万科人力资源部人士就此表示，公司的政策鼓励称职的职业经理为公司长期服务，不合格的职业经理将被淘汰。公司每次阶段性业绩考核都可能出现因工作不佳等原因被降薪降职的职业经理，同时，也有众多受到表彰奖励的职业经理。
其二，根据职业经理级别及所担负职责的不同，在以“职业经理体系、计划授权体系和业绩评价体系”三大体系为支柱的管理模式中，公司也将根据计划授权体系给予相应程度的授权。如大事参与权、信息知情权、专业管辖范围内的决策权、人力物力财力的分配与使用权。
万科内部人士表示，责任与权力讲求对等，能够增强职业经理的责任感和使命感。而授权不仅是考虑企业经营管理的需要，也表示公司重视职业经理的态度；更为那些在工作中表现出色的职业经理提供了广阔的发展空间。
其三，为培养职业经理后备力量和提高现任职业经理水平，万科为后备人选提供并创造了条件和机会。如设计各种培训，安排职业经理到有声望的专业院校进行高级培训或专业研修；对选定的职业经理普遍委以重任，为职业经理设立更高的目标，帮助他们逐步提高自己。
其四，公司推行职业经理职位货币化，即职位越高待遇相应越高。高职位和高回报、高风险是一致的，这种回报是对承担高风险的职业经理人的一种认可、保障和激励。
万科权威人士就此表示，万科职业经理人的风险与回报是互相作用、互相支撑的关系。在“人才是万科的资本”理念指导下，高风险和高回报共同满足了职业经理人物质、心理和情感等不同层次的需要。
当然，万科也用较为规范化的文字，对自己的职业经理人工作进行了条文式的描述：
关于工作观念：
（1）勇于承担工作责任，有进取意识。
（2）集团利益至上，具有全局观念。
（3）以积极的态度和角度对待困难和遗留问题。
（4）接纳差异，用人所长。
（5）善待客户，一切从市场出发。
（6）尊重规范，不断改进。
（7）具开放心态，善于整合资源，善于创新突破，有能力解决问题。
（8）思维严谨，具敏感度，工作计划性强。
关于管理技能：
（1）善于激励，有号召力。
（2）营造有效沟通的氛围，让沟通成为习惯。
（3）有效授权，控制得当。
（4）培养下属成长，鼓励别人学习。
（5）科学决策。
关于专业技能：
（1）精通本行业专业技能。
（2）出色的实践能力。
（3）系统的理解能力。
（4）基于专业性的创造力。
如今，王石精心设计的万科“职业经理人”制度运行良好，万科已经形成了一个让人羡慕的成熟的职业经理人团队。而一些评论甚至称万科的这一制度“‘产量’和‘质量’都相当可观”。
因此，无论是作为创业者的王石，还是某个管理者的离开，已然不会影响到万科前进的步伐了。
三、自助的“万科"牌汽车
财经名人冯仑毫不掩饰自己对万科和王石的评价：王石对万科并没有做过什么，他只不过是在用一种无处不至的细微精神，把万科打造成了一辆有牌的汽车。而王石也对自己辞去万科总经理一职表示了“水到渠成”。
接手“万科”汽车驾驶员位置的，是万科第二代管理层核心人物——郁亮。
1.王石的“弱治”
1999年2月，万科进行了集团最高领导层的调整，44岁的王石辞去了总经理的职务，只任董事长职务，接任他总经理一职的是姚牧民，而当时的郁亮升任常务副总经理兼财务负责人；2000年伊始，万科集团再次对地区公司的经理人员进行调动。
万科高层人事的变动，一时引起业内外众多关注。对此，万科相关人士纷纷表示，这一调整是自1999年万科高层人员调整的延续，目的是通过人力资源的重新配置，来强化集团的整体的业务拓展能力和核心竞争力。
而王石强调说：“房地产产品的特性之一，就是地区性差异。在中国幅员辽阔的土地上，不同地区间自然因素、人文环境、生活方式的差异，导致了房地产产品的地区性差异。而作为全国化拓展的万科，分布在大江南北的公司也往往依据地方市场，具备不同地域特色的管理风格。因此，对集团人力资源的重新调配，尤其是高层职业经理的调配，是集团组织制度建设的重要举措。”
但姚牧明的总经理职位明显是一个过渡，两年后郁亮便正式接任了。
