置地一贯坐大，也习惯于坐大。过于自负的置地，未必就会冷静地研究合作方，并“屈尊”去迎合合作方。那么，地铁公司招标的真正意向是什么？
李嘉诚通过各种渠道获悉，港府工务局将中区邮政总局原址用作中环、金钟两地铁车站上盖。另加上九龙湾车厂地皮估价，两者合计约6亿港元。港府将以估价的原价批予地铁公司，由地铁公司发展地产，弥补地铁兴建经费的不足。
地铁公司为购得中区邮政总局原址地皮，曾与港府多次商谈。地铁公司的意向是：用部分现金、部分地铁股票支付购地款。港府坚持要全部用现金支付。
李嘉诚首先明确这一点，竞投车站上盖发展权，必须以现金支付为条件。地铁公司与港府在购地支付问题上产生分歧，说明地铁公司现金严重匮乏。地铁公司以高息贷款支付购地款，现在急需现金回流以偿还贷款，并指望获得更大的盈利。
李嘉诚在投标书上，提出将两个地盘设计成一流商业综合大厦的发展计划。这仍不足以挫败其他竞投对手。任何竞投者，都会想到并有能力兴建高级商厦物业。李嘉诚的“克敌”法是：首先，满足地铁公司急需现金的需求，由长江实业公司一方提供现金做建筑费；其次，商厦建成后全部出售，利益由地铁公司与长江实业分享，并打破对半开的惯例，地铁公司占51%，长江实业占49%。
这对长江来说，是一笔沉重的现金负担。李嘉诚决定破釜沉舟，在准备充分的前提下，作一次冒险。
1976年冬，长实通过发行新股，集资1.1亿港元，大通银行应允长实随时取得2亿港元的贷款，再加上年盈利储备，李嘉诚可调动的现金约4亿港元。
1977年1月14日，香港地铁公司正式宣布：公开接受邮政总局原址发展权招标竞投。各竞投公司频频与地铁公司接触，刺探地铁公司意图，准备投标书及附件，在限期内呈交上去。
1977年4月4日，地铁公司董事局主席唐信，与长江实业李嘉诚首先签订中环站上盖发展物业协议，金钟站上盖协议，则于日后签订。
舆论界称长实中标，是“长江实业发展史上的里程碑”，地产新秀李嘉诚“一鸣惊人，一飞冲天”。
决断能力4：善于从积累“起跳”
任何事情都有一个从量变到质变的过程，如果没有很厚实的积累，所有的变化过程都会成为一个空壳。李嘉诚特别推崇“在稳中求发展，发展不忘稳健”的发展方式。
在1973年大股灾前，官地、私地拍卖场上，风头最劲的人物数老船王赵从衍的公子赵世曾。兼有花花公子之名的赵世曾，是众人心目中的地产强人，只要他出现在拍卖场，除洋人外，似乎无人敢与其竞投争锋。股灾翻船后，赵公子淡出拍卖场。人们渐把目光投向华资地产五虎将。五虎将中，除低调的陈曾熙，人们更关注的是郭得胜、郑裕彤、胡应湘等人。
1977年后，公众焦点聚在李嘉诚身上，只要他出现在拍卖场，记者会盯着他穷追不舍，采访拍照。李嘉诚举手应价，被誉为“拍卖场上擎天一指”。
这一年，他不仅力挫置地，夺得地铁中环金钟上盖发展权，还于挫败置地的当月，通过发行新股和大通银行的支持，斥资1.3亿港元，收购了美国人控制下的永高公司。
该公司拥有香港希尔顿酒店和印尼巴厘岛凯悦酒店的经营权。希尔顿酒店位于中环银行区，占地约3.9万平方英尺，房间达800间；凯悦酒店房间为400间，占地约40英亩，酒店四周是开阔的热带植物园。
1977年中期，李嘉诚购入大坑虎豹别墅的部分地皮——15万平方英尺。虎豹别墅为星系报业胡氏家族的祖业，据介绍该家族的一篇文章称：
“所谓别墅，其实不是一座私人花园住宅，而是规模宏伟、饶有特色的公园。有巍峨屹立的七层白塔，红墙绿瓦的亭台楼阁、展览馆，碧波荡漾的游泳池，动物雕塑装饰着崖壁，还有叙述警世故事的泥塑及假山、山洞等，参观、游乐、购物、休息场一应俱全，到过虎豹别墅的人，无不称赞它的丰富多彩，富丽堂皇。”
到此为止，李嘉诚所拥有的物业和地盘已由1976年的635万平方英尺跃升一倍，达到了1020万平方英尺，距置地所拥有的1300万平方英尺物业与地盘相比，只差一步之遥了。
