为“冬天”做三年以上的准备
三年以上的思想准备，还是很必要的。
根据我做企业的这点经验，不知道寒流是什么样，在去年的时候我们企业就提出要开始过冬了，当时我们的判断是股市的市盈率太高了，因为联想控股是在做投资，投资前要考虑到退出的问题，市盈率那么高，我们觉得难以为继，汇率也不正常，所以我们开始做准备。
企业自身应该根据所在行业和企业自身的具体情况来调整战略，或者是重新制定战略，然后是运行内功。企业的管理分两条，一个是运行管理，就是我们怎么做研发、采购、销售。第二个是财务管理，这个时候企业的管理者可以利用这个机会把业务稳住，一个环节一个环节做到最优化和最好。
——2008年柳传志在“中国企业家竞争力年会”上的讲话
背景分析
中国的大多数企业家，都把经济低迷期预计在一年左右，但是柳传志认为“三年以上的思想准备，还是很必要的，我们自己起码会有这个思想准备”。可见，尽管联想公司实力强大，却对经济前景态度仍相当谨慎。
面对2008年来势汹汹的金融危机，许多企业举步维艰，而联想却在“冬天”来临前夕便先知先觉。时任联想控股有限公司总裁的柳传志在2008年的“中国企业家竞争力年会”上与国内经济学家、企业大腕共议“过冬”之策时透露，联想公司在2007年就开始“御寒”，所以能够避免受到此次危机的冲击。正如柳传志自己所说：“根据我做企业的这点经验，不知道‘寒流’是什么样，在去年的时候我们企业就提出要开始‘过冬’了，当时我们的判断是股市的市盈率太高了，因为联想控股是在做投资，投资前要考虑到退出的问题，市盈率那么高，我们觉得难以为继，汇率也不正常，所以我们开始做准备。”
柳传志可能是最早警告中国企业家要为冬天做准备的人。不过，相对于2007年的警告，他对2008年经济形势的判断又有所不同：“那个过冬跟今天的感觉还是不同的，比如说把零上4度就叫过冬了，今天大概是到零下15度东北的冬天。”
在柳传志看来，要安然度过金融危机这个“冬天”，“企业自身应该根据所在行业和企业自身的具体情况来调整战略，或者是重新制定战略，然后是运行内功。企业的管理分两条，一个是运行管理，就是我们怎么做研发、采购、销售。第二个是财务管理，这个时候企业的管理者可以利用这个机会把业务稳住，一个环节一个环节做到最优化和最好”。
其实，早在2002年，柳传志接受《中华工商时报》采访时，就透露了联想“过冬”的五大秘籍：
第一大秘籍是提高了适应市场变化的能力。在低增长、与市场预期不符的恶劣市场环境下，联想能快速适应市场变化，不断调整策略。在组织结构和人员增长上做到了减员增效，在资源管理上则是按计划备库存，保持了良好的库存周转，没有增加坏账。
第二大秘籍是提高了技术研发的能力。在适应市场调低各方面费用的情况下，联想在技术研发上的投入不降反升，其带来的成果也令人满意。
第三大秘籍是提高了服务转型的能力。加强了增值服务，以提高产品竞争力。
第四大秘籍是提高了企业管理的能力。客户导向的组织架构悄然完成转制，而且企业从各方面实现从产品导向向客户服务导向的转变。同时企业内部的信息化建设大大提升了企业竞争力。
第五大秘籍是提高了收购兼并的能力。联想通过收购及合作方式，不断拓展新业务。在6个业务群组中有4个都在用收购合作的方式扩展业务规模。信息运营服务与AOL的合资，合同制造与技嘉的合资，手持业务与厦华的合资，IT服务收购汉普和智软，对公司总体的发展起到积极作用。
拓展透析
在管理学中有一个很知名的管理故事，叫作“青蛙效应”，“青蛙效应”源自19世纪末美国康奈尔大学进行的一次著名的“青蛙试验”：
他们将一只青蛙放在煮沸的大锅里，青蛙触电般地立即跳了出去。后来，人们又把它放入一个装满凉水的大锅里，任其自由游动，然后用小火慢慢加热。青蛙虽然可以感觉到外界温度的变化，但因惰性而没有立即往外跳，直到后来热度难忍却已失去逃生能力而被煮熟。科学家经过分析认为，这只青蛙第一次之所以能“逃离险境”，是因为它受到沸水的剧烈刺激，于是使出全部的力量跳了出来；第二次由于没有明显感觉到刺激，这只青蛙便放松了警惕，没有了危机意识，当它感觉到危机时，已经没有能力从水里逃出来了。
