最近几年来，公众对沃尔玛的批评声越来越大，监督也越来越严。沃尔玛要进驻时，大家对它的选址、规模、地区划分都要争论一番。沃尔玛的对手通常是经验丰富、有备而来，不会输给沃尔玛聘请的律师。美国有5家组织在工会和环保团体的资金支持下组成了一个机构，取名“沃尔玛观察”，设在华盛顿。它的任务就是发现沃尔玛在经营中出现的问题，督促它正视自己对全球经济产生的影响并负起责任，而这种影响是沃尔玛经常否认或声称自己无法控制的。“沃尔玛观察”是一家非常严肃和正规的机构，只要看看发起它的那些组织的董事会成员就知道：山岳协会的执行董事、共同理想协会（CommonCause）主席、服务业国际联盟主席。“沃尔玛观察”的执行总裁是民主党参议院竞选委员会的前负责人。
对于批评声浪的高涨，沃尔玛并非浑然不觉，它自己发起了一场公关宣传战。如今，就连小报上刊登了批评文章，编辑们也常常收到沃尔玛管理人员解释情况的来信。沃尔玛还策划了一场形象宣传攻势，让员工们现身说法，介绍沃尔玛是多么好的工作场所、多么照顾员工的家庭生活。现任CEO李·斯科特接受的媒体采访比任何一任沃尔玛领导人都多。卡特里娜飓风肆虐时，沃尔玛在向受灾者提供紧急补给方面效率比联邦政府还高，飓风过后，沃尔玛主动联系媒体，向他们做介绍。沃尔玛还开办了一个网站，上面可以查到很多数据，虽然数据的背景并不是很完全。
李·斯科特本人孜孜不倦地宣扬着两条“事实”，想以此来说明人们要么是对沃尔玛缺乏了解，要么就是在故意歪曲它。演讲中，接受电视采访时，甚至在2005年1月某日沃尔玛刊发的100版报纸广告上，李·斯科特都一次次强调：沃尔玛74％的员_丁是全职员工，与其他很多零售商不同。他还骄傲地补充说，沃尔玛时薪员工的工资绝不能算低，“每小时10美元左右，差不多是联邦最低工资的2倍”。
李·斯科特还一遍又一遍地强调：沃尔玛的反对者抹杀了沃尔玛给美国和其他国家带来的好处。关于沃尔玛，批评者与支持者之间的争论十分激烈，然而，争论的意义不应当是帮人判断沃尔玛的好坏。事实上，如果你仔细听听他们在争论什么，你会更加迷惑，甚至恼火起来。支持者可以很容易地写一本书来讲沃尔玛的好处，批评者也可以很容易地写一本书来谈沃尔玛的坏处。但这个问题本身就是个错误的命题，就像问汽车对美国是好还是坏一样。
美国人喜爱沃尔玛，就像喜欢汽车一样。过去两年来，就在关于沃尔玛的沦战不断升级的同时，沃尔玛新增长的规模就相当于塔吉特那么大，而且算上了同期内塔吉特本身的成长。沃尔玛对美国来说是好还是坏，这样问是错误的。因为和汽车一样，这是一个见仁见智的问题。
我们需要改变看待沃尔玛的方式，不仅是对沃尔玛，也包括对所有这类超大型企业。沃尔玛不过是一个最极端、最鲜明的例子。听到对沃尔玛的批评，有些人的第一反应可能是耸耸肩，然后说道：美国是资本主义市场经济。沃尔玛规模大，力量强、无处不在，这是因为它做得出色。沃尔玛的胜利来自人们的选择：消费者用钱包给沃尔玛投票，供货商用产品给沃尔玛投票。任何不赞成沃尔玛的消费者或供货商都可以去别处买东西或卖产品，他们完全是自由的。
问题在于，现在这套逻辑不再是真理。某家着名消费品公司的CEO花了45分钟时间来解释他为何不能谈论公司与沃尔玛的关系。他说：“他们已经戕杀了美国的资本主义自由市场。”
在很多产品品类中，沃尔玛如今都是美国最大的销售商。其中甚至包括一些你意想不到的品类，比如宠物食品和用品、家居摆设、便服等。在很多品类中，沃尔玛的市场占有率已经达到20％甚至更高。全美国21％的玩具、23％的美容健康产品、27％的家用工具是在沃尔玛卖出去的。沃尔玛对食品零售市场的占有率，在奥斯汀是14％，在达拉斯是25％，在沃思堡则是30％。
在商品种类和地理区域上的双重控制力意味着：沃尔玛已经像一条大蟒紧紧地缠住了市场经济，令其窒息。这不再是资本主义自由市场了——沃尔玛主导着市场。人们以为自己有选择，但那只是幻觉。任何一家企业，无论生产的是狗食、火鸡肉还是牙刷，如果不和沃尔玛做生意，就无法进入业界领先行列。然而，一旦开始和沃尔玛做生意，它们就只能照沃尔玛的规矩来，因为无论什么领域都已被沃尔玛主宰。
