有3家子公司在成功地推出新产品方面速度明显要快出许多。以法国子公司为例，它的成功和员工所受的培训有关。子公司让它的销售人员先进行3天的上岗实践，其中还制定了竞争性标准。销售人员参加培训课程之前，先阅读发下来的资料，一上课就先进行测验。测验合格的人上完课程后还要再进行一次评估，每个人的表现报告会呈送到经理手中。
困难在于从其他子公司引入优秀的经验，把优秀经验详细介绍给所有子公司可能要耗时6个月，帮助它们完成所需的变化还需3年。每个子公司都由公司经理作为该项计划的支持者。但是，在计划提出后，不能只由当地子公司来执行，因为这可能会拖得时间较长，并且可能造成某些当地子公司自行其是，失去比较，从而危及变革的成功。
经过一段时间，这些项目被编制成文纳入项目中了。“聚焦500”允许公司的500名高层行政管理在和顾客及行业中的合作伙伴交流时共享信息。“图书馆工程”将2000多项工程的花销、资源和时间周期详细列出来，成为在工程管理中实现“6S”的一项重要资源。“利润”允许销售人员提交销售技巧，并用现金来激励大家这样做。
（三）分权与集权相结合
随着国际间经济合作广泛而深入的发展，跨国企业的业务遍及全球。不论是集权控制模式还是分权控制模式均已不能满足实际需要，因而产生了分权与集权相结合控制模式。
分权与集权相结合控制模式的主要特征有：企业总部把经营决策权按照实际需要赋予子公司，子公司在决策时需要考虑总部提供的各种参数和标准；子公司员工及其工作业绩衡量标准依据平均效率和实际情况而定；子公司发放报酬时，依照目标和任务完成情况而定；信息在总部和子公司间以双向方式交流；子公司在任用和培养人才上不会被轻视或被歧视。
二、国际营销控制的程序
一般来说，国际营销控制程序主要分为以下六个步骤。
（一）明确标准
企业要实现国际营销的控制过程，就必须有考核营销绩效的衡量标准，而标准是否适用，直接关系到控制过程的成败。明确标准可分为两步，第一步是确定控制对象和目标；第二步是建立衡量标准和考核指标。
1.确定控制对象和目标
由于在国际营销的长期计划和短期计划的企业的总目标多为抽象的或综合的目标。因此在控制程序的开始就有必要进一步明确目标。为了便于实施，企业的诸目标应该符合层次化、数量化、现实性和协调性等要求。
2.建立衡量标准和考核指标
营销绩效标准应该包括所有应受到控制的营销事物，主要标准有：①实物标准，既非货币的衡量标准，主要在耗用原材料、雇佣劳动力、提供服务及生产产品的操作层次中使用。②成本标准，即货币衡量标准。③资本标准，即货币衡量的应用于投入企业经营的实物形式的标准。④收益标准，即将货币值应用于销售量的标准。⑤无形标准，即比较难以确定的既不能以实物又不能以货币衡量的标准，如公共关系成功的标准、人际关系的标准等。
同时，企业对衡量标准必须有明确的解释说明，并且使被控制的各子公司成为接受标准的支持者和执行者。
（二）选择控制方法
国际营销机构的控制方法按控制的主体不同有两种基本方法可供选择：直接控制法和间接控制法。直接控制法是与海外营销机构签订合同，并以股东身份参与管理。间接控制法是让竞争发挥作用，依赖于相互沟通。
（三）确定负责人
为了有效地控制国外业务，无论何种组织结构，企业都要尽可能将基本职责确定给特定的人员，使之有权对不同部门、人员的活动进行协调和控制，做到权责统一。
（四）建立信息反馈系统
在国际营销中，企业对子公司的检查是通过建立正式的报告制度来进行的。与国内营销相比，国际营销的信息系统应当更加正规化和系统化。
（五）绩效评估
绩效评估是根据已明确的控制标准对国际营销部门和人员的工作进行检查和评估，以判定是否偏离了标准及偏离的程度。可以通过定期和不定期的形式进行评估。
（六）纠正偏差
如果营销业绩达不到目标，总部要提出纠正意见，迅速采取措施，以保证计划的完成。纠正偏差具有两层含义：一是对于因营销计划定的不合理或因外部环境突然发生变化而导致的目标无法实现，企业一般无法控制，应该重新修订营销计划；二是对于因下属单位执行不力，没有达到预期目标，应协助其寻找原因，及时调整经营策略。
