俗话说，天有不测风云，人有旦夕祸福。任何组织在其发展过程中都不可能是一帆风顺的，总会遇到这样那样的麻烦或危机。所谓危机，一般是指由非正常因素所引起的非正常事态。危机有很多种如经济危机、能源危机、金融危机等等，公关危机乃是各种危机中的一种特殊类型，它是由组织内外的某种非常因素所引发的公关非常事态和失常事态，也是一种特殊的公共关系状态。公关危机是指由于组织内部或外部的种种因素，严重损害了组织的声誉和形象，使组织陷入了强大的社会舆论的包围，并处于发展危机之下的一种公共关系状态。这种状态如果不改变就会影响到组织的生存和进一步发展。
一、危机事件的特点是：
1.突发性。基本上都是在人们无法预测的情况下突然发生的，让组织没有心理准备，从而容易让组织陷入慌乱之中。
2.紧迫性。组织发生危机后，一般容易在社会中迅速扩散迅速成为社会的焦点。如果举措不当，形势发展会对组织极为不利。
3.危害性。危机事件发生时，都会给组织的经济利益和社会声誉带来不利影响，甚至会给社会造成危害。
4.可变性。危机事件可以发生也可以消除。如果组织措施得当，可以在危机发生的各个阶段采取恰当的措施，可以使损失减少到最低限度。
二、危机事件的基本类型有：
1.由自然灾害、战争、疾病流行、经济危机等天灾人祸等不可抗力所引起的事件。这些对组织常常具有毁灭性的打击力度。
2.组织的外部人员有意或无意造成的事件。比如诽谤组织、散布谣言、盗用组织名义、仿冒组织的产品等等。
3.公众的误解所引发的事件。组织为适应发展而开展的一些新举措，如果不能让公众适应，就会造成他们的误解。这些公众既包括组织内部的，也包括组织外部的，甚至媒介和政府机构可能也会产生误解。
4.组织自身的原因所引起的事件。如生产责任事故、污染环境、劳资纠纷、员工捣乱、内部管理混乱等。这也会对组织的形象造成极大的危害。
三、危机管理的基本策略和方法
组织一旦碰到公关危机，该怎么办呢？是躲避公众的追问，掩盖事情的真相，逃避应负的社会责任，还是勇敢面对，同社会公众坦诚交流，争取公众的谅解和支持？不同的处理方式会导致不同的结果，无论哪一种结果都会对组织产生重要的影响。这些就是危机管理所要涉及的内容。
危机事件对于任何一个组织来说都是无法避免的。因此策略化、艺术化地处理各种危机事件，是公关的日常工作。危机事件影响组织的日常运作，损害组织的社会信誉和形象，对组织有巨大的破坏性。在危机事件中公众常有以偏概全、近因效应、防卫心理、流言心理等消极心理现象出现，对组织的行为产生怀疑和敌视的态度，从而形成对组织不利的环境氛围。
危机管理就是指组织危机的公共关系处理，也就是：组织为了处理给公众带来的损失、给组织形象带来危害的危机事件，通过科学预测与决策，修订合理的危机应急计划，并在危机发生过程中充分运用科学手段，减少危机给组织和公众带来的消极影响，进而寻求公众对组织的谅解，以及预防或改变组织发展的不良状态，重新梳理和维持组织形象而采取的公关策略和措施，其内容主要是对危机进行预防和处理。它并不是常规性的公共关系工作，只是在组织发生危机时才运作。
对组织而言，发生危机既是坏事也是好事。著名的公关专家奥古斯丁说：“每一次危机的本身既包含导致失败根源，也孕育着成功的种子。发现、培育以便收获这个潜在的成功机会，就是危机公关的精髓。”危机管理是一个严密的工作过程，一个从预测计划、实施执行到评估检测的动态过程，其目的是消除危机给组织所带来的形象方面的危害，并重新树立组织的良好形象。因此，组织的应变能力反映了组织的综合实力。
预防和应对组织面临的危机，是一件十分讲究科学性、有效性的工作。
要坚持实事求是、有效控制、快速行动、坦诚沟通、勇担责任等基本原则。而同媒介和其他社会公众的有效沟通可以说是至关重要的。在沟通的时候必须尽可能地做到：（1）FFF，即一号人物第一时间到达第一现场(First Person、First Time、First Place)；（2）TTT，真实性(tell the truth)；（3）OOO，唯一性（only one out），即以组织为唯一的权威信息来源（由组织安排的新闻发言人来对外发布有关信息）。
