为了让顾客有“宾至如归”的感觉，沃尔玛要求员工：当顾客走近时要露出微笑，主动提供服务。而且微笑时必须“露出八颗牙”，也就是说要求员工笑得开朗一些。因为没有这个标准以前，有些员工的微笑过于含蓄，一旦要求员工“露出八颗牙”，就可以确保他笑得很开朗。
沃尔玛卖场里能看到的服务人员不多，他们主要负责将顾客弄乱的东西整理好，而不会追着顾客介绍什么产品，也不会让顾客感到“如芒在背”的不理解和不信任，这种做法无形中给了顾客极大的尊重，使顾客在卖场挑选东西就如同在自己家里一样随便。这样，顾客“本想在别的地方买的东西，都不知不觉地在这儿买了。”
（4）亲切专业的产品介绍
在沃尔玛，顾客还可以从话语亲切的广播中了解店铺推荐的商品的名称、价格、性能和优惠条件以及赠品。广播声音大小适宜，一方面不会影响那些不想留意广播内容的顾客，另一方面也能使那些需要产品推荐的人们通过广播注意到自己想买的商品。
沃尔玛的服务人员都具有一定的专业知识，他们的介绍可使顾客在选购一种产品的同时了解其他几种同类型产品的价格、性能、质量。例如，在电器、化妆品等柜台前，当顾客举棋不定的时候，服务人员便会走过来帮着挑选，并替顾客比较几种同类型产品，他们很少轻率地说产品好与不好。因为通过比较，顾客自然也就知道自己要买的是哪种产品了。
7．无时间点服务与无障碍退货
花几个月才能争取到一个新顾客，而在几秒钟内就能失去一个老顾客。
——沃尔玛
无时间点服务是指向顾客提供服务应是每时每刻的工作，而不是把服务只限定在一个固定的、很短的营业时间里。营业时间是商店主要竞争力的表现，一旦商店拒绝在消费者方便的时间内营业，就等于是把自己的顾客白白让给了提供这种时间方便的竞争者。许多商店正是不能很好地把握这一点，以致错失了许多客源。
沃尔玛吸取这些商店的教训，提供“无时间点服务”，并尽力在营业时间满足顾客需要。事实上，所有的沃尔玛分店在这方面都做得很好，去过沃尔玛店的顾客都对此赞不绝口，表示在购物时他们首先想到的就是沃尔玛。
具体来说，沃尔玛的“无时间点服务”主要体现在：
（1）在安排营业时间时尽量照顾到各个层次的顾客需求，尽量使各个层次的顾客都能有机会光顾沃尔玛。
（2）要求每个分店不要因为营业时间的限制而使顾客在光顾沃尔玛时得不到热情的服务。
对零售企业而言，退货服务是售后服务的一项重要内容，良好的退货服务更能够赢得顾客的忠诚。为此，沃尔玛推出了无条件地接受顾客退货的“无障碍退货服务”。
沃尔玛认为，重新夺回一个顾客所耗费的成本，比保持现有顾客要多5倍，“花几个月才能争取到一个新顾客，而在几秒钟内就能失去一个老顾客。”因此，沃尔玛宁可要回一件不满意的商品，也不愿失去一位不满意的顾客。
具体来说，沃尔玛的“无障碍退货服务”包括以下四方面内容：
（1）如果顾客没有收据，微笑，给顾客退货或退款。
（2）如果你拿不准沃尔玛是否出售过这样的商品，微笑，给顾客退货或退款。
（3）如果商品售出超过一个月，微笑，给顾客退货或退款。
（4）如果你怀疑商品曾被不恰当地使用过，微笑，给顾客退货或退款。
