一、案例分析
海尔并购红星
并购背景：
海尔并购红星前实力：1991年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的琴岛海尔集团公司，1993年9月更名为海尔集团，产品以制冷设备为主。1993年7月集团与意大利梅洛尼设计股份有限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。1994年集团实现销售收入25.65亿元，利润2.1亿元，生产洗衣机71.3万台。1995年5月海尔洗衣机“玛格丽特”被评为1995年中国市场十大畅销洗衣机之一。
青岛红星电器公司：该公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有3500多名员工，曾年产洗衣机达70万台，年销售收入5亿多元。但从1995年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，资产负债率高达143.65%，资不抵债1.33亿元。
并购目的：
中国家用洗衣机行业快速发展始于70年代末，1995年总产量达到约950万台。一般而言，家用洗衣机可分为单桶、双桶半自动洗衣机及全自动洗衣机，而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型，1995年时大多数厂商已不再生产。双桶半自动较全自动便宜，是当时中国市场的主流，而滚筒在欧洲较为普遍，但在亚洲以波轮更为常见。
对于当时总容量达900多万台的洗衣机市场，海尔70多万台的生产量显然是一个不大的数目。而且海尔洗衣机当时以滚筒为主，产品系列比较单一，要想扩大自己的市场份额，它必须扩大生产能力，提高产品线的长度。
红星电器作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都应是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔当时已经以管理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。市政府的出面使得这一并购进行得十分顺利。而且由于是由市政府将红星整体划归海尔，不需海尔出资，这大大降低了并购成本，这恐怕也是海尔认为红星并购案例是它所进行的最成功并购的原因之一。通过这一并购，新成立的海尔洗衣机有限公司不仅将原有的生产能力提高了一倍，产生了规模经济，并且极大地丰富了自己的产品线，大大增强了自己在洗衣机市场上的竞争能力。
并购整合进行曲：
组织结构的变化：1995年7月4日，青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。
接管过程：
第一，文化先行。
1995年7月4日，海尔电冰箱股份有限公司副总经理柴永森奉命来到由红星电器公司更名的海尔洗衣机有限总公司，就任党委书记兼总经理。划归之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定一个思路：海尔的最大优势是无形资产，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想；重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，是最重要的一招。
海尔集团副总裁杨绵绵首先率领海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员，在划归的第二天便来到红星电器公司，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，开始植入并同化“红星”的员工。
随后，张瑞敏又亲自到红星，向中层干部们讲述他的经营心得，解释“80/20管理原则”，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。
“企业最活跃的因素就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80%的责任。”
在当时的环境与情况下，令“红星”中层干部们耳目一新的“80/20原则”、关于解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板原则”、以及引用的中华民族的古训：“德，才之帅也；才，德之资也”，均唤起了“红星”广大中层干部曾经沉沦或消沉的心。
张瑞敏进而从分析企业亏损引申出海尔OEC管理，要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果，从今天出成果，全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制，日事日毕、日清日高。
他提出，当前要群策群力，从三方面做起：首先，以市场为中心，卖信誉，不是卖产品，一切工作都要围绕顾客需要和市场满意来做；其次，降低成本，增加赢利能力，用最小投入得到最大产出；最后，从现在起，每天做出计划，目标量化分解到人，抓紧抓死，要在2～3年内争创中国洗衣机第一名牌，最终在国际上创名牌。
第二，“范萍事件”。
应该说3500多名红星电器公司员工，当时对企业划归“海尔”表示了欢迎和拥护的态度，但由于企业文化、企业管理、员工素质等方面的差异，人们对海尔的管理方法，在理念上存在着认识偏差。
海尔的管理指导思想立足“以人为本”。对此，以柴永森为首的新领导班子，没有简单地采用单纯说教的方式，而是抓住发生在员工身边的典型事例来引导人们自觉地进行观念上的转变，开始了真正意义上的“攻心为上”。
一天，洗衣机生产车间发生了这样一件事：质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。这本是一件小事，因为过去企业发生质量问题从来都是罚一线工人，但若是用海尔的管理观念来看这件事，则不应该如此简单处理，当事者周围的干部们更应当逐级承担责任，针对这件事，他们利用集团主办的《海尔报》，开展了《范萍的上级负什么责任》的大讨论，并配发了评论《动真格的，从干部开始》。
以此为出发点，柴永森督促下级部门迅速处理企业数年来的洗衣机存库返修问题，但拖拉惯了的下级部门认为此事无关紧要，并没有按期照办，柴永森据此引咎自罚500元。
这种先罚干部的管理极大地刺激了原红星人，尤其是企业里的干部，开始认识到管理的差距与不足。
同时，干部红黄榜也开始设立，先后有10名干部对自己工作的失误进行了自罚，许多长期难以根除的质量、供货、干部作风等问题由此得到解决。
抓住员工观念已有所转变的心理转型时机，柴永森恰到好处地组织全体员工分批参观海尔电冰箱等企业，使他们亲眼目睹海尔科学有序的管理现场，集团OEC管理，寻找自身差距。海尔现场管理的精髓是“责任到人”，“人人都管事，事事有人管”，除去生产环节，哪怕是车间里一扇窗户的玻璃，其卫生治理也有一定员工负责。而该公司现场管理原来最大的弊病就是责任不清，出了问题谁也不负责任。
参观回来后，该公司各分厂都把严抓现场管理，落实每人、每事、每天的责任，作为开展工作、上水平的突破口，各分厂领导每天至少有6小时靠在现场，抓薄弱环节，解决实质问题，促使现场管理水平每天都有提高。过去现场管理较差、各种物品乱堆乱放的总装分厂的现场面貌从此变得整洁而有条理。
第三，市场理念的导入。
“我们一切工作的效果，最终是通过市场来反映的。”海尔集团这个经营理念，也努力在海尔洗衣机有限总公司得到推广。
正是在文化的这个最软的地方获得认可后，海尔的其他整合措施才陆续出台：首先，建立健全了质保体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠保证。
其次，建立高效运作机制，全面调整内部机构，撤销34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行五部一所管理。按照“公开竞争、择优上岗”原则，中层干部从105人减至45人。
再次，改革干部制度。变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门干部岗位，仅销售部门即招聘了50多名大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新的启动点。
最后，红星调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时投放国内市场，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名为“小神泡”。两种新品牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，使失去的洗衣机市场重回“怀抱”。
1995年年底，该公司根据争创中国洗衣机第一名牌这个目标要求，进行了力度较大的产品结构调整，下马了一批商场滞销产品，同时确立了加速开发市场畅销的“小神童”、“小神泡”系列洗衣机目标，保证每月开发一种新产品。
整合的成效：
红星公司企业在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低15.3元，按每年60万台产量计算，一年可降低成本近1000万元。在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为赢；9月赢利2万元，10月赢利76万元，11月赢利100多万元，12月赢利150多万元，企业终于出现了越来越好的发展态势。
分析：
1.为什么海尔可以成功地改造红星？
2.从组织变革的角度分析海尔改造红星的步骤和策略。
3.用企业文化注入的方式进行企业改造的条件是什么？存在的风险是什么，如何防范？
二、实践训练
1.实训项目
走访一个单位，比如企业、事业单位或者政府机关等。通过调查分析了解清楚这些组织中存在的管理问题以及改革发展的应对措施。
2.实训目的
增强学生对组织变革和发展的科学认识。
3.实训组织
每组同学合作了解走访单位的实际情况，并对该单位现存的问题进行分析，提出自己关于如何改革发展的建议，并写一份1500字左右的实训报告。
4.实训考核
每位同学将实训报告交任课教师批阅。
