为什么主管很忙，员工却没有事做：角色定位错误是寻找借口的主要原因
某日，陈主管走进办公室时，一位下属晓晓向他打招呼：“早上好，主管！我们遇到一个问题。你看看……”得知事件的由来后，陈主管又再次处身于一个熟悉的处境——他成为问题的知情人，他有责任处理这个事件，但他却没有足够的资料为晓晓即时做决定。最后，他回答：“十分高兴，你让我得知这件事情。但我现在赶着处理另一件事务。让我想想。想到方法后，我将会通知你。”晓晓为了确保主管不会忘记这件事，经常将头探进主管办公室，欢快地询问道：“怎么样了？”
为什么上司们总是没有足够的时间应付工作同时，他们的下属却没有足够的工作去打发时间？原因是公司角色定位错误，上司承担了员工的工作任务，上司们背负了下属甩出的责任。当下级把工作推给上司，借口也就开始落地生根了。
威廉·安肯三世和唐纳德·L·沃斯曾在《哈佛商业评论》上撰文，以“在背上的猴子”的隐喻来分析刚刚描述的事件。主管与下属碰面前，这只“猴子”伏在下属的背上，但两人相谈后，下属成功地让背上的猴子跳到了主管的背上。猴子会一直伏在主管的背上，直至主管将它交回所属的拥有者。当主管接受这只猴子时，他承担了两件原为下属应有的职责：第一，他被下属分派了工作；第二，他被该下属监督，需向下属报告事情进度。因此，他便无言地认同了比他的下属还低的职位，而那些用以处理这只猴子的时间被称为“部属占用的时间”。
诸葛亮可谓一代英杰，赤壁之战等广为世人传诵之作，莫不显示其超人智慧和勇气。然而他却日理万机，事必躬亲，乃至“自校簿书”，终因操劳过度而英年早逝，留给后人诸多感慨。虽然诸葛亮为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉仍最先灭亡。如果下属能够替诸葛亮打理众多琐碎之事，而诸葛亮只专心致力于军机大事、治国之方，“运筹帷幄，决胜千里”，又岂会劳累而亡，导致刘备白帝城托孤成空，阿斗将伟业毁于一旦？诸葛亮本应该做好指挥员，却自己当起了消防兵到处灭火，导致战斗力削弱。
上司怀抱着这么多“猴子”，因为员工没有处理的主动权，上司的工作变得琐碎，而员工却又浑浑噩噩的。上司统揽一切，员工就只需把指头指向老板，“不知道，问我们领导”，“不会，我去找领导”。
管理者要尽量把行动的主动权还给下属，并使下属始终保持这种主动权。作为一个管理者，要注意一点：在发掘下属的主动性之前，必须保证下属具有主动性。一旦管理者把这种主动性还回去了，自己就可以有更多的自由支配时间了。
赵蕊是一名设计师，供职的是一家大型建筑设计公司。该公司要求设计既要考虑到顾客的要求，也要考虑到施工方的能力，还要考虑到设计者的个性。在工作中，赵蕊的老总要求每一位设计人员对自己的作品负责，不要把问题推给任何人。
有一次，老板要赵蕊为一名客户做一个写字楼的可行性设计方案，时间只有三天，客户的要求很挑剔，但老板只说了一句“所有的事都交给你了”就转身离开了。
接到任务后，赵蕊看完现场，就开始工作了。三天时间里，她都在一种异常兴奋的状态下度过。她跑工场、看现场，光楼梯就爬了25层，去地下车库也是二话不说。为老板的要求修改工程细节，异常辛苦，但赵蕊毫无怨言。能得到老板的信任，可以自由地实现自己的设计理念，这使赵蕊不但不感到委屈，反而挺自豪。她食不甘味，寝不安枕，满脑子都想着如何把这个方案弄好。她到处查资料，虚心向别人请教。
三天后，她带着布满血丝的眼睛把设计方案交给了客户，得到了客户的肯定。客户当着老板的面称赞了赵蕊，说她表现很卓越，设计水平一流。
赵蕊后来对老板说：“关键是你的信任和授权让我们都有做事的冲动，你的管理很到位。”
老板也对赵蕊说：“如果你不能完成，我也许就要把你辞掉，但是你做到了。”
工作中遇到林林总总的问题时，不要幻想逃避，不要依赖他人的意见，要敢于作出自己的判断。对于自己能够判断，而又是本职范围内的事情，大胆地去拿主意，不必全部禀明老板。否则，只会显得你工作无能，也显得老板领导无方。
巴菲特把一天中的大部分时间用来思考和阅读。他每天接听的电话屈指可数，“他平时只和少数几家伯克希尔·哈撒维旗下子公司的负责人保持联系；他很少召开会议，他在谈到自己日常工作时都会表示没有多少事可做”。
一个管理者或许只能用30%或者更少的精力投入一件事，而授权给员工则意味着100%的精力投入。员工100%的精力，与你30%以下的精力相比，谁能做得更好，可想而知。授权并不是说什么都不管，而是让管理者从事务性、常规性的工作中解脱出来，有更多的时间与精力关注、开拓新的领域，构思企业未来的发展战略。
北京世贸天下国际贸易有限公司董事长、菲律宾人李昂多是一个逍遥的“甩手老板”。五年前的他是ABB的亚洲区总裁，因为业绩突出， ABB准备将他调回总部任全球副总裁，他却选择了离职。
“给自己的规定是一天只接15个电话，一个星期必须骑自行车出去短途旅行一次，一个月至少回一次菲律宾与家人团聚，一年至少有150天的时间是属于我个人的。我不希望自己与工作‘结婚’。”
