成立新机构也有新的问题：如果新的机构跟老的机构是完全割裂的，不能借用老机构的资源，那就跟创业没什么区别；毕竟是转型，跟创业者相比，新机构有老机构的生意帮衬着，但这是一把双刃剑——老机构如果用得不好，它就是负累；用得好，它就是资源。孔夫子说中庸是最高境界，因为拿捏分寸真的很考验一个人、一个组织的修为。
如何处理新机构与老机构的关系，很多企业都在探索。芬尼克兹的探索可以用逻辑思维的口号来概括——有种、有趣、有料。是我们“好好学习、天天向上”的对象。
母公司有控制权，创业团队享受更大收益权
新的机构属于谁，这是转型的一个根本问题。
新机构的股权配置有四种模式：
全资子公司一种极端的方式是企业创始人认为整个公司都是我的，新成立的机构也是我的，在新的机构（全资子公司）里他还是雇用职业经理人，年终给一些分红，而不是引入创业者。这是把资本以及原有资源、品牌的价值放到了团队的价值之上。实践证明，这种模式不利于调动团队的创业积极性，成功概率是比较小的。
风险投资另外一种比较极端的方式是风险投资、美元基金，比如投资小米的，投资迅雷的，风投投资很多钱，但不控股。风投认为，这个公司得是你的，不能是我的，如果我控股，那你就变成打工者了（有股权激励的打工者）。
举个例子，风投投资600万人民币，占15%的股份，相当于公司的估值是4000万人民币，创业者一分钱都没投入，就相当于拥有了3400万的估值，他们会奋力拼搏，去把估值由虚转实。在资本价值和团队价值、商业模式价值之间，风投更认可后两者的价值，资本的价值被弱化。创业者的积极性、潜能会极大地发挥出来。
对于传统企业来说，如果按照风投方式去做，这个公司跟我关系就不大了，我变成了投资者、资源投入者，这真的很“天使”，但不是我在转型。
那怎么办呢？一些企业尝试在传统做法和风投模式之间寻找平衡点。这又分成两种做法。一种主流的尝试是比较偏互联网的，另一种尝试是比较偏传统的，但都是往中间迈了一步，都在走向“中庸”。
偏互联网的方式
偏互联网的方式是让创业团队拿出10%的钱，比如新公司注册资本是1000万人民币，创业团队要拿出100万人民币（比如总经理拿出50万，其他高管总共再拿出50万），母公司拿出剩下的900万。但母公司只占新公司49%的股份，创业团队占51%的股份，相当于母公司给创业团队赠送了41%的股份，让创业团队有了控股权。当创业团队达到某些业绩指标时，就可以真正享有这额外的41%的收益，这带有对赌条款的性质，能激发创业团队的期待和斗志。
为什么要让创业团队掏钱？不掏钱就成了干股，宗毅对干股的评价十分到位：“共享收益，但不共担风险。”在成熟的企业里，基本商业模式是OK的，谁出的力大一点，收益就该多一点，那个时候重要的是共享收益。在创业的时候，重要的是共担风险，因此宗毅不相信干股方式，对此我非常认同。让创业团队掏10%的钱是非常正确的，他们的决策和行动会更像是真正的创业者。
偏传统的方式
宗毅的做法是偏传统的方式。芬尼克兹要成立一家新公司，出来竞选总经理的人必须掏出10%的资金，这样大家共担风险，假如公司注册资本是1000万，对一个打工者来说，100万不是一笔小钱，他的投资决策会是审慎思考之后的决定。
这个总经理会组建五六个人的创业团队，这些高管都必须掏钱来占股，总经理和高管加起来拿出大约250万现金，占25%的股份，这样他们才有资格参与投资这个新公司。然后芬尼克兹的两个创始人宗毅和张总各拿出25%的资金，他们加起来占50%的股份。还有25%的股份是由原来的裂变公司的高管和员工来投资，这样他们个人的利益就跟这家新公司的成败绑定了。
宗毅比较聪明的地方是，他相当于控制了这家公司，他和张总占了50%的股份，创业团队要把所有零散的股份汇集起来与他俩持平，这种可能性是很小的。另外，新成立的公司的董事会只有三个人，各占25%股份的张总、宗毅及占10%股份的总经理。这样张总和宗毅就有压倒性的投票权。虽然很多事是总经理的团队在做决定，但这家公司本质上还是属于宗总和张总的，他们并没有放弃这家公司的绝对控制权。当然如果这个总经理说服了张总，那他们的话语权也会比宗毅大，但这是理想状态，可能性很小，因为宗毅和张总是一条线上的。这是比较精妙的设计。
那么，接下来的问题是，公司开始运营之后，10%的股份对新公司总经理有足够的激励作用吗？
新公司的分红模式是宗毅整个设计中最精妙的部分。
假如新公司有盈利，每年是强制分红的，税后利润分成20%、30%、50%这三个部分。
50%的税后利润按照股权结构进行分红，让每个投资的员工都能即时感受到投资收益，不是每个人都希望十年之后公司达到了一定规模再卖掉股份赚一票大的，大部分人是期待年终分红的。总经理有10%的股份，因此在这块可以分到5%的税后利润。
30%的税后利润留下来作为企业的滚动发展资金，投入再生产。总经理在这部分有3%的权益。