也就是说，处理危机要做到：
1.正视危机，认真对待。要采取“四不主义”的态度：对危机事件不回避；对涉及的问题不避实就虚；对危机事件涉及的后果不避重就轻；对自己应该承担的责任不推卸；实事求是地解决危机问题。
2.及时处理，使组织顺利渡过“危险期”。
3.善于变坏事为好事，通过危机事件的处理，加深公众对组织的信任，进一步扩大组织的社会影响。
4.积极开展危机管理。让全体员工养成居安思危、居危思危的意识，本着“谈透危机、谈出对策、谈求生存”的宗旨，认真研究危机发生机制，从克服危机的角度，强化内部制度建设，建立管理预警系统，从根本上克服危机。
具体来说，有如下几方面的具体工作要做：
1.教育全体员工树立危机意识，懂得应付危机的一般技巧。组织可以把有关知识通过各种渠道传授给全体员工。
2.公关人员要勤学苦练，多学习借鉴其他组织成功的危机处理技巧，做到胸有成竹。
3.出现危机时，公关人员不要慌张，要及时制定危机管理方案。并告诫公司其他员工注意维护组织形象，不要轻易发表对组织形象不利的言行。并及时了解情况，制定应对方案，包括及时和媒体和社会公众沟通，坦诚说明事实的真相，表明组织处理危机的诚意，以正确引导舆论，安抚受众，化解矛盾。危机过去后还要进行组织的形象重建，争取人心，从而扩大在社会中的良好形象。
案例一奔驰公司对“砸大奔”事件的危机管理
德国的奔驰汽车具有全球性的高知名度，其轿车一直是高贵、豪华和安全的象征。其20世纪60年代的一则广告“如果有人看到有奔驰汽车在路上抛锚，本公司将奖励他一万美元”。更是把奔驰公司的自信和奔驰轿车的高品质演绎得淋漓尽致。
可是在这个世界上，任何事情都没有绝对的，更何况是一件机械产品呢？
2001年12月26日，武汉野生动物园的王先生让一头水牛拉着他刚买不久的新奔驰轿车在繁华的武汉大街上穿行，引来无数市民好奇围观。一会儿，王先生让人把这辆价值近百万元的轿车当中砸毁。
这一罕见的“砸大奔”事件在当地迅速传开，并很快就诉诸国内外众多媒体，引起不小的轰动。这是怎么回事呢？
原来，2000年12月，王先生以武汉野生动物园的名义在北京宾士汽车销售中心购买了一辆奔驰SLK230型轿车。回到武汉后不久，奔驰轿车在行使过程中就出现了故障：电脑系统紊乱，警示灯一直亮着。在随后的洗车过程中，又发现汽车漏机油。于是王先生把轿车情况向经销商北京宾士中心反映。得到的答复是把车送到北京进行检修，费用自理。
王先生照此意见办理，把车送到北京。没想到的是，此车在北京修理了一个星期，开回武汉后又没多久，同样的故障又出现了，而且出现了新的问题——轿车动力不足。王先生又向北京经销商反映。这一次，北京宾士汽车销售中心派人来武汉，对车进行检修。这次修好后没过几天又出现了故障。如此反复修理了四五次，直到2001年12月10日问题依然没有解决。奔驰公司也没有给王先生一个明确的说法，只是告诉王先生可能是轿车所用的油的油质太差造成的。
此时该车的一年保修期只剩下几天时间。眼看解决问题无望，2001年2月11日，王先生只好向奔驰公司的销售代理商提出退车，否则将采取相应的措施，并首次提出，如得不到满意的答复就公开砸车。
奔驰方面则颇有心计地选择保修期过后的第二天即12月20日给王先生发来传真，明确表示车辆的问题不是轿车本身的原因造成的，而属于外在因素所致，所以不能答应王先生退车的要求。
王先生于是找到消协，但消协明确告诉他：消协只受理个人消费者的投诉案件，对企业（如武汉野生动物园）的投诉不予受理。王先生所在的武汉野生动物园众人此时已身心俱疲惫，于是决定在武汉最繁华的商业地段武汉广场砸掉这辆奔驰车。
武汉“砸大奔”事件发生后，来自珠海、西安、北京等地的6名“问题奔驰车”车主于2002年1月7日在武汉成立了“奔驰汽车质量问题受害者联谊会”，决定联手向奔驰公司讨说法。1月13日，成都有一奔驰车主也打算加入这个联谊会，并表示如果“问题车”在不妥善解决，他也会仿效武汉方面的做法，“牛拉奔驰上大街”。
