架构组织：高落实型团队的落实分工
马云坦言，自己最欣赏的就是唐僧师徒团队。“唐僧是一个好领导，他知道孙悟空要管紧，所以要会念紧箍咒；猪八戒小毛病多，但不会犯大错，偶尔批评批评就可以；沙僧则需要经常鼓励一番。这样，一个明星团队就形成了。”在马云看来，一个企业里不可能全是孙悟空，也不可能都是猪八戒，更不可能全是沙僧。“要是公司里的员工都像我这么能说，而且光说不干活，会非常可怕。我不懂电脑，销售也不在行，但是公司里有人懂就行了。”
阿里巴巴曾有令互联网同行羡慕不已的梦幻“四O”组合：CEO（首席执行官）马云、COO（首席营运官）关明生、CTO（首席技术官）吴炯和CFO（首席财务官）蔡崇信。
蔡崇信在阿里巴巴刚成立时加入，就任CFO。他的到来，使阿里巴巴真正开始了规范化运作。蔡崇信放下70万美元的年薪，投奔马云，每月只拿500块人民币的薪水。在湖畔花园，蔡崇信和第一批员工讲股份、讲权益，将18份完全符合国际惯例的英文合同，让马云和“十八罗汉”签字。
如果没有蔡崇信的加入，阿里巴巴会是一个家族企业，会一直以“感情”和“义气”来维持团队。蔡崇信将阿里巴巴做成了规范公司，并以正式合同的形式，将最初的创业团队绑在了一起。这是至关重要的一步，阿里巴巴因此能将最初的创业激情和团队文化一直维系下去。
关明生在2001年年初加入阿里巴巴的，就任COO。当时因为遭遇互联网寒冬，阿里巴巴前期的全球扩张留下了烂摊子，这是阿里巴巴在成长期遇到的最大困难。关明生到来后，执行B2C，拆除海外分公司，收缩全球市场，“回到中国”，并以强力的手腕裁掉大批员工。关明生对阿里巴巴最大的贡献，在于将马云最初提到的团队文化和创业精神发挥到极致，使得马云逐渐成为阿里巴巴的“精神领袖”。
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2007年12月1日，阿里巴巴团队获得“2007年最聚人气团队奖”。马云作为代表上台领奖时，作了获奖感言：“阿里巴巴可以没有马云，但不能没有这个团队。”
马云曾多次强调，创业要找最合适的人。什么才是“最合适”的人呢？马云有自己的基本要求：
第一，互补性要强。进行团队选择的时候，必须看清每个人的长处，而一些小的缺陷要学会包容。选择互补性强的团队并非只是说性格上的互补，而是每个人长处的互补，这其实涉及分工的问题。
第二，要善于沟通。企业是利益共同体，双方都有责任主动去沟通。有效的沟通是强大执行力的前提，只有把每个人的想法理解到位，才会获得好的执行效果，而理解的前提就是有效的沟通。
第三，能共同承担责任。创业的过程是一个不断犯错误、不断学习改进的过程。总结错误是一笔很大的财富，每个人都要为错误承担责任，而不是互相指责。
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正是马云有着共同梦想的创业者们，推动着阿里巴巴不断发展、壮大。
从马云的唐僧师徒团队，我们可以看到。高落实型团队必须具备5个构成要素，即5P：目标(Purpose)、人(People)、定位（Place）、权限（Power）、计划（Plan）。
团队要素示意图
1.目标（Purpose） 团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航。团队的目标必须跟组织的目标一致。团队目标要具体到每个团队成员身上，大家合力完成这个共同的目标。阿里巴巴的目标是做网上帝国。
2.人（People）
人是团队建构的核心力量。人数根据团队目标而定，通常3个或3个以上的人就可以组成一个团队。阿里巴巴的梦幻组合。
3.定位（Place）
定位包含两层意思：一是团队的定位。团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属。二是团队成员个体在团队中的定位。作为成员，在团队中扮演什么角色，是制订计划还是具体实施或评估。马云和他的团员都有自己的角色。
4.权限（Power）
权限也包含两层意思，其中明确团队的权限更为重要：团队在组织中拥有的权力，比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。另外，也要明确个人在团队中的权力，如否定权或者决策权，等等。
5.计划（Plan）
目标的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。提前按计划进行可以保证团队的进度，只有在计划的操作下团队才会一步一步地接近目标。
这5个要素构成了一个高绩效团队的基础，并贯穿于团队运作的整个流程之中。
团队流程示意图
要提高落实力，必须明确这5个要素。在决策的过程中，要以团队的目标为导向，量化目标。通过积极有效的沟通，制订切实可行的计划；根据团队成员的不同优势明确各自的分工。在组织允许的范围内，利用一切可以利用的资源，完成组织交给的任务，达到团队预期的目标。
