柳传志还一再强调，联想的“发动机文化”中所说的发动机，一定要是“同步的”发动机。如果不同步，各做各的事情，无论大家的积极性有多高，那就要出事。为了保证联想内部的发动机做到同步，联想在组织架构中设置了总裁室的企划部，它的若干职能的其中之一，就是协调各个部门，保证同步、一致。此外，当大发动机和小发动机不同步时，但发动机整体运转不算太差，就会保护大发动机，更换小发动机，但如果更换小发动机后问题仍然存在，就会更换大发动机。在柳传志看来：“这个方法未必最好，但很有效，避免了部门内部的不断扯皮。”
拓展透析
和任正非、宗庆后等企业家每天日出而作、日落难息的生活状态相比，南方李锦记有限公司董事长、李锦记第四代传人李惠森的生活可谓十分惬意：一觉睡到自然醒，然后在高尔夫球场上自由挥杆。坊间传闻，李惠森每月只工作两天，他经常去加拿大滑雪，一玩就是几个月。企业领导者过着轻松自由的生活，企业却仍在有序地发展，每年以两位数的百分比在增长，达到了大多数企业领导者所向往而不及的境界。活得轻松而惬意的李惠森，在2012年蝉联“亚洲最佳雇主”和“中国最佳雇主”。
对于这份成功，李惠森将其归功于自己归纳出的一套管理模式——自动波。在他看来，作为管理者，强有力的控制力远不如创造一个适合员工发挥的机制来得有效。李惠森所追求的管理境界是：赋予员工充分的自由和权利，权利产生责任，责任会让他们增强对企业的信任度和对自身前景的信心。这样一来，员工会更加努力，领导者就能变得更轻松。
新制度学派经济学家舒尔茨就曾表示：“我们现在正处于有利于人的经济价值提高的长期变动之中。这时候，如何设计出提高人的经济价值的制度，就成为聪明的领导者所考虑的问题。”
李惠森第一次悟出自动波管理模式，是在1997年李锦记内部的一次培训课上，接触到老子的《道德经》，他对“太上，下知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之”这句话印象很深。在学习《道德经》中，李惠森认识到领袖可以分为4种：员工都憎恨的最低级的领袖；员工们都惧怕的第三级领袖；魅力无穷，人们愿意追随的第二级自然领袖；不用事事亲力亲为，员工们会主动把所有事情处理得井井有条的无形领袖，是最高级领袖。
李惠森受《道德经》启发，希望找到一种让企业领导者“隐形”，让同仁发挥潜能的方法：即便企业领导者不在，大家也能各司其职，密切配合，朝着一个方向努力。就像使用“自动波”的汽车一样，自动调节，运转正常，司机可以专注于方向与路况。通过反复的实践和论证，他逐渐形成了一套方法，即自动波的管理模式。教练的心态和技巧、高度信任的氛围、选对人才、充分授权、高效的团队和共同目标，是该管理模式的+个因素。如同一条流水线，只有各个环节做好了，整体才会运转自如。这时，管理者只要看着这条流水线自如地运转即可。现在，自动波管理模式更加成熟地表述为6项内容：选对人才，高信氛围，高效团队，共同目标，有效授权，教练育才。从中可以窥见这一管理模式这些年的发展脉络。
自动波管理模式历时15年，已臻于成熟。李惠森每月只到办公室两天，这两天基本上用在与核心管理层见面、吃饭和聊天上。而在李惠森的办公室里，主角是两张宽大的按摩椅，办公桌只由一张小圆桌充当。李惠森的工作一般是在按摩椅上完成的。谈话也主要集中在他可以给下属提供什么样的资源，并给予怎样的支持。
在柳传志看来，李惠森的自动波管理模式，与联想的发动机文化异曲同工，正如他自己所说的：“有意思的是，联想也有一条‘发动机’文化，就是说大家能够发挥主观能动性，不断学习，不断追求目标，而不是被动地安排，用‘发动机’而非‘齿轮’的方式开展工作。我想说的是，不论是‘自动波’还是‘发动机’，人都是其中最为重要的因素。必须重视人，尊重人的需求，努力为人才搭建起没有天花板的舞台。”
公司不是真正意义上的家
公司不是家，当发展需要的时候，就会把那些相对弱的员工淘汰掉。
从2000年开始，联想市场份额开始下跌，下跌的主要原因就是一个更强的竞争对手戴尔，它开始关注中国，大举进入中国。戴尔用一种新的业务模式横扫美国、欧洲，打败了康柏。它到了中国以后，我们也挡不住。连续两年市场份额下降，股价也下跌。2003年的时候我们还有一个大的计划，调整了以前的业务战略，准备并购IBM，如果我们打不败戴尔股票会继续下跌。我们买IBM一部分是现金，一部分是股票，所以股票下跌相当于成本要大幅度提高。
这时候管理层决定，为了轻装前进进行裁员。裁员以后在联想内网上登了一篇文章，叫《公司不是家》。这篇文章有几个观点，其中有一个观点是很突出的，就是说联想的领导人在战略上犯了错误，但是要员工承担。这篇文章发下去以后，在公司里还是有挺大的反响，使得士气相对很低落。