奔驰方面表面上似乎不太关注，结果到了当年的3月8日，成都车主又上演了一幕“砸奔驰”。此事给中国消费者很大的刺激，德国奔驰的形象大受影响。
在整个过程中，奔驰公司都表现出满不在乎的样子。除了两次公开致函外，与车主的协商也十分谨慎。特别是对第二次砸奔驰的事件发生后，奔驰方面居然指责中国消费者不要“给正在国际化的中国造成不良影响”。简直就是外交照会般的口吻。这也难怪中国媒体纷纷批评他们“态度漠然”、“歧视中国消费者”，并预测奔驰公司很可能成为2002年中国跨国公司中最大的输家。
（资料来源：周安华等《公共关系：理论、实务与技巧》，中国人民大学出版社，2007年）
案例评析：
奔驰公司在这次事件中的处置措施显然是失败的。主要表现在：
1.在同中国消费者的沟通过程中缺乏诚意，不是态度傲慢，就是推卸责任。给人以“店大欺客”的不好印象。这种情形在西方国家几乎是看不到的。由此可见，奔驰公司的某些人员在骨子里是否有双重标准。诚然，奔驰公司的产品质量出色是举世公认的，但这绝不是怠慢中国消费者的理由。
2.出现危机的时候，奔驰公司并不重视，反应迟缓，满不当一回事。第二次砸奔驰事件发生后，也没有什么实质性的举动。而是一直被动应付，连媒体也是不予理睬，毫无公关技巧可言。
3.奔驰公司在应对危机的过程中，除了维修人员和律师出面外，根本看不到公关人员的身影。可见他们是以技术代替公共关系，以律师代替公关沟通，给人以态度生硬的印象。对消费者如此行事，沟通工作自然难以获得应有的效果。
中国近年来发展迅猛，人民的消费能力和水平稳步提高，已逐渐成为世界汽车生产商最为看重的新兴市场。奔驰公司不会看不到这一点，之所以还如此怠慢中国消费者，显示该公司在中国市场上还缺乏长远眼光。
案例二普京政府在人质事件中的危机公关
俄罗斯是一个多民族、多宗教的国家，民族问题、宗教问题错综复杂。其中车臣共和国对俄罗斯联邦政府积怨甚多，彼此冲突不断。车臣的激进派别甚至谋求让车臣独立。为此，俄罗斯在车臣派有人数相当的驻军，以防止车臣从俄罗斯联邦分离出去，虽然战果累累，但并未完全控制住车臣的局势。长期以来，车臣问题深深困扰着俄罗斯，影响其国内稳定和社会发展。车臣境内藏匿的叛军武装力量超过8.5万。在车臣边界附近与俄罗斯政府多次发生正面武装冲突并发生人质绑架事件不久，2002年10月23日，车臣武装分子又在莫斯科轴承厂文化宫剧院策动了俄罗斯剧院人质危机事件，劫持800多名人质，提出了许多俄政府根本无法接受的要求。与绑匪紧张对峙58小时后，普京总统指挥的俄罗斯特种部队最终于莫斯科时间2002年10月26日上午6时成功解救出被劫持在剧院内的700多名人质，并击毙包括绑匪头目马夫扎尔·巴拉耶夫在内的全部50名恐怖分子，由此结束了一场震惊世界的恶性恐怖绑架事件。虽然此次营救行动俄罗斯也付出了118条生命的巨大代价，但仍然赢得了国内外舆论的广泛认可。
事情解决的经过是这样的。
2002年10月23日晚，也就是人质事件发生的当天，普京组织智囊团幕后决策，内部出台了一套解救人质计划。与此同时，普京积极寻求全球范围内的舆论支持。他略施手段，从一开始就充分发挥媒体的作用，在公共场合宣布“铁了心”要与恐怖分子“干到底”，他深知这种强硬的态度必将引起人质的伤亡，特种部队艺高胆大，但难以绝对保证人质的安全。因此，普京从2002年10月23日发表讲话起，就把这起绑架事件定性为不法分子所从事的“恐怖行动”，以求在目前全球反恐大形势下获得大多数国家特别是西方国家的支持。普京每次在媒体上出现的时候，都强硬地表示：“俄罗斯是不会向绑匪妥协，从车臣撤出军队的。”他没有像其他一些国家的元首那样，抚慰人质和受害者家属，做出“俄将争取使人质安全获释”的承诺，而是强调了俄罗斯长久以来执行的“绝不向恐怖分子妥协”的政策。因为俄政府派出的谈判官员在谈判中提出的最大让步就是——“如果释放全部人质，俄政府可以免绑匪一死并将他们送出俄罗斯国土”。
