于工作而言，因为减少了上报程序而大大提高了工作效率。
1授权原则，抓大放小
当然，授权并不等于放任部下，也不是所有权力都可以下授，在授权时领导必须谨慎，并坚持以下原则：
(1)将权力授给靠得住的人
这是授权的一条最根本的准则。授权不是利益分配，不是荣誉照顾，而是为了把事情办好，因此要选择思想品质靠得住的人，有事业心和责任心、有相应才能又精力充沛的人作为授权对象。
(2)权责不分家
授权时，必须向被授权者明确交待所授事项的责任范围、完成标准和权力范围，让他们清楚地知道自己有什么样的权力，有多大的权力，同时要承担什么样的责任。
(3)不越级授权，不授权力外之权
授权不能随便跨越层次，而只能逐级进行，否则就会引起混乱。同时，授权只能授自己职权范围内的权力，而不能把别人的权力授给自己的下属，否则就会引起更大范围的混乱。
(4)对受权者及时给予指导
领导者对被授权者应给予必要的支持和指导，以防止在执行过程中可能出现的偏差和延误，帮助其解决上司可能会随时视察的警惕性，保持对工作的负责度，而领导则可在忙中偷闲亲临监督，于随机性中挤出许多剩余时间从事其他工作。
(5)轻易别放弃以下努
企业长远规则的批准权，重大人事安排权，企业技术改造和技术进步的发展方向决定权，重要法规制度的决定权，机构设置、变更及撤消决定权，对企业的重大行动及关键环节执行情况的检查权，对涉及面广或较敏感的情况的奖惩处置权，对其他事关总体性问题的决策权。授权是权力比如监督权，授权虽然作为权力的延伸，但绝非放任自流，撒手不管，要让下属有
2授权时机信号的检测
授权也有自己的时间信号，在科层管理制的今天在哪一级别授权是必要的，在什么程度上领导者的“应付自如”已然力不从心而不自觉时，就请对比以下几点，检测一下是否该是授权的时候了。
(1)当你的部下一个劲地向你请示工作，例如每天请示者达10人次以上的时候；
(2)当你的部下觉得百无聊赖、整天无所事事的时候；
(3)当你的部下要求调动工作，觉得在你手里发挥不出才干，感到前途暗淡的时候；
(4)当你感到坐不下来讨论和研究大事的时候；
(5)当下属都想找你解决问题，而不想找其他人的时候；
(6)当你感到时间不够用，忙不过来，杂事太多的时候。
(7)当三天两头有人通知你，叫你同时去开两个会议的时候；
(8)当你一天工作下来十分疲倦，头脑乱哄哄、心情烦躁的时候；
(9)当你有事外出，准备离开工作岗位一段时间的时候；
(10)当你的心思都用到紧急情况、突击任务上去，手头日常工作无力承担的时候。
3授权的艺术
授权艺术知多少？有了授权的心态，却不能没有授权的艺术，否则也将功败垂成，赔了夫了又折兵，80年代末的宏基黄事长施振荣就是一个授权失败的典例，由于公司业绩迅速扩大，施振荣聘请了普林斯顿大学毕业，时为IBM主管的刘英武为执行总裁，由于刘英武在管理理念上与老宏基大不相同，强行将IBM企业文化精髓罐输入宏基，同时几次一意孤行决策失败，致使员工离散，企业濒临危机，施振荣不得不重新老帅挂印，改变经营策略，后施总感慨地说：“我对他授权太多，太早了。”因此，在今天授权，虚拟企业大行其道的时候，领导人一定要冷静处理，把握授权的“度”，了解授权的人，以及自己所处的文化背景，切不可草率从事，具体地领导在授权中应注意以下几个方面：
(1)评价授权风险，每次授权前，领导者都应评价它的风险。如果可能产生的弊害大大超过可能带来的收益，那就不予授权。如果可能产生的问题是由于领导者本身原因所致，则应主动校正自己的行为。当然，领导者不应一味追求平稳保险而像小脚女人那样走路，一般来说，任何一项授权的潜在收益都和替在风险并存，且成正比例，风险越大，收益也越大。