沃尔玛为顾客提供无条件退货的承诺，绝不只是一句口号。在美国，无i仑顾客在沃尔玛哪一家商店购买的商品都可以退还给沃尔玛的任何一家商店；只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛郡会无条件受理退货，同时顾客还可以拿回全部货款。例如，一对夫妇在圣诞节收到孩子们送给他们的一个食品搅拌机，可是搅拌机没多久就出现了故障。那对夫妇便拿着购物小票抱着试试看的心态到了自己所在地的沃尔玛店（并不是买搅拌机的那家）。店员的态度相当好，很快就给他们换了一台新的搅拌机，并且找还那对夫妇5美元。那对夫妇感到非常奇怪，那位店员解释说，搅拌机在卖给他们以后又降价了，钱是退给他们的差价。
还有一个例子。有一个大学生拿着一个他父母四年前买的一个不太好用的电话答录机去沃尔玛退货。当时沃尔玛已经不卖那种产品了，但是沃尔玛的店员查了商品目录后发现，几年前他们确实卖过这种产品，当时售价是50美元，于是就给那位大学生退了50美元。之后这位大学生又在店里买了一款40美元的应答机。
无疑，从那之后，那对夫妇和那位大学生都成为沃尔玛的忠实顾客。
就这样，通过推行“无障碍退货服务”，沃尔玛维护了顾客的利益，体现了公司“满意服务”的宗旨。同时，“无障碍退货服务”也使顾客能够放心购买沃尔玛的所有产品，因为即使买到劣质产品也可以顺利退货。
8．善待员工就是善待顾客
如果你照顾你的员工，你的员工就会照顾好客人，然后生意自然就会好了。
——沃尔玛
沃尔玛还有一项经营理念创新，那就是善待员工就是善待顾客。这个极重要的事实，从表面上看似乎是矛盾的——就像折价零售商所信奉的“索价越低，赚得就越多”的原则一样；但是，它又是完全合理的，那就是你越与员工共享利润——不管是以工资、奖金、红利还是股票折让方式——源源不断流进公司的利润就越多。公司善待员工，给员工以归属感，那么员工就能够善待顾客，顾客就会不断地去而复返；顾客多了，销售额上升，利润自然上升，这正是行业利润的真正源泉。因此仅靠把新顾客拉进商店来，做一笔生意算一笔，或不惜工本大做广告，是达不到这种效果的。
在沃尔玛，顾客称心满意，反复光I临，是沃尔玛公司能够获得惊人利润的关键。而那些顾客之所以对沃尔玛忠诚，是因为沃尔玛的员工比其他商店的售货员待他们更好，而员工的态度又来自于管理者的态度。那么，沃尔玛是怎样做的呢？
就满足顾客需要而言，第一线员工扮演着非常重要的角色。沃尔玛公司推出了一系列政策，例如员工入股、利润分享等，一方面强化组织的能力，一方面激励第一线员工快速周到地满足顾客的需要。
为激励员工不断取得最佳的工作成绩，沃尔玛公司设想出许多不同的计划和方法。其中最核心的一条是对员工怀有感激之情。因为所有人都喜欢听到赞扬，希望得到别人的肯定。因此，公司寻找一切可以被赞扬的事予以表扬。当员工有杰出表现时，沃尔玛要让他们知道自己对公司的重要性。因此，沃尔玛的员工对公司有一种异乎寻常的钟爱，同时他们也把同样的钟爱送给了顾客，这使员工、公司、顾客都得到了益处。
9．沃尔玛为顾客省了多少钱
无论沃尔玛标价多少，你都感到放心，因为这里的价钱一定是最便宜的。你可以想都不想就抓起一瓶沐浴油放进购物车里。
——沃尔玛
沃尔玛效应从商店里开始，也在商店里画上句号，过程是购物，主角是消费者。沃尔玛的一切威力和影响都来自消费者，来自消费者打开钱包、一次交出几美元的意愿。沃尔玛营业额的半数来自日用消费品，其中包括食品、杂货、健康美容产品、一般性商品等。在这个大类中，每件商品的单价平均不超过3美元。事实上，销售额前15位的商品没有一样单价达到3美元。它意味着小商品能做出大文章——这家历史上最大、最强的企业不是军火供应商，不生产汽车，不靠游说华盛顿或控制全球油价发财，也不从事什么老百姓弄不明白的买卖。历史上最大、最强的企业是因每个人一次又一次地交出3美元而诞生的。
