第二节跨越：创意创造生意，开辟媒体新蓝海
当创意遇上资本
人生无非是偶然性与必然性相互运动。正当江南春苦苦思索如何寻找一种新的产业模式，带动永怡从一个高点走向另一个高点，构建一个新媒体时，乘电梯的一次经历让他茅塞顿开、豁然开朗。
一次，江南春去一家位于徐家汇的百货大楼办事，在等电梯的短暂却异常无聊时间里，他被电梯门上的粘贴广告吸引住了，因为在电梯口除了聚精会神地看粘贴广告外，并没有其他的事情可做。再看其他人的表情，也是如此。就是在这转瞬即逝的十几秒时间，粘贴广告定格在了人们的脑海中，并留下了深刻的印象，也就在这时，江南春听见了很多人抱怨说电梯很慢。江南春敏锐地感觉到这里是一个绝佳的广告发布场所。等电梯的人随意的一句话，让苦苦寻找广告空白点的江南春产生了灵感。如果有电视，人们在等坐电梯的时候就不会感到时间的漫长。
江南春迅速找到了百货大楼的老板及其物业。兴奋的江南春用激情和从事广告业的经验说服了对方。得到了对方的最终认可之后，江南春终于松了口气，在仔细分析了中国整个广告传媒产业的现状后，江南春认为自己的新媒体王国的成功会来自四个主要的要素：运用高科技手段使媒体具有很强的表现力和打动力；面对特定的受众族群；创造了特定的时间和空间；在一定程度上构成一种强制性的收视环境。
有了这四个理念的支持，江南春坚信自己所探索的商业模式是有竞争力的，对包括广告客户、楼宇客户、股东、员工在内的各方面实现互惠互利，加上江南春的真诚、耐心、勤奋、坚持，所以江南春有信心相信会有投资者投入大量资本来运营分众。
他分析，看这种广告的人都是白领，他们的月收入在3000元以上，购买力强，传播效果应该会很好，但这毕竟是个全新事物，最大的问题是广告客户会不会买账。也有很多人打击过江南春，说这个东西即使做到天边也就这么小一点范围。
江南春开始了每天拎着机器上门游说的生活。为了能够打消客户的顾虑，江南春专门给自己的销售人员组织了一次培训；为了让客户接受户外视频，江南春还专门给销售人员写了一本百问百答，他以为这样一来，一切都在掌握之中，但是接下来发生的事情却让他措手不及。
物业管理的反对，不知情的白领的冷淡，曾一度使雄心勃勃的江南春遭受了不小的打击。不过，历经风雨后的江南春绝对不会被眼前小小的困难所吓倒。从2002年6月到12月，凭借自己的口才，江南春说服了40多家高档写字楼。到了翌年1月，江南春的300台液晶显示屏装进了上海50幢高档写字楼的电梯旁，在同一时期，招商银行信用卡和轩尼诗洋酒等企业也成为第一批广告客户。
2003年上半年的5月份之前，江南春先后投资了2000万元安装液晶显示屏，但是分众的广告主并没有忙着掏腰包，他们还在犹豫中观望。投了这么多的钱却没有收到预想的效果，这让江南春感到了巨大心理落差与失落。
因为这个原因，江南春感受到了前所未有的资金压力。残酷的现实摆在眼前，如果此时的江南春不继续追加投资，不仅前期投下的钱打了水漂，而且苦苦思索才得来的新媒体模式就会胎死腹中。但如果继续烧钱，何时才是尽头？万一到最后是“赔了夫人又折兵”，十年的成果有可能因为这一次决策失误而功败垂成。对江南春而言，功败垂成就意味着十几年的努力就付诸东流，当时才30岁的江南春做了最坏的打算，甚至给自己留出了养老钱。
但似乎每当江南春身处险境，最需要帮助之时，他宿命般注定的“贵人”便会出现。上一次是盛大的陈天桥，而这次是软银的余蔚。
