在管理过程中，有时候光是口头批评或警告，总是缺乏力度和难见实际成效。比如有的员工上班迟到，或者上班违纪，管理者想让他引起重视，下次不要再犯。可是，狠狠地批评吧，大家天天相处，重话还真不是那么容易说得出口，而且说了也未必有用：对自尊心强的员工，会伤了他的感情，冷了他的心；对那些无所谓的员工，口头批评对他只不过是不痛不痒。而且，第一次是批评，第二次怎么办呢？如果扣薪水，扣多少合适？如果还有第三次呢？还有，扣掉的钱怎么处理，会不会被员工认为是自己中饱私囊……
之所以会出现这种混乱的情况，就是因为没有把惩罚制度化。如果没有统一的、固定的标准，光靠管理者自己来进行处罚，恐怕很难做到绝对公平。所以，制定相关规章制度，把惩罚制度化，就是一个公司或企业成立伊始便要做到的第一要务，也是管理者必须完成的一项重要工作。
光是向员工献鲜花，却不懂得挥舞“制度大棒”的管理者是不合格的，他们不明白管理松弛有度的道理，不懂得用奖励和惩罚两种利器来调动员工的积极性。固然，用奖励能够促使员工勤奋地工作，可是人都是有惰性的，没有制度来规范，没有惩罚来作为保障，怎么能互相呼应，产生最大的调动效果呢？
制度中可以明文规定违纪应受的处罚，员工如果违反或触犯，直接就按照制度来处理。这样，就免去了一些管理者“开口难”的尴尬和“无法可依”的盲目，同时杜绝了任何不公平现象的产生，制度面前人人平等。员工对此也往往不会排斥，他们事先便明白违规的后果，一旦违规便应该做好承担的心理准备。
联想集团有项制度：开会迟到就要罚站。连集团主席柳传志也被罚过三次。据说，被罚过的人员还真是不少，但柳传志仍然十分肯定它的作用，称在无数人被罚之后，出了问题就要受罚的观念就深入人心了，不管谁都不例外。所以，“公司员工都觉得很公平，联想这个团队的精神也就上去了”。越是成功的公司，严格按照制度惩罚执行得越彻底，员工行为越规范，团队的工作越有效率。这种调动力之强大，从中可见一斑。
除此之外，考虑到制度对团队中每一分子所具有的强大影响和约束力，管理者也要学会从根本上寻找不良现象的原因，并及时引起重视，对制度加以完善。只有这样，才能使自己的管理更全面，实施惩罚时依据更充分，员工们也有更多的规范可做参考，有目的地进行避免。惩罚不是目的，只是一种手段，管理者最根本的目的还是调动员工遵守规范。
有这样一个小故事：七个人住在一起，每天分一大锅粥。因为粥总是不够，所以他们决定采用轮流分粥的办法。结果七天下来，每个人都只有在自己分粥那天才能吃饱，其他六天都要挨饿。于是，他们又推选一个品德最好的人负责分粥。可是，其他六人从此都挖空心思地想要讨好他、拉拢他，搞得乌烟瘴气。他们只好成立了三个人的分粥委员会和四个人的评选委员会，每天都为分粥争吵不已，谁也吃不上热粥了。
最终，他们建立了一个制度：还是每天一个人轮流分粥，但要等别人都分完了，最后剩下的那份才是分粥人的。为了不让自己分得最少，分粥的人每次都会仔细地做到平均，七个人终于可以和气安乐地过日子了。
同样是七个人，不同的制度就产生了不同的风气。同样，一个团队如果有不良的风气或现象，一定有制度上的缺陷。管理者应当认识到：在惩罚员工之前，首先要寻找制度的原因，对它不断作出完善。只有这样，才能从根源上清除妨碍调动员工的不利因素，最大化地让员工动起来。
让能者接受更艰巨的挑战
很多公司会打出这样的招聘广告：本公司尊重知识、重视人才，提倡“群策群力，追求卓越”的工作作风，提供和谐的办公环境和富有竞争力的薪酬体系及福利待遇，并为能者创造广阔的发展空间。公司诚邀敢于挑战、不畏艰难、勇于创新的所有优秀人才加盟××事业，与××共同发展成长，携手共创××美好的明天！
能者接受更艰巨的挑战，当然，他们的待遇也随之提高。这是对能者的一种激励，也是激发公司其他员工战斗力的一种方式。
