE用最高的条理化（因此困惑最少）和最大的完善度来理清你的思路。MECE从你的解决方案的最高层次开始——列出你所必须解决的问题的各项组成内容。当你觉得这些内容已经确定以后，仔细琢磨它们。是不是每一项内容都是独立的、可以清楚区分的事情？如果是，那么你的内容清单就是相互独立的。是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项（而且是唯一的一项），也就是说，你是不是把一切都想到了？如果是，那么你所列的内容就是完全穷尽的。
麦肯锡常常用一种名为决策树的问题清单展示他们是如何通过MECE找出决策问题的关键所在的。一份令人满意的麦肯锡问题清单所含的最顶层的一级内容不会少于两个，也不会多于五个，这样既可以究尽所有可能的情况，也不至于使内容太过庞杂。
在讨论企业决策问题时，如果团队还提出了一些有价值的思路，但并不适合主要内容，这些想法可以归入清单中的其他事项。但是，这里也有一个告诫。避免在单子的最高一层使用其他事项，因为这看起来有一点不伦不类，把它囊括在次一级的内容中就没什么问题。所以稍微多费点心思，尽量把那些出类拔萃的主意放在最高一层。
5.问题不会永远是问题
客户往往不清楚或表达不清楚所要解决的问题，就像病人不知道或说不清自己的症状一样。每个咨询顾问都会面临这样的诱惑，即根据问题的表面现象进行诊断。一定要抵制这种诱惑。病人并不一定知道目前的症状究竟是由什么病因引起的，同样，管理者有时也不能正确判断困扰企业的问题到底出在哪里。
你面临的问题是否是一个真正的问题呢？唯一的判断方式就是：深入挖掘，提出疑问，搜集证据。在问题解决的初期抱有一丝怀疑的态度，可以减少前进道路上的不少挫折。更重要的是，你是在帮助客户挖掘真正的问题所在，即使有些时候，客户不一定敢于面对。
有时候，一个商业问题会摆到你的办公桌上让你去解决。问题相当清楚，但不管你要冲向哪个方面，在此之前，请你确保自己正在解决的是正确的问题——也可能它并不是先前交给你的那个问题。
搞清楚交给你的问题是不是真正的问题，唯一的办法就是更深入地挖掘。收集事实，问问题，到处看看。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底对不对。
当你确信自己是在为一个错误的问题伤脑筋时，你会做些什么？当医生认为病人的轻微症状掩盖了某些更为严重的问题时，他（她）会告诉自己的病人：××先生，我可以治疗你的头疼，不过我认为这是某种更为严重的病情的症状，我会做进一步的检查。按照同样的方法，你应该去找你的客户或者是你的老板告诉他：你让我去了解X问题，但真正对我们业绩有影响的是来自于对Y问题的解决。我现在就可以解决X问题，不过我认为把精力放在Y上面更符合我们的权益。如果你有支持自己的资料，客户既可以接受你的建议，也可以让你继续处理原来的问题，但是你已经尽到了根据客户的最佳利益行事的责任。
6.在第一次会议上解决问题
在第一次会议上解决问题就是指提出最初的假设，解决一个复杂的问题就像踏上了一个漫长的旅程。最初的假设就如一张地图，尽管可能是草草画就的，但也把你从问题引向了解决办法。如果你的最初假设是正确的，那么解决问题便意味着通过实事求是的分析来填补这张图的细节。
假设仅仅是有待证明或驳斥的理论。它不是答案。如果你的最初假设是正确的，那么，沿着这条路走上几个月，它就会成为你进行情况说明时的第一张幻灯片。如果证明它错了，那么通过证明它的错误，你也会得到通向正确答案的足够信息。通过在纸上把你的最初假设写下来，决定自己如何证明或反驳它，你就已经建立了自己可以遵循的、通向最终可以被证明的解决办法的路线图。
麦肯锡人知道，通过证实和证伪某个假设来分析问题，要比逐个分析这些问题以得到最终的答案更为有效。从一开始，假设就可以为你和你的团队提供一张解决问题的路线图，它将指引你提出正确的问题，进行正确的分析，从而得到问题的答案。当你误入歧途的时候，好的假设能够及时纠正你的错误，从而节约你的时间。
可以依据你对问题的了解以及目前掌握的资料来建立初始假设，而不必再做额外的研究。如果面对的是一个全新的行业，这就意味着可能要花上几个小时的时间阅读报刊文章和年度报告；如果你对这个领域非常熟悉，那么所要做的仅仅是简单地记录下最初的想法。之后，花上一两个小时与你的团队交流一下，讨论解决问题的一些可能答案。
下一步就是确定具体的分析方法，并提出能够证实或证伪初始假设的若干问题。你可以采用问题树的形式。问题树是逻辑树的一种，它的每个分支都是一个问题，这样就在结构和假设之间搭起了一座桥梁。同一个框架下衍生出的问题可以还原为子问题，同样，这些子问题也可以进行细分。问题树能够简单地将问题和子问题罗列成MECE形式。通过回答问题树中的问题，你能很快对假设的正确性作出判断。
