本节要点
1.主流方法之一——平衡记分卡考核法（BSC）
2.主流方法之二——360度考核法
3.主流方法之三——目标管理考核法（MBO）
4.主流方法之四——关键绩效指标考核法（KPI）
5.绩效考核的其他常用方法
“要砍柴，先磨刀”。同样，要对组织成员进行考核，就必须先掌握考核的方法。总的来说，企业必备的绩效考核方法有4大主流方法，即平衡记分卡考核法、360度考核法、目标管理考核法和关键绩效指标考核法，以及其他一些常用方法。
2.6.1 主流方法之一——平衡记分卡考核法（BSC）
1.平衡记分卡的含义
平衡记分卡是哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和咨询公司的总裁大卫·P·诺顿，于1992年发明并推广的一种绩效考核工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。
平衡记分卡从顾客、内部业务、创新与学习、财务四个角度来衡量企业的业绩。
（1）顾客角度：顾客是如何看我们的？提供令顾客满意的产品和服务是企业的宗旨，只有在顾客关心的品质、性能和服务、成本上下工夫，企业才能保证工作的成效。
（2）内部业务角度：我们必须擅长什么？现代企业要打造其竞争优势就必须在某一领域内做到卓越，也就是要找到企业擅长的领域，从而制定相应的考核指标，并在这一领域做到最好。
（3）创新与学习角度：我们能否持续不断地增值？企业要不断地创造价值，就必须在人才资源、科研、技术等方面不断地进步，同时，还必须有自我成长能力——学习的能力。
（4）财务角度：股东的期待是什么？股东获得的财务价值回报取决于企业经营的直接结果，因此，确定企业的财务目标，同样是绩效考核的内容。
回答以上四个方面的问题，确定若干主要目标及表现目标达到程度的测评指标，就能够较全面地考核企业经营各个层次的工作。
平衡记分卡的实质就是将企业的战略发展落实到具有支持关系的工作绩效上，从而约束每一项具体工作，让这些工作按企业战略发展的方向产生绩效，使其整合起来的绩效最大，满足企业发展的需要。
作为一种重要的考核方法，平衡记分卡的特点可以概括为以下4点：
（1）是一个战略管理与执行的核心工具。
（2）是一种先进的绩效考核方法。
（3）是一种企业上下级进行有效沟通的重要方式。
（4）是一种先进的规范化的管理制度。
2.平衡记分卡的优缺点
任何一种考核方法都存在自身的优点和不足，平衡记分卡的优点和缺点。
3.平衡记分卡的实施过程
平衡记分卡的实施过程大致分为4个阶段，并构成一个循环过程。
2.6.2 主流方法之二——360度考核法
1.360度考核法的含义
360度考核法又称全方位全视角考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。它的基本原理是：员工的工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。因此，通过员工自己、同事、上级、下属、顾客等不同主体来对员工进行考核，能够全方位、准确地了解员工的工作业绩。同时，员工知晓各方面的意见，也能更清楚自己的优点和不足，从而提高业绩。
与以往单一考核者参与考核的考核方法相比，360度考核法更能综合不同考核者的意见，更能体现多层次、多维度的视角，从而也能够得出一个相对全面、公正的考核结果。
2.360度考核法的优缺点
企业在运用360度考核法时，应注意以下5个事项：
（1）根据企业所处的生命周期阶段及业务类型审视是否适用360度考核法。一般说来，处于初创期的企业，以及高科技等结果导向的企业不宜采用360度考核法。
（2）企业是否具备实施360度考核法的组织环境。网络信息化的办公条件可以缩短考核时间，减少考核成本；和谐、合作的工作氛围能保证考核顺利进行。
（3）根据实际情况合理界定考核者和考核对象，确定考核指标。
（4）根据考核目标选择适当的考核方法。
（5）根据考核对象的不同，制定合适的考核周期。
2.6.3 主流方法之三——目标管理考核法（MBO）
1.目标管理考核法的含义
目标管理考核法（MBO）是一种综合性的绩效考核方法，它是由美国著名管理学大师 彼得·德鲁克提出的。其主要思想是：使组织中的上级和下级一起协商，根据使命确定一定时期内组织的总目标，并由此决定上、下级的责任和分目标，把这些目标经营情况作为评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
简单地说，目标管理考核法就是上级与下级通过沟通一起确定可衡量的目标，并定期评价目标完成情况的一种绩效考核方法。
此种方法最大的特点是：
（1）组织目标是由上下级共同协商确定的，达成目标的过程是由下级进行自我控制并及时向上级提供反馈的过程，上级在此过程中起指导帮助作用。
（2）考核结束时上下级一起进行绩效面谈，并商讨下一期目标。
目标管理考核法的关键是制定适当的目标，检测目标是否适当的一个重要原则即前文提到的SMART原则：具体性原则（Specific）、可衡量性原则（Measurable）、可实现性原则（Attainable）、相关性原则（Relevant）和时限性原则（Time-bound）。