有一个笑话说：“英特尔是一个好地方，你可以在此工作，全力工作，然后有更多的工作等着你去做。”英特尔给员工提供一个随时随地充满挑战的环境，让员工不停地学习、进步，没有停滞的机会。在这样的工作氛围中，英特尔不论员工个人是否已经为晋升做好准备，往往是直接授予更高职位，让有能力的人迎接更高的挑战。英特尔的看法是，重点是在于一个人学习的速度，而非他以往的经验。学习速度快的人，一旦授予高职，会更快速度学习，达到目标。
英特尔CTO盖尔辛格（PatGelsinger）当初被提拔负责486晶片开发计划时，才27岁，只有些许管理经验。但是，英特尔公司认为，他有深厚的科技知识背景和一颗不停学习的心，决定了他是合适的人选。事实证明，盖尔辛格成功地带领486开发团队完成计划，也以同样的人格特质完成公司交付的更多挑战。因此，盖尔辛格很快上升，在1997年成为桌上产品的副总裁。
英特尔的另一个能者上的例子是一位Pentium微处理器开发团队优秀的工程师——辛格（Gadi Singer）。他的出色贡献在于设计新的开发工具方面，于是，英特尔公司让他管理设计技术组。没有多少管理经验的辛格，学习很快，不仅在技术上将设计工作组的品质大幅度向前推进，管理方面也表现出超乎预期的效果。
对于任何一个企业来说，要想让员工乐于工作，就必须提供一个具有创造力、具有生产力、充满挑战的环境。每个人在开放的环境中学习，快速学习别人的经验，以迅速解决自己工作中的问题，工作与学习激发员工无限的动力。能者上，平者让，劣者汰，这就是一个企业的生命所在。
情感激励
海尔曾经有过这样的故事：1991年底，冰箱一厂女工于桂香身患重病，公司领导十分关注她的病情，集团副总派人把她的CT检查片从医院借出，先后请数名专家教授会诊，经第二次检查，最后确诊为“肝脓肿”，使于桂香有了生的希望，在于桂香做手术时，公司的几位领导在病房外站了6个多小时，直到手术结束。1994年夏天，张瑞敏决定给车间的工人们安装空调，而张瑞敏自己的办公室依然吹着电风扇。
走进海尔，人们在为它快速增长的市场和财务业绩赞叹的同时，更被充满在公司每一个角落和每一个员工身上的灿烂的微笑、自信的脸庞、渴望的眼神、高昂的胸膛、健走的脚步、热烈的讨论所感染。“海尔人就是要创造感动”，在海尔每时每刻都在产生感动。
在新员工军训时，人力资源的领导会把新员工的水杯一个个盛满酸梅汤，让他们一休息就能喝到；集团的副总专门从外地赶回来和新员工共度中秋；集团领导对员工说：“希望你们早日走出单身宿舍”；海尔为新来的员工统一过一次生日，每个人得到一个温馨的小蛋糕和一份精致的礼物。首席执行官张瑞敏特意在百忙之中抽出半天的时间和700多名大学生共聚一堂，沟通交流。对于长期在“家”以外的地方漂泊流浪，对家的概念逐渐模糊的大学生来说，海尔所做的一切又帮他们找回了“家”的感觉。
这就是海尔情感激励的方式。“情感激励”是企业的重要软性投资。做好情感激励，能减少员工的流动，降低企业的人力资源成本，调动员工的工作积极性，增强企业的凝聚力，从而增强企业的市场竞争力。因此，情感激励是必要的。学会“创造感动”，对企业的兴旺发达大有裨益。因此，领导在进行企业管理时，要尽可能多地让员工感受到真情，感受到企业对他们的关爱，只有先感动了员工，在“创造感动”中创造效益，企业才会在激烈的市场竞争中稳操胜券。
俗话说，客户是上帝。一个成功的企业家同样不会忽略另一个非常重要的资源，那就是自己的员工。管理者必须先服务好自己的员工，让员工有良好正面的情绪，让他们一想到工作就觉得开心、快乐、喜悦，愿意并且能够在企业的平台上不断自我成长，在工作中获得超越工作本身的价值与意义，他们才能把这种企业的使命感与情感传递到市场上去。
对于员工来讲，尤其是人才，他们具有强烈的求知欲、自信心、自尊心和荣誉感，其高层次的精神需求尤为突出。因此，领导者不能仅仅满足其生存和物质的需求，更要在管理中贯穿尊重、信任、沟通、关心、赞美等情感激励手段，尊重他们的人格，给予他们公正的评价，满足他们自我实现的多方面需求，在企业中营造人性化、以人为本的环境。可以说，情感激励是激励人才最好、最廉价的方式。企业的领导者能够以情感激励下属，赢得员工的心，企业才能创造一个个神话业绩。