三、国际营销控制的类型
国际营销控制的主要类型有：年度营销计划控制（Annual Marketing Plan Control）、盈利能力控制（Profitability Control）、效率控制（Efficiency Control）和战略控制（Strategic Control）。
【案例13—4】柯罗尼亚公司的“追踪审核”。柯罗尼亚公司是大西洋一家颇具规模的公司，设有三个事业部：蔗糖部、建筑与建筑材料部和矿业与化学品部。每个事业部下面又分设若干个分公司。近年来公司在营销管理方面进行了改革，引进“战略计划”及“追踪审核”制度，业务发展迅速。
在柯罗尼亚公司，计划工作的程序是自下而上的。各个分公司从每年的4月份开始制定自己的战略计划，计划时间为5年，内容包括生产目标、投资计划等。每年的8月份之前制定完毕，并提交给事业部经理。事业部经理在收到分公司各备选计划之后，先进行评价，再安排先后次序，最后是在这些计划的基础上制定出本部的战略计划。事业部计划的内容包括对各分公司未来5年的展望及面临的主要问题、所采用的战咯以及各种投资计划等内容。该计划还对投资报酬率和现值报酬率进行调整和修正。
各事业部把自己的计划送到总公司，然后总经理与各事业部的经理仔细研究和讨论他们的计划。在每年11月份之前，总公司把各种指导性文件发到各事业部，该文件详细地说明了哪些计划已被批准，以及总公司对各事业部有什么希望。然后，各事业部再根据总公司发给的指导性文件，重新制定自己的战略计划并编制预算。最后，总公司再根据这些计划制定出整个公司的总体计划。
为保证战略计划的完成，该公司还建立了一套“追踪审核”制度。该制度规定，在每个会计年度结束之前，各分公司都应该派专门的稽核人员对计划执行的情况进行检查，并写出“追踪审核”报告。
柯罗尼亚公司认为，上述制定战略计划的程序和“追踪审核”制度有不少优点：首先，由于战略计划有明确的目标，因此，公司就可以根据这些目标的完成情况对职工进行考核，并据此对其晋升和加薪问题作出决定；其次，高级主管人员可根据计划授予下级更多的权利，而自己则可把更多的精力用在对战略计划实施情况的监督上；此外，使高级主管人员有时间对其他重要问题进行研究，并作出相应的对策。
四、国际营销控制手段
（一）程式化控制
程式化控制由一套简明扼要的规则和条例组成，并简要列出了期望的绩效水平。程式化控制的基本内容是：①国际预算与计划制度；②职能汇报制度；③用来指导职能活动的政策手册。其中预算与计划是总部对子公司实施控制的主要工具，其过程可采取进度表的形式，以便遵照执行。在具体运作时，总部对子公司的决策和战略实施方式进行指导。如美国企业依靠指南手册执行所有的职能，手册是人事政策（招聘、培训、奖励和解聘）等职能的依据。
（二）文化控制
文化控制是非正式的，在美国以外的国家中，程序化控制通常被认为过于生硬和太注重量化而不被重视。这些国家更强调企业的价值观和文化，评估也以个人或实体与这种价值观和文化的相符程度为依据。这种控制方式在日本企业很流行，如为了树立共同的价值观，松下公司的经理们把第一个月的大部分时间用来参加“文化和精神培训”，并学会怎样把内部经验转变为日常行为和经营决策。
文化控制的主要手段是对企业员工的精心挑选和训练，以及树立自我控制的氛围。人员效率低的企业往往选择文化控制而不是程式化控制，如日本企业多采用终身雇佣制来进行文化控制。
本章小结
企业开展国际营销活动必须有职责明确、权责分明、精致高效的组织机构，同时还要进行适时、适度的控制。
国际市场营销组织在整个营销活动中起着重要作用。国际市场营销组织结构的出口处、海外子公司、国际部和全球一体化组织；企业在设计和选择国际营销组织结构时应考虑以下因素：企业的管理导向、企业的规模和产品的性质、企业的国际化进程、市场的差异性以及国外子公司的地理位置和相互依赖程度。
国际营销控制主要有：集权型、分权型、分权和集权相结合的控制模式；控制的程序主要包括明确标准、选择控制方法、确定负责人、建立信息反馈系统绩效评估、纠正偏差等。控制的主要类型有年度营销计划控制、盈利能力控制、效率控制和战略控制等。