环球大厦和海富中心两座发展物业，为长江实业获得7亿多毛利。长江实业的盈利，低于地产高潮时地产业的平均利润，但李嘉诚获得无法以金钱估量的无形利益——信誉。这也是他参与竞投的主要目的。长实不再只是一个只能在偏僻地方盖房的地产公司。长实中标，为它取得银行的信任、继续在中区拓展创造了有利条件。
但最重要的是，1977年，李嘉诚参与了地铁遮打站、金钟站上盖兴建权的竞投，并赢得了胜利。这一竞标活动又给李嘉诚带来了丰厚的利润：
1978年5月，中环车站上盖建筑——环球大厦分层发售，时值地产高潮，用户购楼踊跃，广告见报后8小时内全部售完，交易总额5.92亿港元，创香港楼价最高纪录。
1978年8月，金钟车站上盖建筑——海富中心开盘，物业总值9.8亿港元，创开盘售楼一天成交额最好业绩。
地铁首期工程，于1979年9月底竣工，中环金钟两站上盖物业产生的利润，大大缓解了地铁公司的财政困难。地铁公司主席唐信，对与长实的合作非常满意，他说：“中环、金钟地铁车站上盖地产发展，为本公司二期、三期工程的车站上盖合作，树立了样板。”
1977年是李嘉诚事业上迅速发展的一年，这种发展不是偶然而至，而是采取正确的发展战略的结果，是多年来由量的积累造成的一次质的飞跃，值得认真研究。
决断能力5：多元化是不败之基
不善于多元化经营的商人，头脑都缺乏创新意识，尤其是在现代竞争日益激烈的社会，这种多元化的经营意识更是不能缺少。
经过数年的艰苦磨炼，李嘉诚积累了许多经验，眼界更加开阔。他制定了全球化、多元化发展的战略，一方面大力向海外和内地开疆拓土，另一方面把眼光投向了高科技产业。
1988年，鉴于西方有线电视的发展，以及香港电讯的垄断地位，港府计划设立第二电讯网络，这一网络将提供有线电视和其他非专利电讯服务（如移动电话、无线寻呼等）。已经拥有非专利电讯业务的和黄集团，捷足先登，迅速与英国大东电报局、香港中信公司等集团组成新财团，力夺第二电讯网经营权。
1988年2月24日，和黄、中信、大东合组的亚洲卫星公司成立，宣布投资发射、操作经营第一枚专为亚洲提供电讯服务的人造卫星，计划利用中国长征三号运载火箭送入东南亚上空同步轨道。
李嘉诚双管齐下，一手欲夺第二电讯网，一手放卫星覆盖亚洲。1989年初，港府初步选定有实绩的和黄为第二电讯网的经营者。另一个强大竞争对手，是包玉刚的九龙仓与郭得胜的新鸿基地产合组的新财团。
港府要求的投资承担最低线是55亿港元方可取得有线电视经营牌照。和黄集团的首脑，对是否在港重点投资举棋不定。结果，港府转手把牌照给了九龙仓有线传播公司。
然而，李嘉诚并未退出角逐。按亚洲卫星公司与中国航天部的原有协议，“亚洲卫星一号”人造卫星，于1990年4月7日成功发射上天。“亚洲卫星一号”的原用途是以电话服务为主，由和黄通讯负责经营。李嘉诚“移花接木”，把未尽其用的卫星改用在刚刚起步的电视计划上。
后来，卫星电视不仅为李嘉诚、李泽楷父子赚了大钱，而且成就了李泽楷出山的第一功。1989年，李嘉诚在英国和黄电讯注资84亿港元收购了一家英国电讯服务公司，开始涉足英国的电讯市场。然而此番出师不利，新购公司处于长期亏损状态。
其后，李嘉诚又于1994年将电讯业务重新包装，改名为“橙”（Orange），推出GSM流动电话服务业务。起初也不被业界看好，但后来渐渐被接受。此举不仅使和黄获得1100亿港元的巨额收益，而且成为德国最大流动电话公司曼内斯曼的单一股东，待两公司合并后，和黄更可直接控制市值7000多亿港元的曼内斯曼，而曼内斯曼亦将成为欧洲最大的跨国电讯巨人，远远领先于第二名的意大利电讯。
和黄财务顾问指出，此交易为全球有史以来的第22大合并收购，香港舆论则称其为香港公司前所未有的国际并购交易。
为了完成这桩交易，李嘉诚亲自指挥和黄，与曼内斯曼公司进行了一周时间的紧张谈判。一周时间虽不长，但也令素有“超人”之称的李嘉诚大大紧张了一番。为了随时获得最新消息，李嘉诚临睡前特意把手提电话铃声调高，把电话放在自己枕边，以免延误战机。
此役之后，李嘉诚控制的资产市值暴涨一倍。根据美国《财富》杂志1999年底的全球富豪排行榜，李嘉诚的排名由第12位跃升至第10位，成为世界前10位富豪排名榜上的惟一一位华人。
