结果向着积极的、有利的一面发展。本章主要介绍组织在管理活动中所
面临的瓶颈及障碍，通过合理调整冲突的强度，寻找彼此的平衡点，以求达到解决冲突的目的。
§§§第一节 行政冲突概述
一、什么是冲突
冲突，就是双方或多方当事人就某项重要因素达不成共识的一种状态。这种意见上的不一致，可能是技术解决方法上的分歧。
解决个人冲突通常比解决专业上的分歧更为困难。个人冲突对实现企业目标会起到负面影响，因为它破坏了企业的工作关系。因此，正常的工作关系对于企业而言是必不可少的。一般来说，冲突具有以下两面性：
（1）解决得好，可以有助于团队的建设，改善企业状况，是一个学习和提高的好机会；
（2）如果解决不当，要么会给企业带来灾难性的后果，要么给企业埋下未来的隐患。
二、什么是冲突管理
在企业内部，冲突是不可避免的。如果仅仅是简单地试图避免或压制冲突，只能进一步恶化冲突。问题的关键在于如何对待冲突，做好冲突管理。
冲突管理的作用是引导冲突结果向着积极有利的一面发展，而不是朝着破坏性的方向发展。在这个过程中，企业领导人在解决冲突中扮演关键角色，应该在做好冲突防范的同时，运用正确的方法来解决冲突，并且及时发现问题、解决问题，促进工作更好地展开。冲突的类型。
三、冲突的发展阶段
四、冲突的来源
（一）执行的灵活性
任务通常都会有一个执行时间和地点。如果执行方缺乏机动性，那么时间安排上的灵活性和任务执行时的多变性将成为工作失败的原因。
（二）需要各方达成共识
意见一致本身的含义，就是产生共鸣。但某些组织文化的本质是只要和自己没有关系，就不会提出不同意见，使得很多问题被搁置，直到开始执行任务时才不得不解决这些问题。
（三）企业文化
企业文化是产生矛盾的一个来源。企业文化是企业价值观的总和，有些文化比较好，而有些文化则不尽如人意。很多个人往往以“企业文化”为由拒绝执行某项任务，殊不知这种企业文化会影响决策的形成和执行。
当其他人不同意做某项工作而一个人又无权做出将对他人产生影响的决定时，不但会贻误决策的形成，而且还会耽误工作，出现矛盾。
五、产生冲突的成因
在企业运行过程中，产生冲突的原因主要有以下几点：
（一）计划冲突
企业计划几乎是产生冲突的最主要因素。企业员工总是认为他们没有足够的时间来规划一份完善的计划，而时间上的仓促不可避免地会导致决策时间的争议和冲突。
（二）优先权的冲突
优先权问题带来的冲突主要表现在两个方面：一是工作活动的优先顺序；二是资源分配的先后顺序。优先顺序的确定，常常意味着重要的程度和此次对其的关注程度，因而常会引起冲突。
（三）人力资源冲突
在资源的分配中，人员是关键，将会引起很大的冲突。如果把既定的人力资源分给几个部门，就会发生冲突，因为一个团队的得到必然意味着另一个团队的失去。
在一些项目中，团队成员大多来自其他职能部门或者支持部门，这些成员需要接受本部门的调度，而这些部门很有可能同时为多个项目提供资源支持，因此就会在资源调配和任务分配上出现冲突。
（四）成员冲突
当许多员工一起工作的时候，冲突就不可避免。在企业中，那些教育背景较好、技能较高、作用较大的队员难免会轻视其他队员。有时，由于价值观或其他心理上的原因，不同的队员对企业的工作及其评判标准也不一样，这些都会产生冲突。
（五）技术意见冲突
当企业采用新技术或需要技术更新时，冲突便会与技术的不确定性相伴而来。比如，采用哪种技术？如何进行创新？如何进行操作才能使工作完成得更好？新技术或进行创新最终能够获得成功吗？如果失败又意味着什么？它会给企业带来什么样的后果？对于这些问题，每个员工都会有不同的见解，而决策层也会有不同的考虑。
