流程优化的基本方向是：
1工作内容由单纯性变为综合化。一些工作由原先几个人做变为一个人做。即将一个人做一项工作转变为一个人承担几项任务。任务的合一有利于企业与外界，特别与客户的接触更集中有效。
2减少控制与检查。新流程要精简结构，使原先被分割的活动联系得更紧密，撤销不必要的控制与检查的流程。
3新流程可以超越组织界限来完成工作。工作单位由职能部门变为流程工作小组，组织结构趋向扁平化。起上传下达作用的中层组织可以大幅精简。
四大方法强化执行的操作性
一、KISS法
KISS法是美国在线公司的CEO凯斯提出的，即Keep it simple、stupid——把事情简单化、易懂。
任何复杂的事情都可以简单化；任何难懂的东西也都可以变得浅显易懂。
让事情简单易懂，是强化操作性的一种方法。
面对难度大的工作，我们可以用许多方法，使问题变成一个个可以解决的步骤，使一个大难题分解成多个较易解决的小难题，这样执行起来就会轻松很多。
有一个这样的案例：第二次世界大战期间，通用公司接下了一个艰巨的国防任务：负责制造一种新型的高准度，而且是首次使用电子器材的投弹瞄准器。
通用的管理者知道，这种工作需要技术高超的工人来完成。可大战期间，连一般工人都找不到，更何况是高水平的技术工！
但是通用有一位德雷斯塔特却充满信心地说：“我们一定能做到。”
当时唯一能充当劳动力的，就是那些黑人妓女。德雷斯塔特于是大量雇用了这些女性，同时还将她们的鸨母找来管理她们。
大家都觉得德雷斯塔特疯了：这些人怎么能做好这种技术含量很高的工作？
这些妓女都目不识丁，她们连工作手册都看不懂。
但德雷斯塔特却胸有成竹，他首先亲自做了十几个投弹瞄准器，叫人用摄影机拍下了制造的全过程。
然后，他用放映机向女工们播放每一个画面，并加上一连串的信号灯指示：红灯表示已经做完的部分，绿灯显示即将进行的工作，黄灯则告知这些女工，下一步之前，该注意的事项。很快，这些不懂技术的女工们就交出了令人满意的成品，而且因为操作步骤简单易懂，她们的生产量比以前那些技术纯熟的技工的生产量还高。
技术含量再高的产品，其实也是通过一个个简单的流程来完成的，只要将它分解成简易的步骤，简化成人人都能看懂的东西，那么即使是目不识丁的人，也能够掌握。
执行就要尽量简单、可行，做到人人听得懂，个个看得明白。
其实，任何工作都一样。再复杂的工作，都是由一些简单的步骤组成的，将操作性细化和简化到每一个步骤中，就会化繁为简，化难为易。
二、以编码法强调操作性
编码是20世纪人类最伟大的发明之一。一个很明显的例子，就是当我们去超市购物时，编码能够让收银员面对超市千万种不同价格的商品，有条不紊地进行货币交换，编码收款方式变得简单，便于操作。
在发达国家，编码已经应用于各行各业，如果某种商品出了问题，利用编码就能很快查到源头和相关责任人。
法国人向来以浪漫著称，就连小小的鸡蛋，也被称作“幸福或不幸福母鸡下的蛋”。
原来，为了确保质量，每个鸡蛋都有专门的编码，通常，编码由三个部分字符组成，分别代表母鸡的饲养方式、出产国和饲养场地。编码的第一部分数字为0～3，代表母鸡不同的饲养方式。
“0”号蛋是生物蛋，母鸡生活在大自然中，没有固定的鸡舍，自由觅食，饲料里没有化学添加剂，除了生病，这种鸡平时不打预防针。
“1”号蛋是露天饲养场里养的母鸡下的，除了自由觅食外还添加了人工饲养，要定期打预防针，有固定鸡舍。以上这两种母鸡被认为是“幸福的母鸡”。
“2”号蛋是圈养母鸡下的蛋，这种母鸡也还算“幸福”，饲养场地比较宽松。
“3”号蛋则是笼中之鸡下的，是被认为“最不幸福的母鸡”。一天24小时待在笼中，生活环境比较拥挤。