(2)择人而授
将权力授给庸才，容易误事；将权力授给“小人”，容易坏事。如何在才、德方面进行衡量，是领导者的一大难事。将权力授予具备这十三种能力的人。①忠实执行上司命令的人；②作上司的代言人；③知道自己权限的人；④让上司了解自己工作运行情况的人；⑤勇于承担责任的人；⑥非事无巨细，一一请示上司的人；⑦主动向上司请任的人；⑧给上司提供信息，参考意见的人；⑨上司不在时能担负留守之责的人；⑩对上司提问应答如流的人；11致力消除上司误解的人；12能够在上司与下属之间圆融相处，代表单位形象的人；13向上司反映部门问题的人。
在其个人品质上还要求他不徇私情，勇于创新，独立作业，同时知错能改。若对具备以上品质能力的人委以重任，领导的授权才可能成功，即使目前没有如此出色的员工，领导也将有意识地朝这方面栽培有能力的下属，同时还要量力而授，既不超负荷，也不会大才小用，充分发挥每个人的能力。
(3)正式授权
正多数情况下，在授权时，应举行相应的仪式，如开会公布，授予委任状等。这样，既可当众向被授权者传递一部分领导的影响力，以壮被授权者的声威；又可以庄严的气氛强化被授权者的使命感和责任感，使他们暗下决心履行职责；还能让广大下属都知道授权的内容，以方便被授权者行使权力。
(4)放权后不再干涉
莫掣权时！这是领导授权后应有的自信。
如果没有“委托”的自信，之后又想干涉的话，那么最好整件事从头到尾都由自己决定。“委托”并不是件坏事，当自己决定将任务交给别人运作时，即使真有不满意的地方，也不能再发表意见。保持一段时间的稳定，不要稍有偏差就将权力收回。
莫在顾客或外人面前显示授权的领导与被授权人意见不合，或被授权人有决策的名誉却无决策的权力，以致成为领导幕后操纵的傀儡。这样的结果不仅影响形象，而且也没有达到授权效果，甚至造成上下级分裂。
(5)有效地监督控制
需要申明的是：这里讲的监督与控制，绝不是让领导者在授权之后又横加指责、过分干涉，只是适当地纠偏、调控，以促进下属工作协调发展。监控的原因在于，保证授权后的正常运转。对进度缓慢以至影响整体工作进度者，予以促进；对工作方向偏离了既定目标者，予以纠正；对实践中暴露出来的授权多寡不均、难易不均等问题，可随时调整，以保证下属有用武之地。因为有制度，不执行是为虚设，而有制度，无监督也未必长久，就如当前腐败的官员曾经是造福一方的父母官，但之后随着权势的增加，外界的诱惑而逐渐被腐蚀、程维高就是这样的例子，因此我们要加强监督，通过审计、考核、群众等方式保证授权。
4让下属找到带来事业归属感
因为授权具有领导者与被授权者二维度、因此在考察授权绩效时，不能只以领导者单方面的授权艺术作为权衡标准，更关键的是这样的授权在被授权者心目中达到怎么样的效果，才算称作授权成功。
首先，使下属授权者有安全感
有许多授权者基于不安全的理由，而不敢把权力交给属下，他们担心因此得不到上级的重用。要帮助他们克服这种恐惧心理，就要先协助他们建立起自信心。在他们稍有成绩时，便予以赞赏，或用头衔和特殊优待来加以认定。让他们明白授权并没有减低他们在团队的地位。
其次，使下属授权者明白授权的必要
假如管理人被限制于从事一些技术性的工作，便无法充分发挥自己的潜能。管理人的成绩并不能用他们个人的专长技术来衡量，而是要看他们能否把属下带领得很好。这只有在分权的情况下才可圆满达成。
再次，使受权者乐于接受权利和责任