（六）管理程序的冲突
许多冲突来自于企业应该如何管理。例如，经理的组织结构定义、责任和权力的定义、交互接口关系、实施的计划与其他组织协商的合作协议、管理支持流程等。
（七）成本冲突
在企业发展的进程中，经常会由于某项工作需要多少成本而产生冲突。
这种冲突多发生于客户和企业员工之间，以及管理决策层和执行队员之间。
六、行政冲突的影响
（一）冲突的正面效应
一般来说，冲突的正面效应主要表现在以下几个方面：
（1）能够促进员工对重大事项的慎重分析；
（2）具有激励作用；
（3）它是团队变迁的源泉；
（4）可以改善团队的工作气氛；
（5）能够增进团队内部的协调与合作。
（二）冲突的负面影响
通常，冲突的负面影响主要表现在以下几个方面：
（1）影响组织绩效；
（2）损害员工身心健康；
（3）导致非理性的冲动；
（4）阻碍创新；
（5）影响企业的市场竞争力。
§§§第二节 如何处理行政冲突
一、行政冲突强度分析
把握冲突的强度非常关键，这就像在一个经济模型中，需要把握每种经济变量的权重，只有这样才能清楚每种变量对经济现象（事物）作用力的大小。下面以项目冲突为例分析冲突的强度：
（一）项目进度冲突强度最大
与其他冲突源相比，在项目的进程中，项目进度冲突强度最大。项目进度冲突常因项目经理对这些部门有限的权力而发生。例如，当项目团队需要本公司中其他团队来完成项目中某些辅助任务时，由于项目经理不易控制其他团队，便会导致项目进度不能如期进行。
（二）项目优先权的冲突占据第二位
项目优先权冲突之所以经常发生，是因为项目组织对当前的项目实施缺乏经验，因此项目优先权的形式与最初的预测相比就可能发生一定的变化，同时，把关键资源和进度计划进行重新安排，也往往会遭到一些团队成员的强烈反对。相应地，随着已经建立一定进度计划和工作方式的其他合作方被这一变化所困扰时，优先权问题往往就发展为冲突。
（三）人力资源冲突的强度排在第三位
项目经理们常为难以协调人事方面的问题而遗憾，在这种情况下，他们经常要经受强烈的冲突。问题很明显，当项目团队需要某方面的专业人才，而职能部门难以调配时，人力资源冲突随即产生。
（四）技术冲突的强度排在第四位
通常，支持项目的职能部门主要负责技术投入和性能标准，而项目经理主要负责费用、进度计划和性能目标。因为公司的职能部门通常只对项目部分负责，所以他们可能不具备整个项目管理的全局观念。职能部门常常会把技术问题推给项目经理来定夺，而项目经理会因为费用或进度计划限制而必须否决技术方案。在另外一些情况下，项目经理可能会发现，如果按照严格的技术标准，他又不可能赞同职能部门的意见。
（五）管理程序冲突的强度排在第五位
大部分管理程序的冲突，几乎均衡地分布于职能部门、项目团队和项目经理等几个方面。在管理部门上可能发生冲突的情形是：发生在项目经理权力和职责、报告关系、管理支持状况、审查不同项目团队问或项目团队与协作方合作上的冲突。其中，项目经理如何发挥作用，如何与公司的高级管理层接触，是管理冲突最主要的部分。
（六）项目成员冲突的强度排在第六位
虽然人际冲突的强度可能不像其他冲突源那么高，但它却是最能有效解决的一种。个性争端往往也会被沟通问题和技术争端所掩盖。
（七）成本费用冲突的强度排在最后
当项目经理与其他部门磋商，让该部门完成项目的一些任务时，费用冲突经常会发生。由于预算上的限制，项目经理希望尽量减少费用，但是实际执行者都希望项目在预算中扩大他的那部分。另外，引起费用增加的技术问题或进度调整，也会引起冲突。
二、冲突的处理策略
