在一个又一个困难面前，郭为没有让柳传志失望，给出了十分出色的成绩单，因此从1997年起，郭为被柳传志任命为联想集团执行董事、高级副总裁，并兼任联想科技发展有限公司、联想系统集成有限公司总经理。
2000年，柳传志把联想一分为二，将联想科技、联想系统集成和联想网络公司从联想集团剥离出来，组成神州数码控股有限公司，任命郭为为总裁兼首席执行官。在郭为的带领下，神州数码成为中国IT业第一大分销厂商。
对于郭为这个被折腾出来的人才，柳传志的评价很高：“有这样一个人，就能开这样一块业务，没有，就不能开，我把人才看成无价的资产，比什么都重要。”此外，在对中高层领导班子的培养上，联想则实施从并行岗位编制到薪酬预算倾斜，从“储备人才指标化”到“TOP100计划”、“继任者计划”和“国际轮岗计划”等多方面的人才培养机制，培养出一批优秀的本土国际化人才，比如刘军、陈旭东、乔健、王晓岩等这些经过“爬雪山、过草地”锻炼出的优秀人才，从而为联想稳固中国大本营、冲锋印度、保卫俄罗斯、舞动巴西以及攻占北美市场打下了坚实的人才基础。
拓展透析
俗话说：“是骡子是马，拉出来遛遛。”一个公司在开始选择员工的时候，并不能看到这个员工的全部实力。一旦他走上正式岗位，他的真实水平就显露出来了。所以说，真正的千里马只有在赛马中才可以分辨出来。正所谓，实践是检验真理的唯一标准，柳传志用这种独特的选人方法，为联想人建立了公平的竞争机制，鼓励人才脱颖而出，把一批批优秀的精英推向了前台，成为联想的中流砥柱。许多企业家也采用这种“折腾”的选人方法来为企业培养更多优秀的人才。
华为集团的任正非就是一个喜欢“折腾”人才的老板，在华为，任正非为了让年轻人才迅速成长起来，每每采用比较极端的方法来“折腾”他们。几乎所有的高层管理者都不是直线升迁，就是说近年你还是部门总经理，明年就可能成为区域办事处主任，后年又可能被派到海外去开拓市场。总之，华为的员工在企业内部几起几落，经受若干失败打击是司空见惯的事情。因此，华为内部流传着一句名言：“烧不死的是凤凰。”意思就是只有经得起“折腾”的人才可能成为优秀的人才。
美的曾经的大将张权也是靠折腾成长起来的。1991年，张权加入美的，就开始了他在美的的“折腾”之旅：从事业部审计监察科到电子科技公司财务部长，再到本部工厂财务部长，再到美的制冷财务管理部总监，最后到美的公司董事、商用空调事业部总经理，经历若干部门，转战多个岗位的张权可谓深切地体会到了“人才是折腾出来的”这句至理名言。因此，张权不仅“折腾自己”，也“折腾”他带领的团队，比如，在制冷财务管理部，张权要求财务人员一年之内换一次岗，中层主管两年换一次岗，让团队成员在不同岗位上学习不同的东西，不停地突破自我心智模式，可谓事事折腾、时时折腾，从而为美的培养出一个又一个优秀的团队。
心理学上有一个蘑菇定律，就是指初入世者常常会被置于阴暗的角落，不受重视或打杂跑腿，就像蘑菇培育一样还要被浇上大粪，接受各种无端的批评、指责、代人受过，得不到必要的指导和提携，处于自生自灭过程中。蘑菇生长必须经历这样一个过程，而那些在这样一个折腾的过程中不断完善自己的人，才是企业需要的人才。
给他一个责、权、利相统一的舞台
班子成员要有一个责、权、利相统一的舞台，并要得到保证。
在这个班子里，班子成员要有一个责、权、利相统一的舞台，并要能得到保证。这就是说，班子成员要明确，他的工作和整个大的战局是什么样的关系；他必须要知道自己负责的这块业务在大战局里是个什么位置；自己的管理资源是什么，有什么条件，也就是让他自己来管理；做好了怎样，做不好怎样，他心里要明白。这时候，这个人感觉就不一样了，因为他有一片自己的舞台了。
——摘自《优秀总裁如何建班子》
背景分析
在柳传志看来，给人才一个责、权、利相统一的舞台，其实就是给人才授权的问题。企业一把手保持工作高效能的秘诀之一就是授权，将工作交给别人做，从实际操作者变成管理者，从自己动手变成控制其他人的活动。而企业最需要授权的是职业经理人，对于企业管理者来说，找到一个合适的职业经理人，无疑是寻找到了拉动企业前进的马车。
在业界，柳传志爱惜人才、敢于大胆培养接班人是出了名的，除了杨元庆、郭为这两名由柳传志一手培养起来的大将，君联资本、弘毅投资和融科智地3家公司的3位负责人朱立南、赵令欢和陈国栋也是柳传志十分看重的“接班人”。