就连沃尔玛的那些超大型供货商也不例外。新合并的宝洁和吉列年销售额超过680亿美元，是全球最大的消费产品企业，也是全美第17大上市公司。但是，请记住，沃尔玛不仅是宝洁最大的客户，而且其采购量比另外9家最大客户采购量的总和还高。虽然双方表面上亲密无间，大谈建设性伙伴关系，但事实上，沃尔玛控制着宝洁的生意。二者的关系或许的确是建设性的，但这种关系却是建立在宝洁取悦于沃尔玛的努力上。如果双方的关系变坏，对沃尔玛来说不是什么好事，对宝洁来说则是大祸临头。
这就是为什么商人们害怕沃尔玛。他们有理由害怕。如果说，就连宝洁这样又大、又活跃、又独立的企业都不得不向沃尔玛低头，那么那些小供货商、发展中国家的企业，或是只求有活儿干而对沃尔玛毫无议价能力的厂家就可想而知了。
沃尔玛的规模优势，还体现在它控制商业圈的力量、速度、机会，这些可能都是我们难以想象的。1991年11月之前，沃尔玛还没在美国以外开过店。1992年4月山姆·沃尔顿逝世时，它在国外的店铺只有2家（在墨西哥）。
如今，沃尔玛已经是墨西哥最大的企业雇主。从十几年前在墨西哥的一无所有到现在成为该国最大的零售商和食品商，它在那里的销售规模已经是排名其后的三大零售商规模的总和。沃尔玛还是加拿大的第一大零售商、英国的第二大零售商。
沃尔玛的做事方式更加深了商界对它的敬畏。沃尔玛并不贪图利润，严格地说，它也不贪图权力，它贪图的是控制。沃尔玛已经创建了商业史上最精密、最先进的生态系统。说它是生态系统不仅仅是个比喻，因为它是一个真实的存在，一个由沃尔玛制定一切规则的生存圈。对沃尔玛的恐惧并不仅仅是丢掉一个大客户的恐惧，这种恐惧是：你和沃尔玛做的生意越多，你就越深地陷入沃尔玛的生态系统里无法自拔，你对自己的企业也就越来越失去控制。
沃尔玛的领导层从不承认他们具备这种控制力，但他们对此显然心知肚明，甚至非常骄傲。沃尔玛聪明地驾驭了资本主义市场经济。它对降低价格的专注、它对自己和供应商的严格要求，都给它的成长注入了力量。如今，沃尔玛的规模已经使它可以迅速地扩大控制的范围，更深入地影响供应商的车间与办公室。在商品的跨度和地理的广度上，其影响力都越来越大。沃尔玛效应就是这样越滚越大：更多的地方有企业对沃尔玛俯首听命，使得沃尔玛的规模不断膨胀，规模的膨胀催生了生态系统，而生态系统又进一步促进着沃尔玛的成长。
这样一想，你就会发现，我们对沃尔玛已经失去了控制。沃尔玛对自己、对供货商、对其经营环境都很有控制力。而作为一种我们前所未见的新型超级企业，沃尔玛已经不再受到市场力量的左右，因为是它创造了市场力量。
6．谦虚经营的原则
一台计算机绝不可能代替到商店巡视和学习的功效。
——沃尔玛
对于沃尔玛来说，他们的经营态度就是谦虚谨慎。从1945年买下纽波特的那家很小的商店到现在，沃尔玛已经历了许多大风大浪，而谦虚的经营原则在企业发展过程中一直贯穿着，并且仍然适用于现在的公司。
曾经有华尔街的人预言说，一旦沃尔玛的销售额达到10亿美元，他们就不可能保持原来的经营方式。但他的预言失败了，沃尔玛还是原来的样子，而且一切运转正常。还有人预言说当沃尔玛的销售额达到100亿美元的时候，一切就会崩溃，因为他们认为沃尔玛不可能凭南方小镇的管理哲学管理那么大的一家公司。没多久，沃尔玛很快超越了100亿美元的目标，然后突破200亿和300亿美元。现在，沃尔玛已经成为全世界最大的零售商，并且仍然在不断增长。
事实上，山姆·沃尔顿也一直担心规模大可能妨碍工作的出色完成。在沃尔玛的销售额达到110亿美元之前，许多供应商和零售商对沃尔玛都不重视，只把他们当作是阿肯色州偏僻地区的小店。然而规模大也会招致危险，它曾经毁掉了许多原本很好的公司。因为这些公司在规模扩大以后就狂妄自大，对顾客的需求不是茫然无知就是反应太慢，所以谦虚的经营原则绝对是山姆—沃尔顿一直不能忘却的。
沃尔玛公司成为一家大公司的原因就是沃尔玛公司规模越大，他们所考虑的东西就越是基本。沃尔玛不会夸耀他们庞大的销售额和利润，因为这些成果是所有员工、商店经理以及配送中心的工作人员努力工作、保持态度和蔼以及发扬团队精神创造出来的；他们不会因为有了500亿美元销售额的最大的大连锁店而得意忘形，从山姆·沃尔顿在纽波特开办那家本·富兰克林商店开始，沃尔玛就从没忘记看着顾客的眼睛，说声“欢迎光临”，礼貌地询问他需要什么。如果不是这样，沃尔玛公司就不可能生存下去。
下面就是沃尔玛公司保持谦虚经营的六种重要方法：
（1）每次只考虑一家商店