2.目标管理考核法的优缺点
3.目标管理考核法的实施过程
目标管理考核法的实施可以通过3个阶段来完成。
第一阶段：制定目标
此阶段是目标管理最重要的阶段，主要分为以下4个步骤。
第一步：高层管理预定目标
（1）目标的制定必须由上下级共同协商，可以是上级提出，再同下级讨论；也可以是下级提出，再经上级批准。
（2）领导必须对本企业的优劣势有清醒、全面的认识，以企业的使命和长远战略为依据来预测客观环境中潜在的机会和挑战，并对组织需要和能够完成的目标有清楚的认识。
第二步：重审组织结构和职责分工
在目标管理考核法中，每一个分目标的责任主体应该是明确的，因此，当预先确立一个目标之后，就要对现有的组织结构进行重新审议，根据新的目标分解情况进行调整，明确目标责任主体。
第三步：确立下级的目标
首先要确保组织规划和目标是被下级理解和熟知的，进而再与下级就分目标进行讨论。在讨论的过程中，上级要尊重并耐心倾听下级的意见，协助下级确立一致性的目标。
分目标应符合以下条件：① 具体化、可量化，便于考核；② 轻重缓急等级有别；③ 兼顾挑战性与可实现性；④ 各员工或部门的分目标要和其他分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。
第四步：上下级达成一致协议
针对各项目标所需的实现条件以及目标实现后的奖惩事宜，上下级应达成一致协议。在完成分目标的过程中，上级要授予下级配置资源的相应权力，实现权、责、利的统一。书面协议、设计目标规划卡、汇总所有资料、制定目标关系图等都由下级来完成。
第二阶段：实现目标
目标管理是结果导向的，这种考核方法重视员工的自觉性、自主性和自治性，但由于目标体系的整体性，在实现目标的过程中，领导的管理作用不可或缺。首先，通过上下级接触的机会以及信息反馈渠道进行定期检查；其次，为了便于协调工作，上级要向下级通报进度；再次，对于下级在工作中遇到的困难，上级要给予及时的协助，并指导和控制意外事件。
第三阶段：成果检查与评估
当预定的考核期限到达后，下级首先通过书面报告的形式进行自我评估；然后上下级共同考评目标完成情况，商议奖惩事宜；同时讨论下一阶段目标，开始新一轮循环。
2.6.4 主流方法之四——关键绩效指标考核法（KPI）
1.关键绩效指标的含义
关键绩效指标（KPI）是指用于沟通和评估考核对象主要绩效的定量化或行为化的标准体系，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。
关键绩效指标设定的意义在于：使管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行为上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。
从以上对关键绩效指标的描述中可以看出，关键绩效指标具备以下3大特点：
（1）关键绩效指标来自于对公司总体战略目标的分解。
（2）关键绩效指标是对重点经营活动的衡量，而非对所有操作过程的反映。
（3）关键绩效指标是组织上下共同参与制定的，是被大家一致认可的。
2.关键绩效指标的优缺点
3.关键绩效指标的构成
（1）企业关键绩效指标。该指标是由企业愿景、价值观、使命和战略目标决定的，不同的企业有不同的关键绩效指标。例如：
A公司的一个关键绩效指标是，市场占有率第一；
B公司的一个关键绩效指标是，利润第一；
C公司的一个关键绩效指标是，客户满意度优先。
（2）部门关键绩效指标。
该指标是根据企业关键绩效指标和部门职责来确定的，不同的部门有不同的关键绩效指标。
（3）岗位关键绩效指标。该指标是由部门关键绩效指标落实到具体岗位的业绩衡量指标。岗位关键绩效指标因企业的不同而不同，也因部门与岗位的不同而各异，主要通过工作分析来确定。
4.关键绩效指标考核法的实施过程
关键绩效指标考核法的实施可以通过8个步骤来完成。
2.6.5 绩效考核的其他常用方法
除了前面介绍的4大主流绩效考核方法，还有一些其他常用的考核方法，如关键事件法、行为差别测评法、简单排序法、对偶比较法、强迫分布法等。这里就对这5种方法进行简单的介绍。
1.关键事件法
关键事件法指上级就他所观察到的下属员工的突出表现列出一张员工表现清单，从而在表格中记录下员工好的表现和差的表现，据此对员工进行评价。
采取关键事件法的好处在于：
（1）结构化的员工行为记录表，既提供了考核依据，又使考核结果更为准确和客观。
（2）由于要对员工的工作表现进行记录，上级会时刻观察员工的工作表现，而不是在年中或年末才根据员工近期的表现做出一个评估。
（3）记录优秀员工的工作行为，这样可以给员工提供好的工作范例，上级在给表现较差的员工设定工作目标时，也可以将范例作为工作样板。
2.行为差别测评法
