1.批判办公室政治
在2006年我看到一些问题，我看到公司的很多同事和干部离客户远了，离铺张浪费近了，我看到我们公司也出现了官僚主义，我看到我们公司一点点出现办公室政治的情况，这些确实让我很伤心。但是我又觉得因为刚刚起来，很多问题能够解决得了。
我看我们价值观提得少了，特别是干部的价值观提得少了。公司在外面看来我们是一个B2B，我们是一个C2C，我们是一个Online Payment（在线支付），也看到我们雅虎网站，也看到了阿里软件，但是在内部来看，阿里巴巴最值钱的是我们的价值观，是我们的六大价值观以及前面九大价值观继承下来的核心。
但是这过去的一年，也许是压力，也许是竞争，也许是我们自己对很多问题的看法，我觉得我们的干部更多地把价值观作为考核员工的工具，而不是检查思想的东西。价值观不是真正从心里面出来的。
我在这里想说一下，金建杭和他的HR（人力资源管理）团队去年做了巨大的努力。我觉得“活色生香”这个词很好。以我的理解，阿里巴巴应该有的不只是生香，而是每个员工发自内心对公司的热爱。对我们从事的事业的关心，在公司里面以各种各样的形式从内心中展示出来，而不一定在墙上贴，不一定在身上穿，不一定喊口号，但是我们通过各种各样的努力去为客户做贡献。
我另外看到的情况是我们离客户远了。我不知道在座所有的干部、所有的同事，花多少时间倾听客户。这一年我收到客户的信不少，这些信让我反思，是不是公司大了，我们确实应该离客户远一点儿，是不是应该松懈。我们公司还不大，我们公司才5000人，我们会到10万人，会到15万人，现在才是8年的公司，我们还有92年要走。
我也看到另外的情况，我们干部离员工远了，很多员工开始不敢跟干部交流了。我今天早上刚刚跟M级别以上的干部交流，我说我越来越寂寞。在1999年、2000年、2001年创业的过程中，到了周末，到了节假日，会收到很多短信，很多同事会打电话问声好，周末的时间下下棋、打打牌。
当然有人说，第一因为你忙了，我不想打扰你；第二是因为我们也很忙，难得有个周末。我完全理解，但是从背后和深层次来看，我们之间的感情在稀释。阿里巴巴是一个大家庭，我们希望在工作中Professional（专业），在平时我们是朋友。
——摘自《马云：2007年集团年会讲话》
背景分析
马云曾说：“团队内部要有一个好的沟通氛围，工作上什么事情都可以沟通，这样的团队才是有战斗力的。”
在阿里巴巴创业初期，各位创业元老经常争论，有时候争论过了头，个人情绪化的问题都爆发了出来。为了避免因为这些争论影响团队的合作，阿里巴巴制定了一个原则——简易。要求非常简单，我对你有意见，我就应该找到你，找到门口，谈两个小时，要么打一场，要么闹一场，我们俩把问题解决掉。如果你对我有意见，你不来找我，而去找第三方的话，你就该退出这个团队。
随着阿里巴巴的不断发展，面对面的直接交流已不可能。为了保持整个团队的无障碍沟通，阿里巴巴充分利用了互联网的便利。马云在一次演讲中说道：“我们反对在内网实行匿名制。我们倡导的是open的文化，匿名制只会使人与人之间互相怀疑、猜测，他可以很不负责任地说一些很不负责任的话，或者他说的话是负责任的，但他又不愿意说他是谁或别人是谁，而使公司的员工都会在猜测。阿里巴巴是所有员工的，是股东的也是我们会员的。我们没有什么话不可以说。现在我们开设了一个open@alibaba-inc.com的信箱，大家可以不落名。我们很欢迎大家来信，并且保证一定有答复。”
因为有健康的沟通文化，阿里巴巴没有小的利益集团，也没有利益集团间的相互斗争，人们相处轻松愉悦，促进了整个团队的健康发展。
拓展透析
在庞大的组织中，建立四通八达、自由交流的信息沟通网络和方式，可以改变文山会海、拖拉作风、官僚主义等恶习，提高组织工作的效率。
在一个群体中，要使每一个群体成员能够在共同的目标下，协调一致地努力工作，就绝对离不开沟通。沟通，是人类活动和管理行为中最重要的职责之一。因此，企业的管理者应该特别注重培养企业的沟通文化。
杰克·韦尔奇被誉为“20世纪最伟大的企业领导人”之一。在他上任之初，GE内部等级制度森严，结构臃肿。韦尔奇通过大刀阔斧的改革，在公司内部引入非正式沟通的管理理念，对此，韦尔奇说：“管理就是沟通、沟通、再沟通。”
GE最成功的地方，是杰克·韦尔奇在公司内部建立起来的非正式沟通的企业文化。通过这种非正式沟通，韦尔奇不失时机地让人感到他的存在。而且，使公司变得“非正式”意味着打破发布命令的链条，促进不同层次之间的交流，改革付酬的方法，让雇员们觉得他们是在为一个几乎与人人都相知甚深的老板工作，而不是一个庞大的公司。
韦尔奇比他人更知晓“意外”两字的价值。每个星期，他都会出其不意地造访某些工厂或办公室；临时安排与下属经理人员共进午餐；工作人员还会从传真机上找到韦尔奇手书的便笺，上面是他遒劲有力又干净利落的字体，所有这些的用意都在于领导、引导和影响一个机构庞大、运行复杂的公司。韦尔奇最擅长的非正式沟通方式就是提起笔来写便笺，目的就是为了鼓励、激发和要求行动。韦尔奇通过便笺表明他对员工的关怀，使员工感到他们之间已从单纯的上级与下属的关系升华为人与人之间的关系。