对于沃尔玛来说，集中于单独一家商店就能够完成许多事情。例如，他们恰好掌握了某个商店能以某种优于竞争者的手法促销自己的产品，他们便会很快把这个信息推广到全国其他的同类商店，并检验其适用性。由此可以引出沃尔玛的第二条原则。
（2）沟通再沟通
如果要将沃尔玛体制浓缩成一个思想，那就是沟通，沟通是沃尔玛成功的关键之一。他们以许多种方式进行沟通，从星期六早晨的会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。在这样一家大公司里，强调实现良好沟通的必要性是十分重要的，也只能通过沟通，他们才能把自己更具竞争力的信息更快地带给每一位公司员工，让大家一同进步；也因为沟通，才会有今天沃尔玛的奇迹。
（3）倾听最基层的声音
对于沃尔玛来说，在技术方面的投资支出对于他们的成功至为关键。山姆·沃尔顿从未将计算机看作必需的管理工具。山姆·沃尔顿认为，一台计算机绝不可能代替到商店巡视和学习的功效。也就是说，一台计算机能够告诉你商店已经售出了多少，但它不能告诉你商店将售出多少。这就是为什么沃尔玛公司始终坚持让他们的经理和采购员必须离开本顿威尔到各商店巡视的原因。山姆·沃尔顿也总是每周乘飞机去商店了解哪些商品卖得好，哪些商品卖得不好，有什么样的竞争对手，经理的工作表现如何，商店的面貌如何，以及顾客们心中有何想法。
（4）将责任和职权下授
沃尔玛认为十分有必要将责任和职权下授给第一线的工作人员，尤其是清理货架和与顾客交谈的部门经理们。
他们以前早就决定将各种信息在公司同事内分享，而不是将每件事都当作机密，他们认为只有这样授权才能起作用。他们利用“店中店”的方法让部门经理管理自己的业务，所有的资料，如货物的成本、运输成本和利润都是公开的。
（5）促使员工提出各种想法
这与将权责下授是相一致的。沃尔玛总是在寻求新的方法，以鼓励商店的员工能够通过整个制度将他们的想法提出来。在星期六早晨的会议上，沃尔玛会邀请一些有改进其商店经营的想法的员工来和大家分享他们的心得。山姆·沃尔顿认为访问商店和倾听员工的意见可能是他作为总裁对时间的最有价值的利用。事实上沃尔玛最好的想法的确来自于商店的员工。
（6）保持精简，反对官僚
任何时候，一家公司若像沃尔玛公司那样迅速增长，就会产生许多重复的机构，而没有一个老板或雇员会喜欢裁员这类事情，这是人类的天性。但是公司最高管理层绝对有职责随时考虑此问题，以确保整个公司有一个稳定的未来。
沃尔玛公司总是力图警惕那些非常自负的人。在沃尔玛工作的人要知道怎样使自己更谦虚。这些保持谦虚经营的方法在沃尔玛的发展过程中起到了很重要的作用。
7．“购买美国货"运动
以盲目的爱国心要求消费者不计价格购买美国货是不切实际的，而商人们也不会不计成本去采购昂贵的美国产品，这样反而更对竞争不利。
——沃尔玛
沃尔玛最成功，也是对社会贡献最大的，莫过于自己的“购买美国货”运动。
作为一位零售商，山姆·沃尔顿认为，以盲目的爱国心要求消费者不计价格购买美国货是不切实际的，而商人们也不会不计成本去采购昂贵的美国产品，这样反而更对竞争不利。但山姆·沃尔顿希望能为美国的制造商们提供些帮助，即以沃尔玛巨大的购买力协助制造商做好商品分销，为挽救更多的工作位置和改变美国外贸赤字做出贡献，从长远讲，也是为美国日后的发展以及加强美国自由企业、自由竞争制度的发展打好基础。因为山姆·沃尔顿意识到，进口品已引起美国小镇特别是南部小镇地方经济的进一步萎缩，如当地纺织业的订单转向了海外，整个纺织业几乎被摧毁。而那些限制商品进口的提议反而对美国的自由企业制度和市场经济不利。所以，山姆·沃尔顿认为必须找到更好的方法。
1985年3月，山姆·沃尔顿向全国3000家制造商发出一封公开信，邀请他们参加“购买美国货”运动。整个计划的基本意思是加强公司与制造商之间的合作，重建美国产品在价格和品质上的竞争力。沃尔玛相信通过合作和沟通，可以解决许多美国产品面临的困境，而且，只要美国产品能提供良好的价值，美国的所有零售商都会采购美国货，那么美国的经济也会因此发展。这一计划很快得到大家的认同，受到了热烈的响应和欢迎。计划中沃尔玛支持的“国产品”包括从胶卷到微波炉、衬衫等许多产品。
例如，沃尔玛询问一家生产毛巾和亚麻布的制造商是否能生产一种低价浴巾产品，以代替进口品，结果该制造商按同样的销售价生产了比前者厚25％的浴巾，从而成为这个计划的受益者之一。