还有20%作为管理团队的优先分红。这块就是管理团队的额外收益。前面说过，管理团队共有25%的股份，其中总经理占了10%，也就是五分之二。那么，20%的特殊分红里总经理可以拿到8%。
因此，总经理是13%的利润分红加3%的权益，也就是凭借10%的股权享有16%的收益权。创业团队的每个参股高管也同样享有1.6倍的收益权。
这有点类似于以小博大。管理团队以25%的股份，享有40%的收益权。这个模式的精妙之处在于，他们占有的是收益权，不是股权本身，这个公司还是属于芬尼克兹的创始人宗毅和张总。
这个模式比较偏向于传统企业一方，它不丧失控制权，但用分红权补足了创业团队的股权。这也带有对赌性质，如果做不到盈利，创业团队无法享有额外收益权。
在不丧失控制权的前提下激励员工，芬尼克兹的模式值得参考借鉴。
用钱投票，选出最好的创业团队
有了好的激励机制，还要有好的创业团队。
那怎么选出正确的人呢？宗毅让他的团队去参加创业大赛，这是一套精妙的选人机制。
芬尼克兹的任何人都可以组队参加创业大赛，这个团队必须有人担纲。
一开始参赛团队要拿出项目思路。然后要接受一些列创业培训，比如战略制定、财务培训，很多参赛人不懂怎么做财务报表、营销计划书。
参加初赛时，评委会从7个维度来评价参赛团队及其担纲人：工作年限、目前职务、对芬尼克兹理念的认同度、战略思维、创新思维、团队打造、人格魅力。这些维度的分值加起来是100分。此外，项目评分也是100分。总分200分。
投资主要看两方面，一看商业模式，二看团队。芬尼克兹把这两方面的评价量化了。
比如工作年限方面，5～8年是最优的，3～5年和8～10年都属于良，2～3年和10～15年都是中，2年以下和15年以上都属于差，他们认为，5～8年这个时间段（27岁到30岁之间）是创业精神和工作经验的最佳平衡时段，越往后经验越足，但创业冲劲越差；目前职务方面，所处职务越高，打分就越高，因为职务越高说明其能力和影响力越被公司认可。
除了量化评分，芬尼克兹在筛选项目、选团队的过程中，还有几个很有意思的流程设计：
第一，参赛团队的担纲人得愿意从积蓄中拿出10%的钱，这个规定就对员工做了第一轮筛选，选出了有创业精神的人。没有创业精神的人，你命令他来做这件事，他是做不好的。宗毅认为，必须要他主动站出来，他得愿意拿出身家性命来赌这件事。
创业者是愿意承担风险的人，本身带有赌的性质，宗毅尤其是个赌性很强的人，他的基本逻辑是如果你愿意拿身家性命来赌这件自己相信的事，那么我就愿意拿出自己的钱来陪你玩。
第二，竞选还产生了一个副产品，就算这个年轻人没有成功，没能在比赛中获得第一，也能让公司决策层看出来有哪些人是比较优秀的，是有想法的，对未来是有很高期待的。芬尼克兹有上千人，老板已经没办法了解每个员工的才能、心性了，通过创业大赛，老板也对公司的人才做了一次很好的梳理，未来提拔和培养谁会很清晰。因此创业大赛也成了公司各种人才展现自己才华的舞台，大家参赛的积极性很高。
第三，企业转型往往遇到一个很麻烦的问题，企业伦理难以打破。下属很难变成上司的老板，后进来的员工很难超越老员工的级别，一旦超越就会有企业伦理方面的压力。总经理可能遭到老员工的质疑，凭什么轮到这个新人升职，怎么着也该轮到我了吧。但是如果这个年轻人愿意拿出自己的钱来赌这个项目，企业伦理就会被自然打破。一个经理级的人愿意拿出100万，如果总监说这个事应该让我来干，那也可以，你拿100万出来参与竞选。这时企业提拔优秀的年轻人就会变得很容易，没有这种投资机制就真的很难。
第四，用钱投票是最理性的选举方式。第一轮票选阶段，晋级的团队还存有拉票获胜的可能，但在决赛阶段就不是轻飘飘地投票了，是让公司的管理层投钱选出创业团队。这个时候不存在有人因为跟参赛团队的感情好，即便认为以后赚不到钱也决定投5万块钱给他们。投钱制度解决了拉票的问题。当每个人拿自己的钱去选人的时候，一定是最认真理性的。最终选出来的团队是大部分人认为能够赚到钱的，意见会比较统一。
创业团队和管理层所有投资的钱加起来占一半股份，宗毅和张总再拿出同样多的钱占一半股份。芬尼克兹曾经出现过群众投资太热情的情况，项目投资需要1000万，群众加起来投了800多万，解决办法是说服大家等比例打折，总投资控制在500万。这个情况下投资新公司就变成了一种机会、一个福利了。
第五，让母公司的管理团队用钱投票，也把他们和新公司的利益绑定了，这很重要，因为转型的过程中需要借用母公司的资源，而且有可能跟母公司产生既得利益的冲突，一旦母公司的主要管理者跟新公司的利益是绑定的，新公司的运营就会顺畅得多。
可以看出，宗毅的一整套设计都是围绕激励机制在做的，以强大的利益绑定充分调动各方积极性。
通过以上制度设计，宗毅能把他认为好的团队筛选出来，拿钱投票也能保障胜出项目的质量。宗毅认为创业大赛好比美国的民主选举，但拿钱投票比美国选举的利益更进一步，跟个人利益的深度绑定，会使投票人会更加谨慎地对待自己的选票。