由于饲养方式不同，蛋的质量也有好坏之分，价格区分也很大。“0”号鸡蛋价格最贵，“1”号鸡蛋售价也比较贵，“2”号鸡蛋是市场上最普遍的，价格一般，而“3”号鸡蛋是很多法国人不愿意购买的。
第二部分编码，表示鸡蛋出产地，一般都是“FR”，（France法国的简称）。最后一长串阿拉伯数字则表示产蛋的母鸡所在的养鸡场、鸡舍或鸡笼的编码。
有了这些编码，鸡蛋质量只要有半点问题，有关部门就会顺藤摸瓜，一直追查到养鸡场或鸡笼。
为每个鸡蛋打上编码，看似烦琐，但作用不小。一方面，编码在手，能直接找到产品质量的责任源，简化了责任流程，解决问题就容易了许多；另一方面，它能规范行业的标准，使饲养企业努力打造自己的信誉和品牌。
在工作中，我们也能通过编码，准确辨别商品的所有信息，使工作变得简单，便于管理，更具操作性。
三、以程序化强化操作性
执行程序化能告诉我们先做什么，再做什么，“有章可循，有条不紊”。这样看上去有些死板，但对于执行却是很有效的。
企业都将程序化作为强化操作的一个重要手段。我们来看看麦当劳是如何要求厨师将洗手这项工作程序化、以确保食品的安全和卫生的。
在麦当劳，首先对洗手的时间作出了明确的规定：
1使用或清洁卫生间之后。
2进入厨房和接触食品前。
3休息后。
4在清空垃圾箱或接触垃圾之后。
5进行餐厅清洁工作后。
6在做了不卫生的动作之后，例如：摸鼻子或头发。
7在接触染有病菌的表面或物体后，例如：门把手。
8和他人握手之后。
9在接触生的冷冻牛肉饼或生鸡蛋之后，在接触面包或汉堡以前。
所有麦当劳餐厅都安装了定时洗手系统，以达到洗手标准。这一系统能促进所有员工按时洗手，每小时至少1次。这样可降低由双手带来的潜在的食品污染。
接着，麦当劳对洗手的步骤、顺序也作出了明确的规定：
1用清水打湿双手。
2在手部涂麦当劳特质杀菌洗手液。
3双手揉搓至少20秒钟，清洗手指之间、指甲四周、手臂直至手肘部位。
4用清水将上述部位彻底冲洗干净。
5用烘手机烘干双手。
这样一来，就能保证食品的卫生，并且确保执行到位。
四、以定量法强化操作
定量对于执行到位是非常重要的，这也就是要量化目标。把具体目标定量化，将一个大的目标分解成数个小目标，明确到每个人身上。这样，操作就容易到位。
我们不妨借鉴一下海尔集团推行的做法，如“妙用‘资源存折’”：
在海尔集团中事业部信息塑胶分厂喷涂车间，喷漆工刘忠计的工位上挂着一张每天都更新数据的“资源存折”，上面的数据显示：
2002年12月29日，他给25英寸电视机前壳喷漆时，油漆的“额定用量”是1187千克，而他的“实际用量”是1196千克，折合成金额，亏损675元，按10％兑现，当天他欠企业0675元。
2003年1月5日，油漆的“额定用量”是1878千克，而他的“实际用量”是1391千克，到当年已经累计挣到了4555元。
原来，这个“资源存折”和“银行存折”是一个道理，也有“贷方”和“借方”。贷方是企业，上面记录着企业按操作标准应该为员工提供多少资源；借方是员工，上面记录着员工在实际工作中使用了企业多少资源。借贷相抵，得出一个数，便是这个员工收入的盈亏数。
这个量化目标的方法非常简单明了！这样，员工就能够根据具体的数字来确定工作中要达到的目标，确保资源的有效利用，杜绝浪费。
这是写在《海尔的故事与哲理》一书中的一个著名案例。它说明：海尔的节约是从一分一厘开始的。其做法是将目标分解，落实到每一个岗位、每一个人。
每个企业、每个人都有自己的目标，但目标不是喊出来的，而是要通过量化、分解，通过具体操作来实现。质量还可用于其他的工作中，它所起的作用就是使执行变得更具操作性，保证执行到位。