刚开始时，李昂多要求员工当他不在公司时，一旦公司有重大事情一定要给他打电话。结果，无论大事、小事，员工总给他打电话，电话声此起彼伏，让他不但没有办法好好休息，也没有办法静下心来去思考公司的战略规划。
后来，他将“电话制度”取消了，如果员工碰到棘手的问题，而一个人又无法决定时，要找同一个部门的同事或者同一项目组的合作伙伴商量，将大家的意见综合在一起。后来他发现这种综合大家意见的做法不仅避免了个人意见的片面，更调动了大家参与公司决策的积极性，让员工之间更团结、更有主人翁感觉，每个人都像对待自己的事情一样去解决公司的问题，而且发现了很多有潜力的人才。
好的管理者，自己的能力不一定要有多强，只要懂得信任、懂得授权、懂得员工的特长与差距，就能团结比自己更强的力量，从而提升公司的业绩。角色定位准确，整个公司的忙碌是一个有序的生产流程，企业才能避免借口文化的滋生和繁衍。老板应该懂得授权，是做决策而不是事必躬亲。授权是企业管理中的重要组成部分，也是企业领导要学习和掌握的艺术。随着企业规模的扩大和员工水平的提高，企业内部的知识呈现分散化状态，员工的需求也向深层次方向发展，为了提高决策的效率，充分调动员工的积极性，企业领导者就必须科学地授权。但上司应该了解下属工作进展情况，领导应该对被授权者的工作不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。
每个人都适合做主管吗：职能不匹配导致借口丛生
三国中的谋士马谡，向诸葛亮讨守一个街亭，并夸下海口，一定稳稳地守住。他没想到的是，当军队被魏军围困在山上时，他手底下的士兵都不卖命，无论下什么命令，士兵们根本不理会。为什么呢？因为马谡是文士出身，没有带过兵、打过仗，在士兵中根本没有威信和群众基础。
结果，被魏军团团困住的他失守了，诸葛亮挥泪斩杀了马谡。
因为失了街亭，马谡不仅留下了吹牛、华而不实的名声，也丢了性命。高级谋士马谡，却没能守住一个小小的街亭，最后还落得一个被砍头的下场。马谡有才不假，可人才分很多种，有的人具有治国安邦的雄才，如诸葛亮、曹操；有的人具有百万军中取上将首级的武才，如关羽、赵云；有的具有出谋划策的怪才，如田丰、逢纪。南唐后主李煜和宋徽宗赵佶，一个是擅长填词的高手，一个是工于书画的名家，但让他们当皇帝治国平天下，却是祸国殃民，自取其辱。马谡虽曾在诸葛亮南征时出过“攻心为上”的好主意，按现在的话说马谡就是参谋型人才，若作为出谋划策的高级参谋，制订作战计划，为司令员出出主意，提提建议还行。刘备临终前曾特别提醒诸葛亮：“马谡言过其实，不可大用，君其察之！”这就是职能不匹配而导致的后果。
很好的运动员不一定就会成为很好的教练，很好的技术工不一定就会成为好的车间主任，很好的经济管理学博士就一定会成为很好的企业经营管理者吗？一种人才有一种人才的作用，分内的事情，责无旁贷，尽心尽责；分外的事情，守住本分，收敛和约束自己，防止和克服越位、错位——“种了人家的田，荒了自己的地”，使不缺位、不错位、不越位意识能映入每个人的脑际。
小杨从美院毕业后就进入华工科技，他已经干了几个年头，从一位新手成为公司最优秀的设计师之一。他思维敏捷，却不懂合作，喜欢张扬自己的个性。
一天，一家竞争公司拿出公司主管的诱人位置来挖他，他向老板提出辞呈。老板也知道他很犹豫，他一直追求专业能力被认可的成就感，正是这种成就感一直促使他高速进步。老板也想挽留这样一个优秀的设计师。
“因为我老是升不上去，其实我不仅想做设计还想做主管。”
老板的回答直截了当：“我想你必须留下，而且我不会让你做主管。”老板语气自信而坚决。老板和他讲了为何他成为公司的高级设计师之一，而和他同期进来后来又跳槽到其他公司做主管的那些员工，因为能力不足，而后又被辞退了。
他也觉得，如果不是换一个领域，而是做相同的工作，除了拥有一个主管位置，也许在华工科技和其他公司没有什么不同，而这里的管理模式和团队气氛更加吸引他，况且自己也不适合换其他设计领域。
“其实我不是为了留你而留你，我只是觉得你不值得为主管的位置而牺牲你在专业领域的前途，难道你满足于像其他离开的同事一样，在跳一次后骤然贬值？我觉得，你应该是在自己的专业能力被人家重视到每年都涨倍的程度，才是成功，才值得走，但你不能为做主管而跳，因为那不是你的专长。”
“知人者智，自知者明”，每个人都有适合自己的位置，从业的路更有千万条，不是每个人都适合做主管。要知道自己适合做什么、不宜干什么，在“能干什么”的基础上择岗、定岗，在定岗的基础上明确自己的职责，明白“我是干什么”的。
2006年10月25日，如家酒店成功登陆纳斯达克。沈南鹏等人的创业团队继携程之后，3年内两次带领企业来到纳斯达克上市，两次在纳市敲钟的经历，在中国也是绝无仅有。
携程和如家初创时，沈南鹏在个人投资者中持股比例最多，但沈南鹏从来没做过CEO，而在很多的创业公司里，持股最多的创业者一般都担任风光十足的CEO职位。
沈南鹏清楚地知道自己理性有余、激情不足不适合做主管具体运营的CEO，因此创办携程时他做总裁兼CFO，负责公司的决策、融资、收购兼并、上市等资本运作方面的事务，他的搭档梁建章当时任CEO。
