企业一般根据规划设置各种各样的行政组织机构，各机构分工合作，各司其职。
本章主要介绍行政管理组织机构的分布情况，包括组织设计原则、组织定位、行政管理工作各岗位工作职责等
内容。
§§§第一节 行政组织管理概述
一、行政组织结构
根据现代企业的特点，行政组织结构可分为职能型、综合型和混合型三种案型。
（一）职能型企业行政组织结构
职能型企业行政组织结构的特点包括：
（1）适合大中型现代企业行政事务管理的需要；
（2）政务性工作几乎都从企业行政事务管理范围中分离出来，成为独立的职能部门，总务和办公室主要负责行政管理的事务性工作；
（3）企业行政事务管理的主要负责人应对管理部、人事部、财务部、采购库存等工作实施控制与指导；
（4）主要体现不同工作部门的职能，每个部门都有专门的负责人和较固定的岗位。
职能型企业行政组织结构．
（二）综合型企业行政组织结构
综合型企业行政组织结构的特点包括：
（1）适合小型现代企业的行政管理需要；
（2）行政主管人员肩负企业管理的政务工作，其他人员负责企业行政管理的事务性工作；
（3）工作范围广，工作人员数量较少，往往一人身兼数职；
（4）灵活性、机动性大。
综合型企业行政组织结构，
（三）混合型企业行政组织结构
混合型企业行政组织结构的特点包括：
（1）适合中小型企业行政事务管理的需要；
（2）部分管理事务自总务和办公室中抽离出来，由专门人员负责；（3）行政主管主要肩负行政事务的总体管理工作；（4）行政性工作主要由管理部和行政秘书负责；事务性工作主要由总务和办公室的人员负责；人事部、财务部、采购库存主要按其专业管理体系进行管理，并逐渐从企业行政事务管理工作范围中脱离；（5）具有结构灵活性和职能管理性的双重特点。
混合型企业行政组织结构，如图2-3所示。
二、行政组织机构的定位
企业行政组织机构的定位，关系到要将这些经营活动放在企业组织结构中的什么位置。它主要由下列问题决定：
（一）组织规模的大小
在现实生活中，人们研究和关注的都是一些大的、多部门的公司，而小公司往往被忽略。其实，小公司遇到的问题不比大公司少。从某种意义上讲，小公司的活动更加重要。
在组织安排上，小公司由于没有各产品分部，可以从实际出发建立起某种集中式组织结构，而不可能像大公司那样有明确的定位和组织结构。
（二）集中式管理与分散式管理
集中式管理的主要原因，是可以密切控制各项活动，将整个公司的活动集中由一人领导，从而享受大规模运作带来的高效率。集中式管理在公司一级组织活动，以便为所有产品提供服务。
分散式管理由各产品分组或各分支机构负责管理活动，建立起各自独立的分散组织，为各自部门服务。在分散式组织结构下，可以通过数据共享提高效率。每一种组织形式都有其明显的优势，因而许多企业创立的组织形式都是两种形式的结合，以求得两方面的优势。
（三）直线型管理与幕僚式管理
直线型是最早、最简单的一种组织结构形式。其特点是：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有直接的一切职权，组织中每个人只能向一个直接上级报告。直线型组织形式的优点是：
结构比较简单，权力集中，责任分明，命令统一，联系简捷。
一般而言，这种组织结构形式只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或者是现场的作业管理。从组织结构来看，许多企业并没有进行直接的或直线型管理。他们认为，根据他们所处的环境，建立咨询型或幕僚咨询机构更合适。在这种情况下，一些专家就担当起咨询的角色，为其他职能部门提供参考意见。设置幕僚机构进行管理效果的情况主要有：
（1）新建的职能部门可能会对现有人事关系造成不必要的冲突；
（2）销售、生产和其他经营活动更重要；
（3）相对而言，规划比行政管理更重要；
（4）行政部门被看作是各分部门共享的服务。
幕僚型组织可以挂靠在任何集中式或分散式管理的职能部门下，但参谋在地理位置上、在组织结构上都应靠近最高管理层。实际上，一些公司级的参谋们比许多部门一级的直线型组织拥有更大的权力。
三、行政组织结构设计的工作流程
企业行政组织结构的设计是一个动态的工作过程，要有计划、分步骤地进行。企业行政组织结构设计的工作流程，如图2—4所示。
四、行政组织设计的原则
组织设计原则是进行组织设计的综合性准则，不同企业由于其成长历史、经历不同，在进行组织设计时的考虑各有其侧重点。就一般意义上来讲，进行组织设计应遵循以下原则：
（一）目标原则
组织是实现组织目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均为完成组织目标服务，达成目标是组织设计的最终目的。通过企业组织结构的完善，使每个人在实现企业目标的过程中做出更大的贡献。
（二）边界缓冲与跨越原则
公司发展不能脱离外部市场，公司总是在与外部市场（资本、产品、人才、客户、技术、原材料等市场）的互动中，不断地适应、调整、拓展新的发展空间。因此，组织应采取措施，配置相应的人员对外部信息进行采集与整理，以利于公司决策之用，提高组织对环境变化的应对能力。
（三）适应创新原则
组织结构设计应综合考虑公司的内外部环境、组织的理念与文化价值观、组织当前以及未来的发展战略、组织使用的技术特点等，以适应组织的现实状况。随着组织的成长与发展，组织结构应有一定的拓展空间。
（四）效率原则
组织的目标是追求利润，同时将成本降低到最低点。效率原则是衡量任何组织结构的基础。组织结构如果能使人们（指有效能的人）以最小的失误或代价（它超出了人们通常以货币或小时等计量的指标来衡量费用的涵义）去实现目标，就是有效的。
（五）系统运作原则
组织运作的整体效率是一个系统性过程，组织设计应简化流程，以利于信息畅通、决策迅速、部门协调，充分考虑交叉业务活动的统一与协调，以及过程管理的整体性。
（六）分工协调原则
公司的整体行为并不是孤立存在的，各职能部门既分工明确，又协调一致。
（七）管理层级原则
管理层级与幅度的设置受到组织规模的制约。在组织规模一定的情况下，管理幅度越大管理层级越少。组织管理层级的设计应在管理有效的控制幅度之下，尽量减少管理层级，以利精简编制，促进信息流通。
（八）有效控制原则
对组织的有效控制，要求在设计组织时注意命令统一、权责对等；制定规范可行的政策、制度；职能部门加强计划、预算、核查等工作；业务部门加强事前的协调、事中的过程控制和事后的经验总结。
（九）对象专业化原则
对象专业化是建立业务单元的基础，业务单元是公司事业发展的基石，产业实体划分应充分考虑到公司的现状、资源以及市场、客户、产品特点等，明确权限与责任。
（十）职能专业化原则
实现组织整体目标需要完成多种职能工作，应充分考虑劳动分工与协作，包括：战略规划、人力资源、控制、审计、资源配置等。对于以事业发展、提高效率、监督控制为首要任务的业务活动，应以此原则为主进行部门划分。
§§§第二节 行政管理工作岗位职责
一、行政部经理工作职责
（一）工作概要
处理公司的行政事务和对外联络事务，充分发挥行政部的协调、服务和管理功能。
（1）负责公司行政部的日常工作；
（2）贯彻执行上级的指示决议，检查督促各部门的工作落实情况；
（3）协调公司内部各部门、办公室各职能经理之间以及公司外部与政府有关部门、社区有关方面之间的关系；
（4）做好后勤服务工作。