GE的一位经理曾这样生动地描述韦尔奇：“他会追着你满屋子团团转，不断地和你争论，反对你的想法。而你必须不断地反击，直到说服他同意你的思路为止。而这时，你可以确信这件事你一定能成功。”这就是沟通的价值。
韦尔奇曾说：“我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。”“良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制订计划。真实的沟通是一种态度与环境，它是所有过程中最具互动性的，其目的在于创造一致性。”沟通是为了达成共识，而现实沟通的前提就是让所有人一起面对现实。
企业是个有生命的有机体，而沟通则是机体内的血管，通过流动来给组织系统提供养分，实现机体的良性循环。如果缺乏沟通，或沟通不畅，将会给企业造成巨大损失。善于沟通的企业管理者都很清楚，沟通创造透明，而培养团队内部的沟通文化会让企业的管理更加高效。
2.守住我们的共同目标
我做过这样的调查，90％的企业家不认同我这个观点。我见过所有世界500强的企业，都讲这个。讲来讲去就是这两点：价值观和使命。
宋朝的梁山好汉108将，如果他们没有价值观，在梁山上打起来还真麻烦。他们有一个共同的价值观就是江湖义气，无论发生什么事都是患难兄弟。这样的价值观让他们团结在一起。108将的使命就是替天行道，但是，他们没有一个共同的目标，导致后来宋江认为应该投降，李逵认为我们打打杀杀挺好的，还有些人认为，衙门不抓我们就很好了，结果到后来整个队伍崩溃。所以，一定要重视目标、使命和价值观。
——摘自《2002年6月宁波会员见面大会演讲》
背景分析
企业家最成功的地方在于他能在企业使命上充分发挥领导力，而不是简单地带领员工去实现目标和利润。马云说：“不要让同事为自己干活，而要让同事为企业的目标和理想干活。”共同努力，团结在一个共同的目标下面，要比团结在一个企业家底下容易得多。企业家首先要说服大家认同共同的使命，而不是让大家为他个人干活。拥有了统一的目标和使命，企业全体员工就会朝着同一个方向前进，使自己的潜能得到不断的发挥。
马云说：“当自己有一个傻瓜时，自己会很痛苦；有50个傻瓜是最幸福的，吃饭、睡觉、上厕所排着队去。当自己有一个聪明人时很带劲儿；当自己有50个聪明人实际是最痛苦的，谁都不服谁。”马云认为自己在公司里的作用就像水泥，把许多优秀的人才黏合起来，使他们的力气往一个地方使，这就是他的工作。
在企业里，要加强员工对企业目标的认同感，这样才能激发他们的工作热情。这就需要确定一个明确的、具有可操作性的目标。马云建议说，如果给公司指出一个目标，这个目标必须非常明确、清晰，使整个公司从总经理到门口传达室的老大爷都得知道这个目标。当人们行动有了明确的方向，而且不断地与目标加以对照，人们的行为动机就会得到维持和加强，同时也会自觉地克服一切困难，努力达到这一目标。
因此，2004年，阿里巴巴重新确定公司目标：第一个是做102年的公司；第二个是做世界十大网站之一；第三个是“只要是商人，一定要用阿里巴巴”。
此后，马云又进一步思考那些伟大企业继续发展的深层次原因。他认为，2003年阿里巴巴在B2B领域发展得很好，怎么走下去，他很迷茫。当他站在第一的位置上，往往不知道该往哪里走，因为第二、第三可以跟着第一走，但是第一没有参照物。那时他就是凭着使命感做出一系列决定的。
拓展透析
没有明确的目标，或是目标不专一的企业，再勤劳也是徒劳，就像一艘没有目的地的船，如果有目标、有方向的话，就算是中途遇到风浪，风浪停息后，还是可以调整好方向，向着目的地驶进。
壳牌石油公司的创立源于马库斯·塞缪尔的敏锐。他在10岁时就与父亲一起闯荡远东，把贝壳卖给箱包制造厂，用作装饰，然后再运到伦敦销售。
在多次的航程中，塞缪尔经常看到美国石油巨头洛克菲勒家族的油轮，这个无名小卒竟然从这些冒着浓烟的油轮上看到了自己的前途，敏锐的直觉告诉他：石油真是个不错的生意！从此以后，他放弃了一辈子卖贝壳的念头。
当他扩大了贝壳生意，赚取到足够的资金后，立即进入能源业。但是塞缪尔没有足够的资金经营石油，他先把远东的煤炭运到日本销售，完成了资本的原始积累。
随后，他组建了自己的石油公司，由于是从贝壳生意起家，石油公司的名字就叫壳牌石油公司。这个公司至今都坚持着塞缪尔的伟大信念：瞄准目标吧，没有不可能发生的奇迹！
建立目标管理制度的一个关键点，是要让企业的高层管理者们对整个企业进行一次深刻的考察，目的是了解本企业的目标、人力情况、本企业的优劣势以及本企业可用资源的状况等。通过对企业的经营实况做一番衡量，可以决定应从何处着手及应如何着手建立目标管理制度，才能取得最大的效果。通常应考虑以下问题：
（1）目标管理制度能否成为一项正式的制度，倘若要成为正式的制度，那么应该“正式”到什么程度。
（2）是否全部管理层都应参与。
（3）制度的推行，是仅以企业的某一部门为限，还是应在整个企业全面推行。
（4）推行目标管理制度，是否与绩效奖金制度相结合。
（5）此项制度推行时，应与企业内部的管理信息系统及其他有关制度建立怎样的关系。
（6）推行目标管理制度之前，是否先有一段试行期。
（7）是否应该先从企业内某一部门或某一管理层开始，然后再根据推行的经验决定是否扩大。