其实，沃尔玛的威力还不在于卖出许多3美元的商品，而是来自更小的金额——0．03美元。沃尔玛的魔力就在于，别家卖3美元的东西它永远只卖2．97美元——这就是山姆·沃尔顿的天才之处。他的直觉告诉他，如果一件原来卖3美元的商品现在可以用2．97美元买到，而且每天不变，那么美国消费者一定愿意改变他们的消费习惯，投入沃尔玛的怀抱。为此，他想尽办法让自己的企业做到在少卖3美分的情况下仍然有钱可赚。
要想体会这几分钱的威力，没有什么方法比自己买点东西更好了。就在温科特的沃尔玛5229号店找几样东西吧。先找一瓶普通的沐浴油好了，肌丽牌特润滋养沐浴油，就在健康和美容产品区，这可是山姆·沃尔顿最看重的商品大类，他相信沃尔玛的吸引力很大程度上取决于健康和美容产品经营的好坏。肌丽沐浴油装在细长的透明塑料瓶里，像绿宝石一样晶莹剔透。使用这样的沐浴油是一种奢侈，按每盎司价格算，它比24美元一瓶的美乐红酒还贵。在沃尔玛，8盎司一瓶的肌丽沐浴油卖7．97美元。而在其他商店，同样一瓶肌丽沐浴油要卖8美元以上，甚至超过9美元。从沃尔玛的货架上拿下一瓶肌丽沐浴油让我们放心——沃尔玛是为我们着想的：每喷一次沐浴油都很贵，但这里的价钱是市面上可以找到的最低价了。沃尔玛整个企业的核心价值就在这里，这就是它经营理念的精髓。对于购物者来说，这就是沃尔玛效应。无论沃尔玛标价多少，你都感到放心，因为这里的价钱一定是最便宜的。你可以想都不想就抓起一瓶沐浴油放进购物车里。
蔬菜罐头是大生意——在沃尔玛，只有7种日用品的销售额超过蔬菜罐头。在一家典型的郊区食品店，一罐戴蒙特无盐四季豆一般卖0．99美元。商店自有品牌的四季豆一般是0．79美元一罐。赶上降价，自有品牌的四季豆可能两罐卖1．09美元，一罐卖0．55美元。而在沃尔玛，一罐自有品牌的无盐四季豆只卖44美分。这就是天天低价。沃尔玛货架上的四季豆比别处便宜20％，甚至比别人打折时还低。每一天，你都可以用普通食品店里品牌货一半的价格在这里买上一罐四季豆。
离四季豆两步远的货架上就是雪牌碎蛤，也是罐装的。这种罐头你在做雪蛤汁意大利面时用得上。在一般超市，它的价钱是一罐1．20～1．40美元，如果低于1．20美元就算极便宜了。而在沃尔玛5229号店，它的价钱从未超过1．12美元。在北卡罗来纳州威尔明顿的沃尔玛1348号店，它的价钱比这还要便宜，竟卖到了一罐0．98美元。
那么，沃尔玛一年到底替消费者省了多少钱？
让我们从最简单的地方开始，仅考虑食品这一项，保守的估计是，消费者每买下一购物车的食品，沃尔玛就替消费者节省了15％。
2004年，消费者在沃尔玛购买了1240亿美元的食品。这些食品如果是在其他商场购买，总价应当是1460亿美元，所以，光在食品上，沃尔玛就替购物者省下了220亿美元。
而沃尔玛销售的其他商品，只要比竞争对手便宜5％，就又替消费者省下了80亿美元。
所以保守地估计，2005年人们因在沃尔玛购物省下了300亿美元。这相当于沃尔玛每年向每个家庭返还了270美元现金。