江南春的公司总部位于江苏路的兆丰世贸大厦，与软银正好处在同一层楼。所谓抬头不见低头见，一来二去，江南春和余蔚也就成了可以聊一聊的朋友。行业内有句话：一流的投资商投人，二流的投资商投项目。起先，余蔚并没太在意对面这家广告公司。倒是这个29岁的年轻老板个人引起了他的兴趣。余蔚他们有时候开会开得很晚，休息日他有时也来办公室，每次都看到江南春的车停在楼下。余蔚感觉他从早晨八点钟工作到晚上十二点，没有休息日。他在电梯里遇到江南春时，他总是提着一个笔记本和策划书。
江南春那时候到处在装他的液晶显示屏，余蔚也有撞上的时候。很多人上下班或者去访问这栋楼的时候，会在电梯里等几分钟时间，大家很关注这样一个广告平台，反正等电梯的时候也没什么事情。余蔚预感到，这种数字化的户外媒体的形式如果形成了网络，覆盖的人群达到一定的规模以后，前景恐怕会非常可观。精明的余蔚经过一番认真详细地调查后，决定找这位邻居好好谈谈。
两人一见面，余蔚便开门见山地问江南春，是单纯的希望每年多赚点钱，还是想立志打造一个完全新型的媒体平台
江南春的回答让余蔚很满意。三个小时聊完之后，余蔚已经和江南春达成了初步融资协议。
一切既然情投意合，最后的联姻自然是水到渠成。实质性的谈判只用了一个星期的时间。在那一个星期当中，余蔚真正想了解的是这位创业者的决心、激情和业务能力。2500万的自有投资对于江南春来说几乎是孤注一掷，足以体现他对这个项目的决心。
在正式和江南春谈之前，余蔚已经对整个项目进行深入了解。他跑到楼下面看有多少人在看他的广告，计算他的收入和运营成本，包括他的硬件成本、租金。余蔚要考察的最后一项是创业者的胸襟抱负。而正是在这一点上，江南春给他很特别的感觉。
在谈到很多条款、权利、资金金额的数据时，江南春不去计较价格的高下，而是围绕在对方能提供的帮助和投资者能提供的价值在谈，江南春要的是能够真正对他提供帮助的价值。
时任软银上海代表处首席代表的余蔚对江南春所做的一切都很是赞赏。他评价，江南春的这个项目最大的价值就在于它整个商业模型的独创性是其他人没有的。他有这样一个眼光和组织能力去发现这样一个平台，这是一个价值。所以软银很快做出了决定，这是他们第一次主动拿钱去追逐一个项目。
余蔚认为，江南春是一个非常敬业的创业者，他对所从事的行业有很深的理解，对其创立的公司的商业模式有很深刻的认识，对其所从事的传媒业也有相当深刻的领悟。这也客观上加深了余蔚对江南春的信心和投资分众的决心。
接下来的事情变得顺理成章。
2003年，软银在上海宣布参股新成立的分众传媒。
2004年6月19日，分众传媒再次获得注资，与CDF鼎晖国际投资、TDF华盈投资、DFJ德丰杰投资、美商中经合、麦顿国际投资等国际知名风险投资机构签署第二轮1250万美元的融资协议。
谈及分众传媒一次次与国际融资机构合作，江南春说，鼎晖国际给分众投资的时候，要求分众当年的运营利润达到860万美元，否则分众的股份将被稀释，这在外人看来是个非常刁钻甚至苛刻的，但是江南春说自己当时毫不犹豫地答应了。因为他对分众的收入很有信心，结果是，当年9月就完成了任务。
好运接踵而至。2004年11月，分众传媒完成第三轮融资，美国高盛公司、英国3i公司、维众中国共同投资3000万美元入股分众，搭上分众上市前的“末班车”。通过私募融资使得分众广告的成本开始与电视广告的成本持平，到2004年年底分众旗下控制的楼宇数量达到上万栋的时候，分众的广告成本相当于当地电视台成本的1/2，月收入开始超过了4000万元。