企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，最后就会像这只青蛙一样“被煮熟”。同样，一个企业如果只满足于眼前的既得利益，一味地沉溺于过去的胜利和现在的繁荣之中，而没有忧患意识，对危机的逐渐形成麻木不仁，最后肯定会像青蛙一般在安逸中死去。
微软的总裁比尔·盖茨有一句名言：“微软离破产永远只有18个月。”企业要避免“温水煮蛙”现象，首先要求其最高管理层具备危机意识，企业才不致在战略上迷失方向，以致滑入危机泥潭之中。
危机管理并非只是企业最高管理层或某些职能部门，如安全部门、公关部门的事情，而应成为每个职能部门和每位员工共同关注的课题。在最高管理层具备危机意识的基础上，企业要善于将这种危机意识向所有的员工灌输，使每位员工都具备居安思危的思想，提高员工对危机的警惕性，使危机管理能够落实到每位员工的实际行动中，防微杜渐，从而做到临危不乱。
20世纪90年代初，波音公司产量大幅下降，为走出经营低谷，波音公司摄制了一部虚拟的电视新闻片：在一个天色灰暗的日子，众多工人垂头丧气地拖着沉重的脚步，鱼贯而出，离开了工作多年的飞机制造厂。厂房上面挂着一块“厂房出售”的牌子。扩音器传来：“今天是波音时代的终结，波音飞机公司关闭了最后的一个车间……”画面反复播放。
这则企业倒闭的电视新闻使员工们强烈地意识到，市场竞争残酷无情，市场经济的大潮随时都会吞噬掉企业，只有不断进取、创新、拼搏，企业才能在经济大潮中乘风破浪，在竞争中立于不败之地。否则，虚幻的模拟倒闭就会成为企业无法避免的事实。
这一充满忧患意识的片子播出后，波音公司的每个员工都充满了危机感而变得更加努力工作，企业也不断创新，员工由此激发出忧患意识和不懈奋斗的精神，终于使企业迎来了大发展，最后波音一跃成为世界上最大的飞机制造商。
同样，中国最著名的民营企业华为的总裁任正非在华为大发展时期却写出了著名的《华为的冬天》一文，用忧虑的口气告诫他的员工，华为可能马上要进入“冬天”，以此来增强企业和员工的忧患意识。正是任正非的居安思危的管理理念，使华为克服了一个又一个艰难险阻，成了真正国际化的通信供应商。
无论是一个人、一个企业，还是一个国家，都必须居安思危，必须要有忧患意识。在企业强盛时，其实危机早已潜伏于企业的日常经营管理之中，只是许多管理者麻痹大意，缺乏危机意识，才无法看清。
经过30多年改革开放，中国许多企业发展得很强大，但是在强大中，我们必须具备忧患意识和危机感，如果我们的企业在强大时盲目乐观，丧失了超越自己、超越过去的动力，那么就会像温水里的青蛙一样被慢慢烫死。未雨绸缪、保持危机意识，是规避危机的最好方法。这一点中国企业家一定要注意。
逆境下更要练好内功
现在这个时候，确实是我们练内功的好时候。
中国的经济前景，让我来描述的话，叫“大体乐观，总体乐观”。大体乐观的意思就是还像以前一样，每年以10％以上的速度增长。总体乐观，是说可能会有一些磕绊。
我觉得中国内需还有巨大的市场潜力，这个显然。对于拉动中国经济的三驾马车而言，影响最大的是出口。联想集团现在在海外的业务已经受到一定程度的影响。
我们并购了IBM（PC业务）以后，它的主要客户都是大企业，而这些大企业本身如果削减开支的话，首先削减的就是IT方面的开支。所以我们在海外的业务自然会受到一定程度的影响。
而在中国，内需的潜力，我觉得特别巨大。
我可以举很多例子，其中一个最突出的跟自己有关的例子……在2000年的时候，我们卖联想电脑，中国国内卖了200万台，当时以为很多了，因为占中国市场28％，觉得市场是不是会封顶，要不要国际化，要不要多元化；实际上在去年—2007年的时候，同样在中国市场，我们卖电脑卖到了1080万台。也就是这几年多卖了800多万台，相当大一部分卖到五六级城市，说明接近农村的地方，有非常大的市场潜力。
现在这个时候，确实是我们练内功的好时候。
——柳传志在“2008创业家年会暨‘创星50’颁奖典礼”上的讲话
背景分析