在那一次的誓师会上，因为马上要跟戴尔“打仗”了，公司按往年的惯例要召开一次誓师会，我在那次会上作了一篇讲演，主要是针对《公司不是家》这篇文章讲的。我的演讲主要是说作为企业的角度来讲，员工真的不能把企业当作自己的家。家的感觉是什么？家的感觉是父母对自己子女，你再错，你不聪明，你傻，你不上进，但都是自己的孩子，真是要管到底的。但是企业的根本原则是发展，发展才能让企业活，才能有更多的员工。当发展需要的时候，就会把那些相对弱的，或者不称职的员工淘汰掉，和真正的家的意义是不一样的。
——柳传志在“金融博物馆书院读书会”（第十一期）上的演讲
背景分析
我亲历这两次重大战略调整，所得出的结论。我想，我比许多人都体会深刻。员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当作家……”
这是在2004年金融危机的冲击下，联想被迫进行大裁员，有感于此次裁员之惨烈的一位联想员工写下这篇《公司不是家》。这篇文章提到，联想由于战略调整出现了失误，却要普通员工承担责任，这篇文章当时引起了社会的广泛关注。
针对这个件事，柳传志在接受某杂志采访时说道：“看了之后心里很难受，真诚地对被裁员工说一声‘对不起’。”但柳传志同时也认为，公司确实不是真正意义上的家，因为在家里，子女犯错误，父母都是包容的，而在企业，是不可以这样的。
许多国有企业过去将“以厂为家”作为对员工激励的口号。在改革开放前，国有企业是“终身制”的，很多人从18岁进厂，一直工作到退休。从某种意义上说，这好像真是个“家”了。但实际上也不是这样，“以厂为家”，厂里加班的时候，可以不计报酬；厂里缺东西的时候，可以从自己家把东西拿来为厂里免费使用，这种“有觉悟”的企业职工并不少。但是，这种“拿来主义”仅仅是单向的。如果换一个角度的“拿出主义”试试？把厂里的东西拿到自己家使用了，那就成了“盗窃”或“贪污”了。这个“家”是你的吗？
到了改革开放初期，企业裁员经历了一场天翻地覆般的观念变革，许多下岗职工上访、告状，为什么？就是这些职工从心里把企业当“家”了，他们感觉下岗如同父母将未成年子女赶出家门一样，能不告状吗？企业是爹娘，政府是爷爷，向爷爷告爹娘的状。后来，人们慢慢接受了精简、裁员、下岗等正常的企业管理行为，没有人再觉得裁员有什么不正常了。多数人也清楚了，企业不是家，至少不是真正意义上的家。
可以说，企业和员工的关系，从本质上说就是一种“买卖关系”，企业购买你的智力、技能、时间和体力，你通过出售智力、技能、时间和体力而获得报酬。当然，谁能把这种“买卖关系”处理得更好，买的愿买、买的物有所值；卖的愿卖，卖的心甘情愿，甚至“买一送一”，那就是健康的企业文化。
拓展透析
在许多企业的管理中，一直存在一个非常错误的观点，那就是认为公司就是一个家，很多管理者认为需要成为“父母官”，很多人都认为“应该以公司为家”。
那么，公司到底应该是什么样的状态呢？我们还是需要回归到组织本身的属性上。当一个人与组织联结的时候，对于个体来说，组织和个人的关系如何理解就变得非常重要。当我们说“公司不是一个家”的时候，就表明组织不会照顾个人，也就意味着在组织中我们是用目标、责任、权利来联结，而不是用情感来联结彼此的。组织有正式组织与非正式组织之分。正式组织就是指运用权利、责任和目标来联结人群的集合；非正式组织是指用情感、兴趣和爱好来联结人群的集合。在一个企业中，非正式组织固然能激发员工极大的工作热情，但正式组织才是企业立足的根本。
要真正理解企业这个组织，我们还需要充分理解 家庭是什么样的组织。家庭是一个非常奇特的组织，从组织属性上讲家庭是正式组织，但从管理的属性上讲家庭是非正式组织管理。所以回到家里，一定要讲情感、爱好和兴趣，千万不要讲责任、目标和权利。可是我们常常看到的情况是反过来的，到家里人们大讲责任、权利和目标，在家里争论谁的权大，责任应该是谁的，而且为家庭设计了非常高的目标。结果发现，家里人常常因为谁说了算大伤感情，常常因为谁该做家务这样的事情而不和；相反到了企业里，人们大讲感情、爱好和兴趣，不断地希望能够被照顾，不断地强调需要和谐，不断地寻求“家”的感觉，觉得应该让每一个人都得到关心。其实这刚好是错的，在家里根本就没有责任和权利的划分，各方都需要不断地增进感情，培养共同的爱好和兴趣，双方共同承担责任，让生活充满爱及和谐。而在企业里不能够从情感出发，组织存在的理由就是创造价值，如果不创造价值就不可能存在，而创造价值就需要承担责任、需要权利，从而实现目标，因此感情不是首要的，如果没有价值创造，再关注人的组织也要被淘汰。
可见，当我们理解企业这个组织的时候，也就意味着对于组织而言，不能够谈论情感、爱好和兴趣，不能够希望组织是一个“家”，因为组织更注重的是责任、权利和目标，当目标无法实现的时候，组织也就没有了存在的意义，而组织中的人也就失去了存在的意义。