（一）企业内部冲突的处理策略
在处理人际冲突过程中采取何种态度，主要取决于个人的需求或目标。通常，企业管理者对待冲突大致有以下几种态度：
1.回避
这一冲突处理态度属于没有自信且缺乏合作精神的行为。运用这一方式来远离冲突，置之不理不同意见者或持中立态度。这种做法是为了让冲突自行发展，或是为了避免紧张或挫败。它并不是一种积极的解决途径，可能会使冲突积累起来，甚至会在以后逐步升级。
2.对抗
这一冲突处理态度属于有自信但缺乏合作精神的行为。它是人际冲突中的“非赢即输”的处理模式。采用这一策略的人往往只为实现自己的目标而不顾别人的利益。对抗策略常涉及强权和支配因素。采取这一策略的人认为一方必须赢，而根据需要，另一方必须输。这种策略有时能帮助实现个人目标。如同回避一样，这一风格也会招致不好的评价。
3.妥协
这一冲突处理策略属于基本合作和自信行为，它涉及谈判和让步。其实质就是协商并寻求双方在一定程度上都满意的方法。这种方法的主要特征是寻求一种折中方案。有时，当两个方案势均力敌、难分优劣之时，妥协也许是较为恰当的解决方式。但是，这种方法并非永远可行。妥协在解决冲突中被广泛运用。通常，与别人做出妥协的人往往会得到好评。
4.缓和
这一冲突处理态度属于合作但不自信的行为。其实质就是“求同存异”，尽量在冲突中强调意见一致的方面，最大可能地忽视差异。这种方法认为，团队成员之间的关系比解决问题更为重要，通过寻求不同的意见来解决问题，会伤害员工之间的感情，从而降低团队的凝聚力。尽管这一方式能缓和冲突，避免某些矛盾，但它并不利于问题的彻底解决。
5.合作
这一冲突处理态度属于极具合作精神和自信的行为。它是人际冲突中一种“双赢”的冲突处理模式。采用合作态度的人，往往具有以下特点：
（1）将冲突视作自然现象，认为其具有积极作用，假如处理恰当，甚至可以带来开创性的结果；
（2）表现出相互间的信任和坦诚；
（3）期望每个人在解决冲突过程中扮演同样的角色，并且每个人的观点都同样合理；
（4）不会仅仅为了局部利益而牺牲整体利益。
（二）企业与外界冲突的处理策略
企业与其竞争者、公众、股东、客户、媒体等发生冲突时，除了采取协商、调解和仲裁外，还会采取加强沟通的方法，以便化解矛盾，处理冲突。比如，在当今市场上，竞争产品的价格、质量差别都微乎其微，愿不愿意倾听顾客的心声，按他们的要：求提供最佳的服务，就成为取胜的关键砝码。真正的优质服务不是最高难度的服务，也不是自己想象的最优服务，而是最能反映顾客心声的服务。
三、会议解决冲突的工作流程
会议是一种解决冲突的有效方法。经理召集冲突各方参加会议，通常要符合一定的逻辑步骤和次序。
四、解决冲突的方法
（一）建立规章制度
在公司范围内建立解决冲突的方针和管理程序，形成健康的文化氛围。
通过管理流程加强对企业目标和各自期望的理解，明确彼此分工等等，可以在一定程度上避免冲突的发生。但是各部门之间差异比较大，其中产生的冲突也各有各的特点，因此这种方法不一定很有效果。如果公司内部形成一种有利于冲突解决的文化气氛，那么冲突就比较容易解决。
（二）借助上级解决冲突
职能经理间的分歧各有各的道理，冲突需要上一级管理者从更高层次进行权衡，这样有利于维护公司利益的最大化。但冲突各方应在充分协商沟通之后仍达不成解决方案时再向上求救，否则有“打小报告”之嫌疑。
（三）通过沟通和协商麓决问题
冲突双方以积极的态度直接接触，通过沟通和协商解决问题。维持友好的合作关系对处理冲突十分有利。在实际工作中，冲突双方可以采用正式或者非正式的方法进行沟通，尽可能在最小范围内解决问题。