辞去总经理时，王石发表了自己的所谓“辞职讲演”。
他说：“我选择了一个行业，选择了做这个城市住宅，建立了万科现代企业制度，培养了这个团队，树立了这个品牌。但现在，更希望给万科一个理想。”
王石进一步解释说：虽然自己还很年富力壮，但万科真正的发展，真正的企业人之路还很长，把总经理辞掉正是从公司长远角度考虑的。因为一个人再能干，他的生命工作年龄也很有限，但是企业本身应该超越人的生命年龄，可以延续下去的。所以，企业的长远不依赖某一个人的能干不能干，专业不专业，有没有人生魅力，而是要靠现代企业一套制度来维系的。
他说：“我辞去万科总经理职务，是万科集团管理成熟的体现，是集团业务架构调整和管理调整的必然结果。这一变动，可以用四个字来概括，就是‘水到渠成’”。
管理学界对王石此举给出了这样的评价：“王石卸任总经理后，万科的董事会和经营班子之间的‘委托一代理’关系更加明晰，战略决策和具体执行也彻底分离。王石把主要精力集中在行业发展、产业发展、企业发展战略等宏观研究上。”
而舆论界则流行着“做个高明的‘弱治’领导者”的说法。因为，王石亲身领悟了：一个真正能够获得持续发展的组织，必须依靠群体和制度的力量，而非单靠某个人的强势。
“我基本不参加经营班子的工作会议，偶尔参加了，我尽量控制住自己不在会上发表意见，更多的时候是扮演倾听的角色。因为作为董事长，对具体经营事务指手画脚是不合适的。”王石曾如此表示。
其实，所谓“弱治”企业领导者在西方现代企业中并不鲜见。这是因为，较长的企业发展历程不仅丰富了西方现代企业管理学说，而且造就了一批深谙这些学说的企业领导人。这些人在创业或者管理企业的实践中，都已亲身体验到了“弱治”管理的高明之处。
按照管理学说的一般逻辑，实现“弱治”领导需要以下几个要素：
一是领导者的适当“隐形”。管理学上有这样的一个比喻：“当企业趋向成熟时，组织就应该变为一个同心圆形体，总经理就隐含在这个圆中，成为精神上的核心和灵魂。也就是弱化和隐藏了自己，却换得了组织的强大。”
二是领导者的“偷懒”技巧。现代管理学认为，公司越发展，业务越复杂，领导越是要弱化自己，越是要重视自己在整体组织运行中的支持作用，而不是替代作用。也有人这样形容：自己懒，是为了让他人勤，因为管理本身就是指导他人做事的学问。
三是领导者只做最重要的事。管理学上的“木桶效应”，说明了领导者在企业管理中学会分清问题主次的重要性。领导者只有把精力放在重要的地方、弱点的地方，才能提高工作效率和工作质量。所以，管理大师们才说，在日常工作运行过程中，如果看不到领导者那挥舞的手指、命令的口气和怀疑的眼神，而他人又在其管理下照常有序运行的时候，也就是到达管理的仙境了。
从如今王石和郁亮工作的主要区别也能看出如上战略性安排。郁亮曾在一次媒体访问时就公开表示，王石主要管那些不确定的事，如战略的制定和实施，关键员工的培养和重用，组织运行的高效，以及企业文化的培育等方面。而郁亮自己则主要负责确定了的事。
而王石也曾公开表示，制度一个很大的作用，就是让人和人之间可以用一种稳定的方式来相处。大家都知道什么事可以做，什么事应该努力去做，它就减少了冲突、内耗，减少了很多发号施令的必要性。
2.万科不相信“人治”
如果说王石以“弱治”锤炼万科经理人梯队是表象，那么，隐含在这一表象背后的，却是他思虑多年的一大战略构想——打破中国企业习惯性的“人治”怪圈。
早在20世纪80年代立志创业时，王石就确立了一个明确的目标：建立一问新型公司，给社会创造财富，给年轻人提供施展才干的空间，始终站在改革大潮的前沿。
而王石也回忆说：“对于如何开拓业务和建立新型企业制度，我的大脑每天都充满了想法和激情，公司的管理层跟不上我的思路，但另一方面我又时时感到自己半路出家的压力。毕竟没有受过工商管理的专业训练，我一直很想有深造的机会，锦上添花。当时没有什么危机感，毕竟80年代下海经商一族的文化层面不高，‘山中无老虎，猴子称大王’。”
