《征途》的这种“革命性模式”，让玩家知道了玩游戏的“好处”，虽然这个好处只是一个甜蜜的陷阱。“免费游戏”更像嘉年华和迪斯尼，门票的钱不多，但是每个项目都要收费，纪念品也都很贵。这样累计起来的收入依然很高，这种模式可能比“收门票”更具诱惑性，消费者会为体验而付费。经过史玉柱的一番冲击，“免费游戏+收费道具”模式在中国网络游戏界也有了效仿者，但是像他这样“一免到底”的还没有。
当然，收费还是免费，最有发言权的应该是玩家。在网络游戏行业，玩家习惯将游戏中可玩的设计称作“玩点”，丰富的功能是玩点的一部分。但是，收费游戏和免费游戏最大的区别就在于，免费游戏不仅要设计丰富的玩点，还要设计丰富的“收费点”，统称为增值服务。为免费模式专门设计的游戏，设计了大量的收费点，降低了每一项服务的单价，也不会出现严重影响游戏平衡性的设计，因此玩家很容易接受。
创造规则、运用规则、完善规则，这是史玉柱做网游的三个阶段。掌握了营销的规则之后，尽管行业不同、产品不同、对象不同，但是在他看来，这些都是换汤不换药的魔术而已。
坚决不用“空降部队”
巨人公司刚成立的时候，由于员工人数不多，只要能用创业的激情带动大家，史玉柱管理企业就会非常轻松。他在和巨人前副总王建谈到用人问题时说，中国的用人制度以强制管理为主，通过档案、户口和调令，这几十年来把人管得太死，而一旦放开，大家又不服管，社会也没什么办法。因此，史玉柱主张顺其自然，强调无为而治。
“无为而治”在很多时候就像灵丹妙药，特别是在公司规模越来越大、员工越来越多、管理的难度越来越大的时候。这时候，将权力分担出去，不仅可以让企业领导有更多的精力处理更重要的事情，还能让中层干部得到锻炼，把他们管理的积极性充分调动起来。史玉柱也注意到了这一点，在珠海巨人集团规模做大之后，他决定改变管理方式。在1994年元旦致辞中，他表示：
“我们创业的管理方式，如果只维持几十人的状态，不会有问题。但是按照现在的管理方式是不可能运作规模大的公司的。巨人集团正在向大企业迈进，管理上必须首先上一个台阶。为此，我们要牺牲公司的一些业务，甚至牺牲一些员工。”
1994年春节前后，史玉柱决定放权，并请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，实行总裁负责制。对于这一决定，史玉柱坦承：“我本人有很多缺点，加上是技术出身，没有做过管理，因此犯了不少的错误。为了公司进一步的发展，所以请来高人执掌巨人。”
除了聘请高人，史玉柱实行了一系列改革。他在集团公司实行股份制，让各个公司单独核算，成为相对独立的公司。按照当时的想法，就是自己做一个控股股东，具体的经营让下面的人去管理。1994年5月，史玉柱实现了完全放权。
然而，急剧快速的变革往往会面临很大的阻力，甚至会中途夭折。由于巨人集团此前并没有进行过制度化管理，而且楼滨龙尚未熟悉巨人集团内部情况，也没有在企业树立威信，由他来承担这一重任，显然会有很大风险。最终，这项改革宣告失败。
这次失败对史玉柱后来的管理方式有很大影响，他鼓起勇气来尝试用“空降兵”来管理企业，结果惨淡收场。史玉柱由此也坚定了不用空降兵的决心，并从此形成了独特的用人原则：只提拔内部系统培养的人，坚决不用空降兵。他对此给出的理由是：内部人员对企业文化的理解和传承更到位，并且相对而言执行力更有保障。对于一个商业模式定型、管理到位的企业来说，执行力的保障比创造的超越更为重要。
在史玉柱看来，内部的员工就像是地底下长出来的树根。所以巨人集团在关键岗位上用的都是共患难的人。外界常常用“沉浮”、“动荡”来形容史玉柱团队的变化，但谁也不能否认其精英团队十分稳固。陈国、费拥军、刘伟和程晨被称为史玉柱的“四个火枪手”，史玉柱在二次创业初期，身边的人很长一段时间没领到一分钱工资，但这四个人始终不离不弃，一直追随着他。
刘伟说，尽管经历了巨人公司数年的停业，但脑白金分公司的经理有一半都是最初跟随史玉柱起家的，这些人在脑白金已工作六七年。而脑白金和《征途》的多数副总更是早在1992～1994年期间便是巨人公司的员工。
从史玉柱团队的发展历程，我们能看出他对部下的格外信任和充分授权。2001年，脑白金销量突破13亿，大学时睡在史玉柱上铺、时任上海健特总经理的陈国被授权打理日常事务。2002年，陈国不幸发生车祸，当时史玉柱正在兰州开会，听到这个噩耗，他立即放下电话连夜飞回上海，赶到医院时陈国已气息微弱，抢救无效身亡。同当年巨人倒掉相比，这件事对史玉柱的打击更大，公司把所有业务全都停掉，专门处理陈国的后事。后来，史玉柱和公司高层每年清明都要去给陈国扫墓。