在中国进入WTO前后，市场经济逐渐规范，民营企业利用各种成本比较低的资源优势，如雨后春笋般大发展。特别是制造业，从中国市场到国际市场，不但解决了就业问题，也为中国成为世界第一大外汇储备国立下了头功。
在这个阶段，民营企业取得了了不起的成就，但也存在着很多问题：管理比较粗糙，产品技术含量不高。在出口方面，主要以代工为主，没有自己的品牌，利润率不高。在市场经济大浪淘沙的过程中，也逐渐孕育出了一批目光高远、研究管理的企业家。
本来凭着中国企业家们的追求、聪明、智慧，凭着中国市场的基础，以品牌企业、品牌产品的身份进入国际市场，应该是不成问题的事，但一场来势汹汹的金融危机到来了，使得中国企业迅速进入了寒冷的“冬季”。
尽管柳传志“确实看不清楚这个冬天到底是哈尔滨的冬天，还是北京的冬天，甚至有没有可能是北极的冬天。去年冬天的概念顶多只是深圳的冬天，现在最起码是哈尔滨的冬天”，但柳传志认为要度过冬天，应该把拉动内需放在一个突出位置。中国这些年之所以发展这么快，有两个突出优势：一是人力资源成本低，一是市场潜力的优势，但是市场潜力这个优势到今天并没有完全释放出来。因为大部分人还是没有太多的钱，没有花钱的经济基础。
既然市场潜力还十分巨大，迎来温暖春天的日子就不远，企业就要在这个时候苦练内功；对运作中的各个环节，像制造业，从供应链、市场、人力资源，等等，业务管理的各个环节，要认真考虑是不是已经做到了最优，是不是可以利用这段时间进行培训、进行学习。做好这些，是为了形势一旦回暖，就可以大幅度地收复失地，不但可以把损失抢回来，还可以大规模扩张。
总之，如果真的“寒冬”来临，“冻死人”可能是没法子的，想活着就要看谁更健壮，而且更会“保暖”，这将由企业练内功的程度来决定。
拓展透析
“这是光明的季节，这是黑暗的季节；这是希望之春，这是失望之冬。”英国著名作家狄更斯《双城记》中的这句经典话语，是2008年身处全球金融危机这个“寒冬”的中国企业主的心境的真实写照：有些企业因出口需求降低、订单减少等因素，出现了经营困难，举步维艰；而有的企业却实现了逆市上扬，迎来更好发展。
在柳传志看来，要想在金融危机这个“寒冬”中存活下来，企业必须练好内功。不只联想注重练内功，IBM作为全球最大的信息技术和业务解决方案公司，也十分注重练好自身的内功。
在IBM的高层管理人员看来，金融风暴的来临是早晚的事，在多少年前就有这样的先例了，因为毫无节制的借贷抵押所引起的金融失调，金融风暴的发生是肯定的事。遭受打击最大的公司可能是那些“专门”提供高性能硬件或软件的公司，但2008年金融风暴对IBM的影响并不大。这是因为早在几十年前，IBM就曾面临过几近崩盘的巨大危机。面对危机，IBM当时的战略是：减少对美国企业市场的依赖，提高国际化程度以削弱经济衰退对自身的影响；占客户总数75%的美国海外市场；日益加强对新兴市场的关注；业务重点及时转移。2005年，IBM将PC业务转手联想，并竭力拓展中国中小企业市场，大力发展服务业，加强全球市场的发展，重心移到旨在减少企业人力资本的数据中心管理类的服务，及占其收入60%的“软件即服务（SaaS）”业务上。正如IBM某位高管所说的那样：“当一个企业发展起来的时候找IBM，IBM会帮你扩张资源，把你的数据充实得更大；但一个企业遇到问题的时候也要找IBM ，IBM会帮助解决问题。毫不谦虚地说，IBM在一定程度上已经走在世界的最顶端”。
出售硬件产业，进入服务业，通过这一系列练好内功的战略，IBM成功转型为一个以服务为主的综合型IT企业，将业务分散在全球各个角落以及加强全球市场的发展。因为IBM使公司的业务大部分分散在亚洲、东南亚、非洲等新型的市场下，2008年金融风暴的发生，反而给IBM一个很大的动力，连续几个季度获得了令人吃惊的收入，以相对较小的代价躲过了这次大劫。可以说，是IBM对行业趋势的精准把握，使其赢在这场危机起点的。
金融风暴对国内企业来说是一个机遇，是调整、喘息的时机，因此一定要利用金融风暴练好自身的“内功”，利用别人一瘸一拐的时候巩固好自己，快速向前跑。
对情况做最坏的估计
无论如何不能让企业的现金流、资金链断裂，不能让企业破产。