3.成功眷顾有心人
在成功的道路上，有心人永远走在别人前面，而李嘉诚正是这样一个聪明的有心人。
李嘉诚11岁迁港，便苦攻广州话和英语。李嘉诚的最初发迹，源自他精通英语，从英文杂志上获取其掘得第一桶金的宝贵信息。可谓是以语言为工具获得宝贵信息。
在茶馆当跑堂，他给自己定了两门必修功课。其一是时时处处揣测茶客的籍贯、年龄、职业、财富、性格等，然后找机会验证；其二是揣摩顾客的消费心理，既真诚待人又投其所好，让顾客在高兴之余掏腰包。他自觉养成察言观色见机行事的习惯。可谓是做有心人偷学赚钱技巧。
尚未成年的李嘉诚推销术可谓奇招迭出，炉火纯青。他在五金厂推销铁桶，开辟了直销新路。后来，由于铁桶在与塑胶桶的遭遇战中落败，因而李嘉诚看准塑胶业的勃兴，毅然投身塑胶行业。
特别是李嘉诚推销塑胶洒水器时，能不动声色让产品本身说话。他又主张推销产品的同时，更要注意推销自己。强调推销员自身的包装，同时，广交朋友。这一切为后来他的成功都提供了切实可行的经验。
推销员是一门十分复杂而且不容易学会的工作，首先必须学会善于从容自得地进行交际；它要求你必须做到能够让人们信赖你，微笑着将自己挣的钱放进口袋。
掌握所有关于推销的技能，对于生性腼腆，常常在陌生人面前显得较为拘谨、内向的李嘉诚来说，不是一件简单轻松的事情。但是，他却做得很好。当有人问他成功的奥秘时，李嘉诚从来不喜欢高谈阔论，他坚持认为，从事推销工作，至为关键的有两点：一是勤奋；二是创新。
4.以退为进，以让为盈
在风云变幻的商场中，看清形势，选择等待，以静制动，以让为盈，有时也不失为做人经商的好计谋。
和黄集团由两大部分组成，一是和记洋行；二是黄埔船坞。和黄是当时香港第二大洋行，又是香港十大财阀所控的最大上市公司。
和记洋行成立于1860年，主要从事印度棉花、英产棉毛织品、中国茶叶等进出口贸易和香港零售业。初时规模、名气不大，远不可与怡和、置地、邓普、太古等洋行相比。到二战前，和记有下属公司 20间，初具规模。
黄埔船坞有限公司的历史可追溯到1843年，林蒙船长在铜锣湾怡和码头造木船。船坞几经迁址，不断充资合并易手，成为一间公众公司。到20世纪初，黄埔船坞与太古船坞、海军船坞并称为香港三大船坞，形成维修、建造万吨级轮船的能力。除此，黄埔船坞还经营码头仓储业。
1973年中股市大灾，接着是世界性石油危机，接着又是香港地产大滑坡。投资过速、战线过长、包袱过沉的和记集团掉入财政泥淖，接连两个财政年度亏损近2亿元。1975年8月，汇丰银行注资1.5亿港元解救，条件是和记出让33.65%的股权。汇丰成为和记集团的最大股东，黄埔公司也由此而脱离和记集团。
汇丰控得和记洋行，和记成了一间非家族性集团公司。汇丰物色韦理主政。1977年9月，和记再次与黄埔合并，改组为“和记黄埔（集团）有限公司”。韦理有“公司医生”之称，但他一贯是做智囊高参辅政，而从未在一间巨型企业主政。又因为祈德尊主政时，集团亏空太大，公司医生韦理上任，未见其妙手回春——和黄的起色不如人们预想的好。
乘虚而入，是战场常见并有效的战术。李嘉诚在觊觎上九龙仓的同时，也垂青和记黄埔。他放弃了九龙仓，必然要把矛头对准和黄。舆论皆说，和黄一役，足见李嘉诚是聪明绝顶的人。
其一，李嘉诚成全包玉刚收购九龙仓的心愿，实则是让出一块肉骨头让包氏去啃，自己留下一块瘦肉。因为九龙仓属于家族性公司的怡和系，凯瑟克家族及其代理人必会以牙还牙，殊死一搏反收购。包氏收购九龙仓，代价沉重，实际上与怡和大班打了个平手。怡和在港树大根深，收购九龙仓，必有一番血战恶战。
反之，沦为公众公司的和记黄埔，至少不会出现来自家族势力的顽抗反击。身为本港第二大洋行的和黄集团，各公司“归顺”的历史不长，控股结构一时还未理顺，各股东间利益意见不合，他们正祈盼出现“明主”，力挽颓势，使和黄彻底摆脱危机。
只要能照顾并为股东带来利益，股东不会反感华人大班入主和黄洋行。这便是李嘉诚最初的出发点。