有人说联想控股下的“三驾资本马车“也是“因人设事”而建立起来的，柳传志表示赞同：“联想控股下每一块业务的诞生，莫不遵循着因人设事的风格。一般来讲这是一个贬义词，本来没事情，为了人设事情。但在我这里因人设事是褒义词，我是本来有事，然后因为有了合适的人才肯做这个事。”
从2006年开始，联想启动了一项重点的人力资源战略项目——“发展年项目”，并推出“岗位序列”“PSD培训项目”“继任者计划”“Knowledge Exchange国际轮岗计划”等子项目，将对员工的“发展”落实到这4个项目上。
第一，在发展途径上，联想基于“不当官照样有发展”的理念，建立和完善了联想岗位序列体系。目前在中国平台共建立了30多个专业序列，覆盖了绝大多数岗位。每年进行序列评定，凡是在专业序列上晋级的员工，其责、权、利都会跟着变化。根据不同岗位序列要求，联想将提供具有针对性的培训支持。
第二，针对销售人员，联想花重金打造了PSD（Professional Sales Development）发展计划，旨在提升销售人员的销售技巧和产品呈现能力，统一销售人员的作战方式和销售语言，强化联想的销售文化和理念。由于这项培训的案例、指导人和教材的内容都来自联想，甚至有些教材内容就出自公司高层之手，因而更贴近实际，易于应用到工作中。这项培训不是理论培训，也不是弥补专业缺陷的培训，而是一个重在实战技能和效果的训练，旨在帮助销售人员解决工作中遇到的实际困难，使之真正成为联想销售人员的“入模子”工程。
第三，大力推进 “继任者计划”，计划在未来3年内培养出100名具备国际化跨文化管理能力和潜质的中高层管理者。该计划明确地将识别和培养后备人才的责任落实到每一位管理者身上，并且将培训发展的资源重点向高潜质人员倾斜。
第四，实行“Knowledge Exchange国际轮岗计划”，派送中国员工去国外任职和参与管理，让中国员工与不同文化背景的员工及客户在各方面增进理解沟通和交流，开拓中国本地人才的国际化视野。
正是有了一个责、权、利相统一的舞台，陈绍鹏、杨元庆等人才能在企业各部门得到很好的锻炼，迅速成长为精英人才。
拓展透析
刘邦在打赢项羽后，曾经在朝堂上询问臣子：“我为何能赢得天下？”大臣们的回答可谓众说纷纭，可没有一个人说中刘邦的想法。刘邦说之所以他能赢得天下，最主要的原因是他用对了人。论谋略他不如张良，论打仗他不如韩信，论治国他不如萧何，可他有能力将这些有能力的人招过来为其效力，从而成就了霸业。从某个角度看，刘邦所以夺得天下在于他善于放权。
和刘邦一样，现在的许多优秀企业家也深谙放权的道理。美的集团董事局主席何享健就是一个善于放权的人，他曾说“办企业靠的是人才，在行业里我认为我的经理人是最优秀的。在企业里，我什么都不想干，不想管。我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干，找谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控住这个体系。”
何享健所创造的企业辉煌，给了中国现代企业放权给下属的信心。而最应该被放权的人选，当属企业的职业经理人。但是很多企业管理者常常发出这样的疑问：为什么按照教科书教授的方法来授权，其结果有时会事与愿违呢？这是因为他们错误地理解了放权。企业家要想正确合理地放权，主要应该做到以下几点：
1.克服害怕授权的心理
很多时候，管理者对职业经理人顺利完成交办的任务信心不足，放心不下，也害怕授权会削弱自己在组织中的地位，正是这些心理导致有些管理者害怕授权。所以，管理者首先必须克服害怕授权的心理。
2.授权要与目标相联系
授权要以组织的目标为依据，分派职责和委任权力时都应该围绕着组织的目标进行，只有实现组织目标所需的工作才能设立相应的职权。另外，授权本身要体现明确的目标：分派职责时要同时明确下属需要做的工作，需要达到的目标和标准，对于达到目标的工作应如何奖励。
3.明确权责，保证权责一致
职业经理人履行其职责必须有相应的权力。责大于权，不利于激发职业经理人的工作激情；权大于责，可能使职业经理人滥用权力，最终增加管理者的管控难度。
4.对授权进行反馈与控制
为保证职业经理人能及时完成任务，了解职业经理人工作进展情况，管理者必须对职业经理人的工作不断进行检查。授权还要强调控制，措施包括给合适的人授予合适的任务；跟踪监控；及时提供必要的过程帮助；及时评价总结，并进行适当的奖惩。