流程监督：堵住落实环节中的“价值漏洞”
落实过程中不仅要做好自己的工作，还要对其他人负责，这样就可以形成一个有效的监督流程。保证产品质量、及时发现问题，跟踪监督。
一项工作的落实需要经过无数人、无数环节；要保证一块原材料到最后是一件有价值的成品，就需要在落实过程中加以监督，堵住出差错的漏洞。
有一家企业，频频出现产品不合格问题，于是管理者聚集在一起，探讨解决方法。最后，他们提出了一种前所未有的方法来解决产品的质量问题。
这个方法就是推行上下工序的索赔制度，简单地说，当一道工序出现问题的时候，处于这一工序的员工有权向上一道工序的员工追究责任，直到找到问题为止。所以，每一道工序的员工都有责任去监督上一道工序的质量问题。为保证这一制度的顺利进行，企业还专门成立了以工人为主题的索赔仲裁委员会，专门处理员工的责任纠纷问题，到最后，70%的纠纷都由员工自己处理了。
对上一道工序来说，他承担着考核与监督的责任；对下一道工序来说，他又是责任的承担者。如果他不能很好地落实自己的责任，下一道工序就要受自己的影响，从而完不成任务，所以下一道工序就会向他索赔。
所以，员工不仅要做好自己的工作，而且要对自己工作负责，这样就可以形成一个有效的监督流程。这样做的好处是：首先，能够保证产品的质量；其次，能够及时地发现问题；最后，可以起到很好的监督作用。
海尔电冰箱厂有个材料库，楼高五层，整个大楼有2945块玻璃。为保证这两千多块玻璃“日清日洁”，主管在这2945块玻璃的角上设置了编号小条，条上写有擦玻璃人和监督者的编码，发现哪一块玻璃脏了，马上就能找到这两个人。海尔电冰箱，从钢板成型到冰箱出厂，共有156道工序、545项责任，因为责任落到了实处，所以保证了质量。用海尔的话讲，“总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。”
红梅集团包装分厂三工段的大厅里，一条彩塑横幅特别醒目——“把简单的事情千百次地做好就是不简单”。三工段段长高颖把这句话当做自己的座右铭。平日里快人快语、风风火火的她带领工段上59个姐妹完成的就是一项看似简单却异常烦琐的工作——每天要完成65吨，也就是6500箱成品味精的包装任务。如果按照市场上最常见的100克／袋来计算，人均每天要称量、封口1.1万袋，劳动强度之大可想而知。“加班加点是家常便饭，但对于我们来说，这个简单的工作实在是不简单，在上万袋包装中，不允许出现一分一毫的纰漏。”在高颖的心目中，她是企业产品质量最后一个环节的守护人，而质量直接关乎红梅品牌的口碑。为了把简单的事情千百次、千万次地做好，高颖创造性地探索出了一整套严谨的考核管理制度：全员参与、全方位覆盖、全过程监督的质量控制办法；随机抽检揭示板、质量“零缺陷”公告台、“三全活动”奖励基金、“一分钟段长”换位演讲、“质量小教员”讲课记录等。这一系列生动、高效的措施实施以来，三工段的质量管理和员工素质都有了脱胎换骨般的变化。
无论是海尔实行的“人人都管事，事事有人管”，还是红梅集团包装分厂三工段采用的考核管理制度，其目的都是实行流程监督，堵住了落实环节中的“价值漏洞”。
在落实工作中，既需要员工的责任监督，也需要有企业的制度监督。只有这样，才能保证每一个环节的质量。
强化执行：落实是毫无条件地执行下去
无论在什么时候，执行力强的员工无论遇到多大的困难，都能够毫无条件地执行下去。
美国ABB公司董事长巴尼维克说的：“一个管理者要想取得管理上的成功，5％在战略，95％在执行。”可以说，没有执行力，就没有企业的核心竞争力。
很多企业家会有这样的共识，凡是发展快且发展好的世界级公司，都是执行力强的公司。IBM总裁郭士纳认为：“一个成功的公司管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。”
美西战争爆发后，美国必须立即跟反抗西班牙统治者的起义军首领加西亚取得联系，而加西亚在古巴丛林的山里——没有人知道他所在的确切的地点，所以无法带信给他。然而，美国总统必须尽快获得他的合作。怎么办呢？
有人对总统说：“有一个名叫罗文的人，有办法找到加西亚，也只有他才找得到。”他们把罗文找来，交给他一封总统写给加西亚的信。
罗文在接到总统交给他的“送信”任务后，马上无条件地立即执行，并克服了常人难以克服的种种困难。他将个人的生死置之度外，战胜了艰难险阻，终于在预定的时间内把信送到。
罗文独自一人在密林中迂回前行了整整三个星期，用一双脚穿越了险恶之地，完成了这件“几乎不可能完成的任务”。
接到任务后，毫无条件地去执行，并排除万难完成工作，是一名员工完美的执行能力的高度体现。像罗文一样的送信者，是高效执行的员工。