兴趣激励
“工作的报酬就是工作本身！”管理者必须为员工寻求工作的内在意义，也就是要为员工创造工作的意义和价值。员工体会到工作的内在价值与意义，才会真正为了这份工作而积极努力，发挥自己的最大力量。心理学研究表明，当一个人对某种事物产生浓厚的稳定的兴趣，并且得到满足时，整个心理活动会积极化，情绪会比较高涨，克服困难的意志力也会增强。
那么，如何让员工对自己的工作产生兴趣呢？你可以从以下方面入手：
1.提供“工作设计”
对工作内容、工作职能、工作关系进行设计，包括对现有设计的调整和修改，通过合理有效地处理员工与工作岗位之间的关系，来满足员工个人需要，实现组织目标。
主要内容有：确定工作责任、工作权限、信息沟通方式、工作方法；确定工作承担者与其他人相互交往联系的范围、建立友谊的机会及工作班组相互配合协作的要求；确定工作任务完成所达到的具体标准（如产品产量、质量、效益等）；确定工作承担者对工作的感受与反应（如工作满意度、出勤率、离职率等）；确定工作反馈等。
在工作设计中考虑员工的因素越多，对员工的激励效果就越强。
2.工作内容多元化
增加一些与现任工作有前后关联的新任务；增派一些原来由经验丰富的员工、专业人士甚至经理做的工作；可以设定绩效目标，让员工用适合自己的方式去实现它们。
3.岗位轮换培养复合型人才
新员工在各个岗位上轮流观察一段时间，亲身体会不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打好基础。对于管理骨干更要实行岗位轮换，对业务全面了解，对全局性问题分析判断的能力，开阔眼界，扩大知识面，一般需要一年以上。销售部门和设计部门的人员也可以轮换，改善新产品开发质量。
例如日本马自达公司，有一个时期因为经营状况不好，本来需要裁员，但他们又不忍心裁员，于是让下岗员工都去做直销，推销自己企业的汽车。后来一统计分析那些销售量最大的人员，前十名居然原来都是搞设计的。因为这些人对技术有深入的了解，面对顾客解释得更清楚，使客户更信任。这些人后来在公司状况好转以后又回到设计岗位，他们在推销时获取的市场信息对他们的设计非常有帮助。
4.开放反馈渠道
要让员工本人直接得到有关信息，而不要通过上司间接地传达给他。“直接跟用户接触”是一条途径，让工作进行质量自检也是一种方法。顶头上司准备往上汇报的工作总结，或者直接跟群众见面，也是个办法。
荣誉激励
荣誉是贡献的象征，每一个员工都有一种强烈的荣誉感。当获得某种荣誉时，就能增强信心，就会对企业怀有满腔热情，体会到自己生活在世界上的价值。因此，满足员工的荣誉感，可以迸发出强大的能量。许多企业从员工这种特殊需要出发，通过给予员工各种荣誉，收到了调动员工积极性的最佳激励效果。许多企业运用荣誉激励手段，采取了各种各样的方式，使员工产生巨大的工作热情。
上海某电机厂唐师傅除夕收到挂号信的故事，就是一种特殊的荣誉激励方式。年除夕，唐师傅收到了一封挂号信，是工厂给先进生产者的一张配诗贺年卡。第二年除夕，又收到一张先进工作者工作照和五好家庭的彩色合家欢照片。这张照片挂出来，是荣誉，是鼓励，更是鞭策。亲朋好友来家贺年，看到这张照片，都会表示赞扬和祝愿。这是一种特殊的激励法。他们认为，员工被评为先进工作者，发给奖金、奖状、戴红花、登光荣榜，可以满足员工的精神需要。
社会心理学认为，赞许也是一种荣誉，人们受到赞许，会带来巨大的力量，促使受赞许者做出许多可歌可泣的事迹来。某钢铁厂从满足员工这种需要出发，组织员工开展评选“十佳”活动，起到了激励员工的作用。评选“十佳”活动，使工人得到了荣誉，可以激发工人钻研技术，热爱本职工作的动机。这个厂对“十佳”没有实行物质奖励，只是通过表彰会，戴大红花，上光荣榜，登厂报进行精神鼓励。但“十佳”们觉得比物质奖励更光荣。从心理上得到满足，从而激发出更大的工作热情。