后来，随着万科房地产主营业务的确立，以及中国房地产行业的不断发展壮大，越来越多的企业家感觉到了力不从心，王石也是其中的一个。比起其他地产企业领导者，早就领悟了“规范化发展”要义的王石，更意识到了企业“法治”的重要意义。
如同后来中国地产界的另一位重量级人物——华远集团前领头人任志强——所言：“如果一个企业能够在领导者离开的时候还能正常运转，就说明企业的治理结构是成功的，因为是制度在管理着企业。”
王石又何尝不希望他创立的万科早日如此？甚至更进一步？
事实上，他自己的成长经历和早期的从业体验，时时都在潜意识里影响着他的创业思维。比起“人治”鲜明的中国传统企业运营，王石内心深处所期望的当然是另一种更规范化的模式——法治。
王石的如下回忆即是他当时心境的最好反映：“到了1992年之后，经商下海一族的文化层次发生了很大的变化，市场也发生了很大变化。我开始有危机感——脑中的想法越来越少，更有甚者，到了1998年，构思的周期要长达半年时间。怎么了？我不得不反省自己。”
事实上，到1997年的时候，整个中国内地的企业都掀起了“知识经济”和“全球市场一体化”的大潮。而就在这一年的下半年，亚洲金融危机突然席卷而来，再加上国家宏观经济调控的结果日益显现，包括房地产企业在内的整个经营环境发生了剧烈变化。此时的王石深深感到，仅凭十几年积累的经验已经不足以应对市场的变化。
王石回忆说，“新的市场形势既给企业提供了新的发展空间，也伴随着危机！一着不慎，满盘皆输。要使自己、使万科能够跟上形势的发展变化，就必须腾出更多的时间和精力去学习、研究新的形势和制定解决新问题的措施。
只有这样，才有可能在更高的层次上对市场做出准确的判断和决策。”
不久，王石以独立董事的身份参加了华润集团下属的两家公司的董事会。对此，他有过这样的回忆：“这两家公司分别位于香港和黑龙江，都经营内地业务。前者的董事会严格遵循国际规范，后者则充满着现代企业制度同传统管理模式的撞击与融合。华润本身是一家按照国际惯例运作的规范化企业，它的背后是一整套的现代企业运作规范，万科和他们相比，差距仍然很大。”
于是，联想到自己和万科，王石似乎感觉到：董事长和总经理两职一身是一种特定环境下的产物，万科正在驶上规范化的轨道，继续兼任下去，显然不利于万科的健康发展。
所以，已经跳出了如来佛手心的王石自然明白，企业发展过了求生存的阶段，要想健康发展，就要培养成熟的管理方法，逐渐弱化创业者的权威作用。
“新兴企业早期的发展在相当程度上依赖于权威。但是我曾经反复指出，新兴企业要做大，就必须摆脱权威的阴影，走出人治的怪圈。”王石说，“中国内地目前不是缺少老板，不是缺少有产者，而是缺少职业经理人，缺少律师、会计师、设计师、规划师——万科致力于培养的是职业经理人，我给自己的定位就是‘职业经理’”。
于是，1999年的2月，王石经过长期周密的思考之后，做出了上述的万科重大人事安排。
不久，就在2001年，上任时间不长的姚牧民因身体欠佳，辞去了总经理一职。时年35岁的郁亮顺利升任，成为万科成立以来的第三任总经理，而同时得到提拔的还有两位副总经理。
随后，以郁亮为代表的万科新一代领导层开始全面掌管万科的经营管理事务。用业内权威人士的话说：“他们与原有富有经验的高层管理人员一起，组成了一支稳定团结、新老结合的万科管理团队。万科也完成了从第一代职业经理人向第二代职业经理人的成功过渡。”
王石本人则于2004．年在中城房网联盟年会上谈到企业交接班时说：
“国内很多企业就是在新老交替的时候出了问题，尤其是一些国营企业。不是有‘58岁现象’之说吗？我表明这个态度，就是要告诉社会，看万科是如何解决高层领导转换问题的。这个企业没有你，运作的仍然会很好。”
至此，万科这个职业经理人的“生产流水线”终于卓有成效地运转起来了，王石打破“人治”的战略思维也开花结果了。
而万科也就不再是王石一个人的万科了。
3.被逼出来的“第二代”
万科的“第二代”无疑是以郁亮为代表的。