这种“断臂之痛”，其打击之大对史玉柱来讲是不言而喻的。尽管陈国去世对脑白金业务的发展有影响，但是史玉柱并没有重新接管，而是将重担托付给文秘出身的刘伟。史玉柱说：“刘伟做上海健特副总，她分管的那一块，花钱就是比别人少很多。跟了我十几年，没在经济上犯过一回错，我自然非常相信她。”刘伟表示，自己虽然能叫出这300多个县、市、省办事处经理的名字，但具体管理还需要史玉柱提供思想和方法。
一方面对干部充分授权，充分相信他们；另一方面又不用“空降部队”，坚决用自己人。这一点，史玉柱做得非常成功，这很难简单地用感情和规则去解释，更多的是一种智慧。
企业不赢利是最大的不道德
北京大学光华管理学院院长张维迎说过：“利润，是社会考核企业，或者说考核企业家是否真正尽到责任的最重要的指标。没有这个指标，我们没有办法判断企业行为是损害还是帮助了社会。”
史玉柱作为一名企业家，他办企业做投资获得高额利润，又是怀着怎样的目的无怨无悔地追逐财富梦想呢？是为了满足个人的穷奢极欲，还是真的想成为一个对社会有贡献的企业家？
事实上，人们对史玉柱的批评和指责从来就没有停止过。早在巨人大厦失败的时候，买楼花的人就说史玉柱是大骗子；后来做脑白金，“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”这句广告词更是犯了众怒；进军网游之后，人们认为这是在毒害下一代，更是遭到许多人的炮轰，甚至说他没有商业道德。
对于质疑的声音，史玉柱解释道：“商业是什么？商业的本质就是在法律法规许可的范围内获取最大利益。我是一个商人，做的事情就是在不危害社会的前提下为企业赚取更多利润。赚钱又宣扬道德的，不是商人，而是慈善家。企业的目标是赢利，企业不赢利是最大的不道德。当年巨人集团垮掉的时候，是社会、是员工、是投资者在承担企业失败的恶果。所以，我反思，自己今后运营企业，一定要遵纪守法，一定要规范，在法律许可的范围内做大家认可的东西。”
关于人们对网络游戏的批评，史玉柱坚持认为游戏本身就是用来娱乐的，并非是为了教育。有些人士在网上评论《征途》收费模式这个事情，完全不是就事论事，尽是扣一些大帽子，什么“贫富分化影响玩家和谐”、“收费制度加大玩家负担”，还有人甚至说网络游戏教育意义不大，对社会进步起不到什么好的作用。
史玉柱说：“我真的是很纳闷：网络游戏本来就是一个娱乐行业，大家在里面玩得开心就行，加入那么多教育内容那还是娱乐行业吗？那应该是教育行业做的事情。当然现在也有些教育类的网游，对青少年进行思想教育，但《征途》当初定位就是一款纯娱乐的产品，与教育八竿子打不着。”
与史玉柱相比，同样是互联网行业，同样是知名企业家，马云坚决表示不做网游，他认为那是于民于己都不利的事情，一直被认为是注重社会责任感的代表。相比较而言，有人认为史玉柱是逐利性比较强的企业家，向他提出疑问。史玉柱表达了自己对平衡处理商人逐利和社会责任的关系的观点，他说：
“我认为自己和马云没有任何区别，都是一样的。从公平角度讲，如果你把他划入好的一类，那么我也应该被划进去。如果你把他往坏的一类划，也把我划过去。另外，关于社会责任和商人逐利，我觉得做一个企业，追求利润是第一位的。你不赚钱就是在危害社会，对这个，我深有体会。
“我的企业1996年、1997年亏钱，给社会造成了很大危害。当时除了银行没被我拉进来，其他的都被我拉进来了。我的损失转嫁给老百姓，转嫁给税务局。企业亏损会转嫁给社会，社会在担这个责任。所以，我觉得，企业不赢利就是在危害社会，就是最大的不道德。
“另外一点，我觉得在运营企业时，第一不能违法，第二要尽量做大家认可的东西。我现在就经常跟我的团队说，要做一些有益的东西。比如我的知识问答题库，把游戏往健康的方向引。”
对于史玉柱的经商历程和财富之路，中国人力资源开发研究会理事李直认为：史玉柱是工作狂，也是思考狂。但是很奇怪，史玉柱过于追求商业模式，却很难看出他的商业理想，他更像是个赚钱机器。
自我辩解也好，旁人评论也罢，我们都难以作出准确的评论。我们都不必在功过是非上浓墨重彩地去讨论。但是，史玉柱当年刚创业时候的一句话，依然能让人看到他的商业理想，他说：“IBM是国际公认的蓝色巨人，我用巨人命名公司，就是要做中国的IBM，东方的巨人。”
作为从成功、失败、再成功这趟“过山车”上经历过来的人来说，史玉柱又怎会将他人的评价、质疑，甚至责骂放在心上呢？他只会继续追逐赢利的目标，沿着自己的财富之路，坚定不移地走下去。