高盛直接投资部董事兼总经理科奈尔认为，高盛对分众传媒进行了详细深入的分析，对其取得的业绩感到惊讶和赞赏，看好其创造的商业楼宇新媒体的市场前景和商业模型，完全可以确保其在未来的发展过程中将继续保持极高的成长性。
TDF创业投资管理公司董事总经理汝林琪说江南春是个帅才。他创立了楼宇电视这个商业模式，并且在广告业界有很强的人脉和执行能力。分众能成功，不仅是提出一个新概念，而是让这个模式迅速得到市场认同，能迅速把概念变成盈利的模式。
快速扩张，停下就是死亡
如果说有一个庞然大物在逼迫新晋企业家们不敢停步、不敢回头，不敢有丝毫懈怠的话，这个大家伙就是市场竞争。
面对激烈甚至残酷的市场竞争，江南春一向不敢怠慢，时刻都有一种时不我待的紧迫感。他的看法就是：对手不会让你停下来，停下来就是找死。机会转瞬即逝。今天你少工作1小时，明天要花10小时去解决它带来的后果。每天江南春内心不断发出的声音就是快跑，快跑，跑到你的竞争者消失掉。不用回头，你只管往前跑。
这样的状态，贯穿他财富积累的整个14年。江南春说，他不比别人更聪明，他只是把所有的时间用来向前跑。争取时间，多做事情而已。
驾驭四周，把握趋势。这是卓越的成功者和领导者必备的两大要素。分众一经成立，其所到之处便狼烟四起。2005年10月17日，分众收购框架媒介，2006年更是并购聚众传媒。至此，分众完成了三大品牌的整合，坐上了行业的头把交椅。这时的江南春考虑更多的是：如何有效地整合如此庞大、实力雄厚的队伍？新分众这只大船未来将驶向何处？
分众传媒在合并前覆盖面涉及54个城市共3万多栋楼宇，聚众传媒覆盖面则是40多个城市2万多栋楼宇，合并后新的分众传媒覆盖面达到了75个城市，预计2006年市场额达到20亿元；而2004年中国广告市场额就已经达到1264亿元，其中户外广告120个亿。
在城市楼宇广告市场中，分众和聚众占据了98.0%的市场份额，但这并不意味着垄断，楼宇广告市场的发展空间依然很广阔，别的公司依然可以进入这个市场。互动通CEO郑斌表示，分众与聚众合并后可以更大范围地为客户提供低价格高覆盖的广告服务，增强企业竞争力。
对于分众来说，完成合并后，将增加公司的市场覆盖度，并体现了一个新兴媒体的张力和对媒体接触点的渗透强度。分众传媒公关嵇海荣认为，行业整合的最终结果，新分众会提供更加细分的广告渠道，广告主会有更多选择。对消费者来说会有更多的选择。
整合意味着江南春和虞锋事业的新的开始。同样，整合引发的迷雾也使得悬念重重。恐怕这一切最终还是只能由江南春来掌握。但毋庸置疑的是，现在的分众至少在未来几年内，在国内绝无对手。江南春有资格狂想分众的美好前景与辉煌未来。并购后崭新的分众对江南春来说，是新的机遇、新的起点，更是新的挑战。
江南春首先面临的问题就是处理三家公司的理念和文化的融合。怎样在统一新分众文化的同时，兼顾框架媒介与聚众原来的企业文化，对于江南春和新分众来说的确是个的难题。做企业，不仅需要聪明的战术，还需要更大的智慧。江南春和虞锋同时认识到了这点。摆在他们面前的一个不可回避的事实是：一家公司即一个市场，公司整合后的文化差异该如何应对？
有商业调查表明，全球过去20几年中有65%的并购以失败告终，其中有85%的CEO承认管理风格和公司文化差异是造成并购失败的主要原因。由此，摆在江南春和虞锋面前的首先是两家企业原有的文化差异如何融合，这是个令人头疼的问题。企业家的个性决定了企业的风格，更决定了企业文化的定格。