复习思考题
1.国际营销组织的结构有哪几种类型？各有什么优缺点？
2.企业在设计其国际营销组织结构时，应考虑哪些因素？
3.国际营销的控制模式有哪几种？
4.简述国际营销控制的程序有哪些。
案例分析
麦当劳公司的系统控制
1955年克拉克在美国创办了第一家麦当劳餐厅，因其食品质量上乘、价格低廉、供应迅速、环境优美等特点，其连锁店迅速遍布美国各州。1976年，麦当芳在加拿大开办了首家国外分店，国外业务发展很快。到1985年，国外销售额已占其总销售额的1/5，在40多个国家和地区每天都有1800万顾客光顾麦当劳。
麦当劳许诺每个餐厅的菜单相同，而且“质量超群、服务优良、清洁卫生、货真价实”。它的产品、加工和烹饪程序乃至厨房布置都是标准化的。因为法国第一批特许经营分店未能达到快速和清洁卫生的标准，所以它撤销了在法国的第一批经营分店。
鉴于在快餐业中食品和服务水平是经营成功的关键，麦当劳公司在采取特许经营战略开辟分店和实现地域扩张时，特别注意对世界各地连锁店的管理和控制。如果控制不当，使顾客吃了变味汉堡包或受到不礼貌的接待，其后果不仅是这家分店失去顾客，还会影响到其他分店的生意，乃至损害整个公司的声誉。为此，麦当劳公司制定了一套全面而周密的控制系统。
麦当劳公司主要是通过授予经营权的方式来开辟连锁店，购买特许权的人成为分店的所有者和经营者，从而可直接分享利润而把分店经营得更出色。当然，麦当芳在出售其经营权时非常慎重。总是通过详细调查后才选择那些具有卓越经营管理才能的人作为店主，而且一旦事后发现其经营不符合要求就会撤回这一授权。精心挑选管理者是预防控制的基本方法之一。
麦当劳公司还规定了详细的程序、规则和条例，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工都遵循一种标准化、规范化的作业流程。麦当劳公司对制作汉堡包、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行了翔实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编制成书面规定，用以指导各分店经营管理人员和一般员工的行为。公司在芝加哥开办了专门的培训中心——汉堡包大学，要求所有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训，回去之后，他们还被要求对所有工作人员进行培训，确保公司的规章制度得到准确的理解和贯彻执行。
为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当老公司总部的管理人员还经常出访，巡访世界各地的经营店，进行直接的监督与控制。例如，管理人员有一次在巡查中发现某家分店自行在店堂里摆放了电视机和其他物品以吸引顾客，这种作法因与麦当劳的风格不一致，立即被纠正。
除了直接控制外，麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。为此，各分店需及时提供有关营业额、经营成本、利润等方面的信息。这样，总部管理人员就能把握各分店经营的动态和出现的问题，以便商讨和采取改进的对策。
麦当劳公司的另外一个控制方法，是在所有的分店中发展公司特殊的组织文化，即“质量超群、服务优良、清洁卫生、货真价实”这一口号所体现的文化价值观（S.Q.C.V）。麦当劳公司的共享价值观的建设，不仅在世界各地的分店和上上下下的员工中进行，而且还将顾客吸引进来。麦当芳的顾客虽然被要求自我服务，但公司特别重视满足顾客的要求，如为他们的孩子们开设游戏场所，提供快乐餐和组织生日宴会等，以形成家庭式的氛围。这样既吸引了孩子们，也增强了孩子的家长对公司品牌的忠诚度。
问题：
（1）麦当芳的控制系统有什么特点？
（2）试讨论麦当劳营销控制成功的主要原因是什么。