行为差别测评法一般由4个环节构成：首先，获得一系列表示从有效行为到无效行为的描述句，这主要是通过一个与关键事件法相似的工作分析程序来实现的；其次，以项目的相似性对其进行整理分组，赋予一个概括性的描述，并将这些描述句作为“绩效标本”；再次，通过抽样选取多位员工和上级，并将含有“绩效标本”的问卷发放给他们，进而对问卷所涉及的有效和无效行为的信息进行系统分析；最后，根据分析结果制作测评表。
3.简单排序法
这是按考核对象工作业绩的好坏进行排序的一种考核方法。考核进行之前，首先要确定不同的考核模块。然后，在同一考核模块中比较相同职务的所有考核对象，根据他们的工作状况从最优到最劣依次排列。最后，以每位考核对象的几个模块排序数字的相加情况来确定考核对象的考核结果，总数越小，绩效考核成绩就越好。
4.对偶比较法
对偶比较法，也称成对比较法，即将所有考核对象一一配对比较，并记录每次比较的优胜者，然后统计各个考核对象“胜出”的次数，并以此排列所有考核对象的等次。在进行综合比较时，通常运用此方法。
5.强迫分布法
这种方法的依据是：在一个群体中，考核成绩服从“两头小、中间大”的正态分布。
具体做法是：首先，确定在所有考核对象总数中各考核等级人数所占比例，例如：若划分成优、中、差三等，则分别占总数的30%，40%和30%；若分成A、B、C、D、E五个等级，则每个等级分别占10%，20%，40%，20%与10%。然后，根据对考核对象相互比较的结果按比例强制将其分入某一等级。
案例讨论 平衡记分卡在CCBS的推广
可口可乐瑞典饮料公司（简称CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的考核方法，公司从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与创新4个方面来测量其战略行动。
推广之初，CCBS的高层管理人员开了3天会议，把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的5个步骤：
（1）确定战略愿景；
（2）设定长期目标（大致的时间范围：3年）；
（3）描述当前的形势；
（4）描述将要采取的战略计划；
（5）定义不同体系和测量程序的参数。
由于公司处于发展时期，推广平衡记分卡需要大量的措施，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内对所有主要参数进行测量。在不同的水平上，关注与战略行动有关的关键参数。
在设计公司的平衡记分卡时，公司高层人员已经强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，CCBS采用了一种循序渐进的过程——
第一步：明确与战略计划相关的财务措施，继而以这些财务措施为基础，设定财务目标并确定为实现这些目标所必须采取的行动；
第二步：在客户和消费者方面，初步的问题是，“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”
第三步：确定了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。此时管理层的问题是，自己是否具备足够的创新精神？是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而进行变革？
经过上述过程，CCBS就能够确保各个方面都达到了平衡，并且所有的参数和行动都会在方向变化上保持一致。而且，CCBS认为，为保证各方达到完全平衡，不同的步骤有必要再重复几次。
CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上，并且公司认为要依靠那些个人能够控制的计量因素来评估个人业绩。在CCBS看来，平衡记分卡并非一成不变的，相反，对所有问题的考虑都应是动态的，每年都要进行不断的检查和修正。对CCBS来说，在推广平衡记分卡过程中最大的挑战就是，在寻找测量各层面的不同方法之间平衡的同时，还要确保获得将该概念推广下去所需要的信息系统。此外，人人都能及时提交所有的信息对获得成功是至关重要的，信息的提交也要在业绩表现里考虑。
案例提示
CCBS通过平衡记分卡来测量其战略行动，在推广平衡记分卡的过程中，明确了每一位管理人员必须履行的步骤；通过对平衡记分卡推广工作的分析，公司形成了一种文化和一种连续的体系，从而为平衡记分卡的实施营造了环境；通过一种循序渐进的过程，保持了各方面的平衡。一系列的活动和措施，使得平衡记分卡在公司中得到了有效的推广。
讨论题目
1.案例中，为了更好地在公司中推广平衡记分卡的概念，CCBS都做了哪些前期准备工作？
2.在设计公司的平衡记分卡时，CCBS是如何保持各方面平衡的？
3.CCBS在推广平衡记分卡的过程中遇到的最大挑战是什么？管理层是如何应对的？
4.通过学习本案例，你得到哪些启示？
思考
1.你所在的企业在对员工进行绩效考核时，都采用了哪些考核方法，效果如何？存在哪些需要改进的地方？
2.有人说360度考核是“美丽的陷阱，真实的谎言”，你对此有什么看法？