授权是训练部属的一个好方法。应该让他们了解：这新得的权力和附带的责任，会使他们以后成为好的领导如果他们不敢兴趣或不愿承担更多的责任，也不是勉强，要知道，强摘的瓜不甜。
最后，让部属明白自己该达成什么目标
最好是要求部属把行动计划写出来，看他们认为自己该如何达到预期效果，并需要哪些协助，在独立操作中培养它的“自我领导”能力。
5毋撞授权遥控的“雷区”
在确保以上条件完成，领导就授权与被授权者能够“心心相映”时，却要随时警惕自己千万别走入用权误区，随时记住自己的目的是为了的有效运行，而援权只是达成这种目的的手段。一切因素，从组织成员到领导自己都应该围绕增加绩效这个核心旋转：
首先，领导要战胜自己的自负，认为下属能力不足以授权而天下唯我独尊，其次是自我权力欲望，阻碍授权给有能力的人甚至为保权势安插庸才替代资才，以满足自己虚荣成就感，但这样的行为却毁了组织的前途，无异于饮鸩止渴。
其次，要知道授权中如何“推功揽过”，而不是做“只能共苦，不能同甘”的勾践不可把授权当成推卸责任的“挡箭牌”。现实中有些领导者不知“士卒犯罪，过及主帅”的道理，错误地认为授权后，事情自有被授权者全权负责，领导者可高枕无忧了，这是非常错误的。须知，领导者在授权时必须彻底，但对于授权后部属所做的一切事情，仍然要承担起责任。诸葛亮误用马谡，失守街亭，班师回来自上书引咎自责，请求贬官三级，以负
第三，要防止授权失控、失衡
所谓失控有两层含义：一是权力授出后，领导者对下级没有约束力、修正权了；二是下级逐渐“翅膀硬了”，不听命于上级，甚至出现了侵犯上级职权——即“越权”现象。
这时就需要加强监督的力量，这并非是为领导一己私欲，而是整个的正常运作。
第四，不可越级授权。领导者不可把中间层的权力直接授给下属，这样做，会造成中间领导层工作上的被动，扼杀他们的负责精神，久而久之，会形成“中层板结”。如果出现中层领导不力的情况，领导者要采取机构调整或者人员任免的办法解决中层问题。
第五，要把握必要的权力，防止有职无权。
总的来说，领导者要握有指导权、检查权、监督权和修改权。这几方面的权力是从广义上讲的，是广泛适用的。但具体说来，对于不同性质的任务，不同环境和不同的授权对象，领导者保留的权力内容不尽相同。一般来说，应把握住如下两点：
一是领导者应该保留对工作前途或该项工作任务结果的最后决策权。即当组织工作或该项工作的最后目标达成发生意见分歧、莫衷一是时，领导者要能够正确综合全局，进行最后决策。
二是领导者要把握对直接下属和关键部门的人事任免权，即组织人事权。以此防止部下内讧时无力整饬大局或者在被授权人犯下重大过失时能够及时更换，阻止局势的恶化。
总之，授权遥控的要诀很多，奥妙无穷。当领导者有朝一日发现：①自己已经从繁忙琐碎的领导事务中挣脱出来，处于相对超脱的轻闲状态之中；②自己始终对下属执行任务的进展情况了如指掌，成竹在胸；③自己很少找下属了解情况，而通常由下属主动来向自己汇报工作；④每当自己设法引导下属修正某一行为轨迹时，总能在融洽的协商气氛中，实现自己的预定目标；⑤站在自己面前的下属，毫无战战兢兢、唯唯诺诺的奴才相，而是挺直腰板，充满朝气，敢于向自己要政策、要权力、要职责的自主人。倘若实现了上述五点，那么，领导者就完全可以心安理得地说：自己运用授权遥控谋略成功了！
奖惩二柄，双管齐下
1陟罚臧否，领导权柄的有效扛杆
“明主之所导制其臣者，二柄已矣。二柄者，刑德也。何谓刑德？杀戮之谓弄，庆赏之谓德。为人臣者畏诛罚而利庆赏，故人主自用其刑德，则群臣畏其威而归其利矣。”(《韩非子·二柄》)
